Основни принципи за развитие на регионалните продажби. Развитие на консултантския бизнес в руските региони

Решението за развитие на регионални продажби води до необходимостта от вземане на стратегически важни решения, например промяна на системата за продажби и мотивация на персонала. Уви, компаниите не винаги успяват да увеличат обемите на продажбите в регионите. В много случаи корените на проблема се крият именно в недоразумение, какво трябва да се направи, какви канали да се свържат и върху какво да се съсредоточим. И така, нека го подредим.

Има 3 етапа на развитие на продажбите в регионите.

На първия етаппроизводителят просто иска да продаде продукта си в региона. Основната задача на регионалния мениджър са продажбите. Той може да го изпълни чрез търговци на едро. Струва си да се отбележи, че в този случай продажбите ще останат неактивни, тъй като търговците на едро продават от склада на тези, които идват. Производителят не може да контролира дали продуктът се предлага в търговски обекти, в каквото и да е количество или на каквато и да е цена. Но в същото време има необходимия обем на продажбите.

На втория етаппроизводителят обмисля къде точно се представя продукта му и как да осигури покритие на желаната територия. За целта регионалният мениджър трябва да потърси дистрибуторски партньор, чрез който да управлява търговията на дребно. Основните критерии за избор на този етап са броят на обхванатите търговски обекти, системната работа с търговията на дребно и наличието на автоматизация.

На третия етапПроизводителят иска да подобри качеството на работа и мисли за управление на рафтовете. Тук той обръща внимание на наличието на стоките си в конкретни търговски обекти на рафтовете. За да гарантира това, регионалният мениджър трябва да намери дистрибутор, който освен с дистрибуция на продукти, се занимава и с мърчандайзинг.

Да приемем, че компанията вече работи в регионите, някъде чрез търговци на едро, някъде чрез дистрибутори. Ръководството решава да развие регионални продажби. Въз основа на класификацията на етапите, за това е необходимо да се ангажирате с висококачествена работа с търговски обекти и да обърнете повече внимание на управлението на продажбите на територията.

Има няколко стратегии:

Фокусирайте работата на търговските представители по общи цени върху продукта на производителя. Това може да стане само ако делът на обема на продажбите по производители в общата ценова листа е повече от 30%. Въпреки това остава неуправляема система за продажби, в която търговските агенти сами избират какво е най-добро за продажба. Най-често това е продукт, който генерира брутни продажби с минимални маржове, докато те избягват нови продукти, отчитат собствените си предпочитания и намаляват перспективите за разработване на нови продукти. Прочетете кои можете да използвате, като следвате връзката.

Създайте фокус екип, който ще включва 2-3 производители.Тази опция е по-добра и по-ефективна от общата цена. Тук е важно да създадете силно портфолио и да подберете не само групи от продукти, но и производители, които да бъдат единни в критериите за оценка. Това е предизвикателството за създаване на фокус екипи. В крайна сметка изборът по какви критерии да се оцени работата на технологичния процес и за какво да се плати може да бъде труден.

Създайте свой собствен изключителен екип при дистрибутор или отворете свой собствен клон. Но не трябва да стартирате ексклузивен екип, ако продуктът ви не е известен на пазара. Ще бъде трудно за търговския представител да влезе в търговията на дребно с нов продукт. За нея ще бъде трудно да реагира на това, така че въвеждането на изключителна команда в началния етап не се препоръчва.

Заключение

Основното нещо, което трябва да запомните е, че последователността и наличието на силна марка са ключови фактори за развитието на регионалните продажби. Разбира се, компанията иска бърз ръст на печалбата и навсякъде. По-ефективно е обаче да го правите постепенно. Използвайки примера на един регион, можете да идентифицирате грешки и да прецизирате стратегията си, което значително ще намали разходите ви.

Ние работим върху нов качествен растеж в развитието на дистрибуцията индивидуално за това как да станем по-силни и по-печеливши

Консултирането, както всяка дейност, насочена към задоволяване на нуждите на клиентите, се развива между два полюса: пазара и технологиите. Всичко останало: бизнес процеси, фирмени структури, персонал, цени и приходи, разходи и възнаграждения на консултанти, външни и вътрешни организационни стратегии на консултантските компании и др. - в крайна сметка се определя от двата посочени полюса. Следователно можем да говорим за характеристиките, динамиката и перспективите на консултирането в регионите само въз основа на анализ на пазарите и консултантските технологии. В същото време използваните технологии до голяма степен зависят от спецификата на пазара.

Пазар на консултантски услуги в руските региони

Характеристики на пазара на консултантски услуги в регионите

Известно е, че основните клиенти на консултантските услуги са големите компании. Управлението на такива компании е съсредоточено основно в Москва и в по-малка степен в Санкт Петербург. Дори в случаите, когато юридическият адрес на компанията се намира някъде в Сибир или на север, нейните ръководни органи най-често всъщност се намират в Москва (RITEK, Norilsk Nickel и др.). Идвайки в регионите и отваряйки филиали, клонове или представителства, тези компании „носят“ със себе си консултанти, които обслужват компанията майка, Москва или чуждестранни консултантски фирми. Делът на местните консултантски компании е предимно за местния малък и среден бизнес. Някои консултантски компании от регионите пробиват на федерално ниво, но обикновено предоставят услуги на големи компании на федерално ниво в много тесни области. Регионалните консултантски фирми могат да се конкурират с големите столични и чуждестранни компании само благодарение на изключително високи компетенции в определени тесни области, което в никакъв случай не е обичайно. Що се отнася до такива фактори на стратегическа конкурентоспособност като активи, синергии между дейности и, най-важното, сила на марката и политически възможности, възможностите на регионалните компании са несравними с възможностите на капиталовите и чуждестранните конкуренти. Следователно основните сегменти на пазара за регионалните консултантски компании са малкият и среден бизнес.

В същото време малките бизнес компании не се нуждаят от управленски консултации, показващи търсене на правни, данъчни и финансови услуги, разработване на бизнес планове за получаване на заеми, обучение на персонала по прости въпроси (стандартно обучение за продажби и др.) И някои други услуги, строго погледнато, несвързани с консултации. Консултирането на малкия бизнес по правило се извършва от фирми, които само условно могат да се нарекат консултантски, или от консултантски фирми, които са диверсифицирали дейността си в сегмента на малкия бизнес по инициатива на местните власти и за да поддържат отношения с тях .

Преобладаването на сегмента на средния бизнес на пазара на регионални консултантски компании, поради редица причини, изброени по-долу, се отразява негативно върху доходите на компаниите и съответно върху размера на техните активи, но, както ще бъде показано по-долу, води до ускорено развитие на компетенциите.

Тъй като нивото на нужда от консултации в „развитите“ страни е много по-високо, отколкото в Русия, присъствието в региона на дъщерни дружества, клонове или поне представителства на чуждестранни компании инициира търсенето на консултантски услуги и е силен стимулатор за растеж на търсенето от „близки“ местни компании, първо, като ясно показват, че консултантските услуги са полезни, и, второ, като превръщат използването им в своеобразен атрибут на престижно поведение в бизнеса. Концентрацията в Москва на чуждестранни фирми, работещи в Русия, засилва търсенето на консултантски услуги. Регионите са почти лишени от такъв „допинг“, развитието на търсенето на консултантски услуги се дължи само на вътрешни причинии следователно силно се забави.

Средният бизнес като консултантски клиент има редица характеристики.

Първо, платежоспособността на този сегмент е относително ниска. Сумите, които могат да бъдат заложени в бюджетите на средните фирми за заплащане на консултантски услуги, са десетки и стотици пъти по-малко от сумите, които отделя големият бизнес.

Второ, собствениците, като правило, участват пряко в управлението на средния бизнес. Това има редица последствия. За разлика от големия бизнес, където решенията за привличане и избор на консултанти се вземат от наети мениджъри, които са получили подходящо образование, в средния бизнес това се прави от собствениците. Нивото на тяхното управленско образование (ако има такова) не им позволява да преценят целесъобразността от привличане на консултанти и разумен избор на консултантска компания. Първите срещи между потенциален клиент и потенциален консултант най-често са от уста на уста. Опитите на клиента да организира търг между консултанти най-често срещат липсата на каквито и да е обосновани критерии за избор на консултант. В същото време консултантските компании, предлагащи най-ниска цена, може да не бъдат избрани поради опасения, че ще бъдат „евтини“. Фирми, които професионално изясняват сложна проблемна област на клиента (доколкото е възможно в предварителни преговори), се отхвърлят поради подозрението, че се опитват да „напомпат“ повече проблеми и да надуят цената на работата. Фирмите, които предлагат да извършат диагностика на първия етап и след това да определят дали са необходими консултантски услуги и колко ще струват, се отхвърлят като „некомпетентни“ („не знаят веднага какво да правят“) и т.н. Често решенията по търговете се бавят с месеци, защото клиентът не знае как да вземе такова решение. По-късно се оказва, че исканата услуга е загубила своята актуалност и преговорите продължават за втора, трета и т.н. кръг със същия резултат - работата не тръгва.

Разбира се, това не се отнася за всички средни компании. Ръстът в квалификацията на мениджърите в средния бизнес (както служители, така и собственици) е очевиден. Това се дължи на нарастващото търсене на консултантски услуги. Трябва обаче да се признае, че нивото на транзакционните разходи при сключване на договор за консултантска работа със средни фирми е много високо поради горните причини.

Собствениците, в много по-голяма степен от наетите мениджъри, са склонни да оценяват рисковете от непродуктивни разходи, когато ангажират консултанти. Това е естествено, тъй като те рискуват собствените си пари. Въпреки това, опитвайки се да намалят рисковете, собствениците често изискват разкриване в предварителните преговори на такива подробности за бъдещата работа, които „насочват“ интуицията на собственика към желаното решение, последвано от заключението: „Това, което казвате, аз самият знам всичко, такива услуги са не е за мен." необходимо." Собственикът е напълно искрено уверен, че всичко, което сега разбира, е знаел преди срещата с консултанта.

Горното изисква особеното изкуство на воденето на предварителни преговори между консултант и потенциален клиент, така че да се каже всичко необходимо, за да разбере клиентът целесъобразността на сключването на договор, но да не се каже нищо, което да даде възможност на потенциалния клиент да направи без консултант. Този проблем е добре известен, но очевидно води до допълнителни транзакционни разходи при сключване на договори.

Фактът, че интуицията е основният инструмент за вземане на решения за собствениците на среден бизнес, оставя отпечатък върху цялата по-нататъшна работа. Клиент с преобладаващо ирационално определяне на дейността не е склонен да слуша аргументи. Той вярва (или не вярва) на авторитета на консултанта. И най-важното е, че той е уверен в пълнотата на собствените си познания за своята компания и не разбира как някой може да му каже нещо за този бизнес, което той самият не е „достигнал“. След като е поканил консултант, защото някой го е посъветвал или защото има усещане за някакъв „проблем“, той все още не очаква нищо от консултанта или най-вероятно очаква, че „ непознат” (именно външен човек, а не професионалист!) потвърди оценката си за състоянието на бизнеса - и не е готов да слуша друга гледна точка.

Това предопределя връзката консултант-клиент през цялата работа.

През последните години рязко се увеличи броят на собствениците, които са научили рационални методи за бизнес анализ и вземане на решения или използват наети професионални мениджъри, което очевидно променя естеството на пазара на консултантски услуги. Въпреки това отбелязаните характеристики продължават да съществуват в доста голям брой случаи.

Трето, средният бизнес в по-голяма степен от големите е склонен да бъде затворен и да използва „сиви“ схеми, често не се знае кой е истинският собственик на бизнеса. Същите явления, разбира се, съществуват и в големия бизнес, но през последните години, поради необходимостта от IPO, държавни изисквания и други фактори, големият бизнес беше принуден да стане по-отворен. Средните бизнеси също „изсветляват“, но има значително по-малко обективни фактори, които ги принуждават да се отворят, отколкото големите бизнеси. Оттук и страхът от работа с консултанти поради страх от загуба на конфиденциалност, отказ да се предостави на консултантите информация (често най-важната!) и т.н. — и отново увеличение на транзакционните разходи в комуникацията между консултант и клиент.

Що се отнася до регионалните дъщерни дружества, клонове и представителства на големи организации от федерален и международен мащаб, действащи като клиенти на консултантски услуги, те са ограничени от бюджета, одобрен от компанията майка. Поради отдалечеността от компанията майка и понякога не много високите правомощия на ръководството на местните поделения в изпълнителния офис на компанията майка, съгласуването на увеличение на бюджета е проблем, който не винаги е разрешим. В същото време компаниите майки, опитвайки се да запазят контрола върху такава „деликатна“ област като използването на консултантски услуги, ограничават разходите за консултации в регионалните бюджети до понякога смешни суми. Следователно цените на договорите на регионални консултанти с такива компании могат да бъдат десетки пъти по-ниски от цените на столични или чуждестранни консултанти, със същите видове и обеми работа - освен ако самата регионална консултантска компания не „пробие“ до нивото на компанията майка. IN напоследъктова се случва все по-често. Въпреки това регионалните консултанти все още понякога трябва да сключват договори с регионалните подразделения на големи компании, въпреки много ниските цени, тъй като наличието на такива клиенти има положителен ефект върху имиджа на консултанта, като значително променя позицията му на местния пазар.

Средният бизнес обаче не винаги смята, че опитът в консултирането на големи и големи компании е конкурентно предимство на консултанта, вярвайки, че работата за голяма компания може да се извършва формално, в името на „красив доклад от корпоративен служител представляване на клиента пред властите” и това не означава, че уменията на консултанта носят реална полза на клиента. Всички прекрасно разбират, че консултантските услуги, предоставяни от регионалните консултанти на Газпром или Руските железници, почти не влияят върху печалбите на тези компании, но подобряват работата им в някои частни аспекти. В същото време средният бизнес е готов да плаща за консултантски услуги само ако се получат осезаеми икономически резултати. Следователно услугите на консултанти за големи предприятия не винаги се превръщат в конкурентни предимства в сегмента на средния бизнес.

По същия начин често не е конкурентно предимство (ако не и недостатък!) за консултантска компания да работи по поръчки от държавни агенции. Сред собствениците на среден бизнес негативното отношение към правителството е доста силно. За разлика от големия бизнес, който често създава власт за себе си в даден регион или град (разбира се, с големи разходи, но и с голяма ефективност), средният бизнес установява контакти с властите с цената на значителни загуби, които не винаги са възстановени. Следователно всеки, който сътрудничи на властите, може да има негативен имидж в очите на бизнеса като хора, които продават никому ненужни хартиени творения на чиновниците.

При всичко това регионалните и общинските поръчки са, поне за някои консултантски компании, важен пазарен сегмент. По правило държавните и административните органи нареждат разработването на различни социални икономическо развитиетеритории ( цялостни програми, индустрия в областта на образованието, здравеопазването и др.), но има и още сложна работаот стратегически характер.

Динамика на регионалните пазари на консултантски услуги

В развитието на пазара на консултантски услуги в регионите през последните 20 години могат да се разграничат три етапа.

Първият етап - от края на 80-те до първата половина на 1992 г. - беше период на разрушаване на всички десетилетия на установени принципи на управление на съветските предприятия. Увеличаване на икономическата самостоятелност на предприятията, демократизиране на управлението (дори до избор на управители, което нанесе значителни щети) и др. — доведе до объркване сред мениджърите и неспособност да се справят с нарастващите трудности. Навикът на патернализъм и невъзможността да се получават необходимите инструкции от преките мениджъри доведе до експлозивен ръст на търсенето на консултантски услуги. Тези услуги, ако са предоставени компетентно, се състоят главно в улесняване на преоценка на ценностите и промяна в стереотипите за живот и управление от мениджъри и служители. Най-висока стойностимаше технологии за консултиране на процеси, управление на промените, предимно организационно развитие. Периодът приключи поради високата инфлация и загубата на платежоспособност на предприятията в средата на 1992 г., именно когато имаше най-голяма нужда от подобни услуги.

През лятото на 1992 г., в дискусия с американски и европейски консултанти на XII Световен конгрес по организационно развитие, казах на моите западни колеги: „Ние всички сме бизнес лекари, но вие сте терапевти, а ние сме реаниматори.“ Всъщност в много случаи нашите потенциални клиенти се озоваха при „патолози“ в състояние на фалит, преди да станат наши клиенти.

Вторият етап е от втората половина на 1992 г. до началото на 21 век. Приватизираните предприятия бяха в криза, която често се оказваше фатална, но те нямаха абсолютно никакви пари да плащат за консултантски услуги по управление, така че нуждата от тези услуги не генерираше търсене. Зараждащият се частен бизнес не разбираше защо са необходими консултанти, ако основното нещо в бизнеса е да измамиш данъчния инспектор и да се договориш с бандити, а в случай на криза какво може да направи консултантът, ако самият собственик не може разбира му бизнеса. Докато големият бизнес се развиваше в столицата, привличаше местни и чуждестранни консултантски компании и създаваше бърз растежпазар на консултантски услуги, повечето от консултантските компании в регионите просто изчезнаха без поръчки. Най-големите регионални клиенти (АвтоВАЗ и др.) също използваха услугите на капиталови и чуждестранни консултанти. За регионалните консултантски компании - тези, които оцеляха - най-обещаващият пазар за този период са държавните и общинските поръчки. Развиха се и фирми, предоставящи консултантски услуги в тесни области: правни, данъчни консултации, разработване на бизнес планове - но това не беше управленско консултиране. Експертните методи решително изместиха процесното консултиране, а организационното развитие в регионите започна да се забравя.

Третият етап - от началото на новия век до наши дни - е период на първо бавен, а след това все по-ускоряващ се ръст на търсенето на консултантски услуги. Предприятията придобиха необходимата платежоспособност, за да плащат за тези услуги, а нарастването на професионализма на мениджърите доведе до осъзнаването на факта, че те могат да разработят и внедрят стратегия за развитие, система за мотивация на персонала, рационална схема на бизнес процеси и др. сами по себе си. - невъзможен. Търсенето на експертни услуги постепенно (много бавно и само при наличие на съответното предложение от консултантски компании) се допълва от търсенето на процесно консултиране. Най-бърз растеж се наблюдава в сектора на ИТ консултациите, тъй като се осъзнава, че в новия век е невъзможно да се управлява бизнес без информационни технологии. Управленско консултираневсе още изостава сериозно от ИТ в развитието, но ръстът на търсенето е очевиден и със сигурност ще генерира предлагане. Проблемът днес е, че регионалните консултантски компании, които до голяма степен напуснаха пазара на предишния етап, трябва да се върнат (или да бъдат създадени наново) напълно оборудвани със съвременните технологии. А необходимото технологично оборудване на регионалните консултантски компании има съществени характеристики, разгледани по-долу.

Започвайки около 2006 г., с прекъсване поради световната криза, проблемът с недостига на ресурси за развитие на бързо развиващ се пазар става все по-често срещан сред клиентите. Опитвайки се да поддържат растежа на пазара и да пазят конкурентите, компаниите привличат все по-скъпи ресурси и губят рентабилност. Противно на общоприетите вярвания, растежът на пазара може (и понякога става) причина една компания да стане нерентабилна. Това отваря нова област на работа за консултантите за цялостно подобряване на ефективността на всички ресурси на компанията, от намаляване на материалоемкостта и енергоемкостта на производствените технологии до оптимизиране на бизнес процесите на управление, логистика и др.

Организация, методология и технологии на консултантската дейност - характеристики на регионалните консултантски компании

Особеностите на консултантските компании, работещи в регионите, по отношение на организацията, методологията и технологията на консултантската дейност произтичат от характеристиките на пазара и се свеждат до два основни момента.

Първо, със сравнително малкия (макар и нарастващ) капацитет на пазара на консултантски услуги, само малък брой консултантски компании могат да работят на този пазар. Тези компании трябва да обслужват целия набор от поръчки от самите управленски задачи: разработване на стратегии, реинженеринг или оптимизиране на бизнес процеси, подобряване на организационните структури, създаване на система от ключови показатели за ефективност, управление на персонала, качество, проекти, запаси и т.н. - до извършване на маркетинг проучване, разработване на инвестиционни проекти и др. Следователно консултантските компании трябва да бъдат универсални по профил и в същото време да съществуват в условията на доста ограничен пазар и ниски (в сравнение с капитала) цени на консултантските услуги. Това изключва поддържането на постоянен състав от консултанти и принуждава компаниите да имат постоянен, „опитомен“ състав от временни работници с много висока квалификация, привлечени при необходимост, т.е. ако се появи поръчка, съответстваща на техния профил.

Постоянният персонал се формира в тези компании, които работят на вече стабилизирани пазари и пазарни сегменти. Днес това са ИТ консултантски компании, чийто брой в някои случаи се доближава до броя на капиталовите компании.

Казаното определя фундаментални различиярегионални консултантски компании от столицата по отношение на структурата, вътрешните бизнес процеси, управлението на персонала и, разбира се, числеността на персонала.

Второ, основните клиенти на капиталовите консултантски фирми - големите бизнес компании - имат така наречената бюрократична организационна култура, основана на възможно най-голяма формализация на бизнес процесите и тяхното управление. Оттук и изискванията на стандартите за качество (от CMM до ISO 9000:2000) във връзка с формализиране, критерии за „зрялост” на организацията и други изисквания, обичайни за бюрократичната организационна култура, оттук и необходимостта от въвеждане на управленски информационни технологии. Ето защо големите компании привличат консултанти за създаване и автоматизиране на бизнес процеси, организиране на управленско счетоводство на по-високо ниво и т.н. За среден бизнес много от това, от което се нуждае една голяма компания, може да бъде просто вредно. Прекомерната формализация може просто да съсипе сравнително малка компания.

Средният бизнес - основният клиент на регионалните консултантски компании - открива широк обхват различни видовеорганизационна култура: клан, адхокрация, ориентирана към властта, ориентирана към резултатите (а не ориентирана към процедурите, като бюрократичната култура) и т.н. В същото време детайлната формализация на бизнес процесите и тяхното управление е не само невъзможно, но и вредно от гледната точка на оптимизиране на дейността на компанията.

За средно голяма компания консултантът трябва да изложи нова визия за бизнеса и стратегиите за неговото развитие от собствениците, ръководството, а в някои случаи и други служители, да преустрои или подобри организационните принципи на функциониране и развитие на бизнеса, ефективна системамотивация на персонала.

От наша гледна точка институционалният подход към дейността на клиентската компания е универсален, оптималният критерий за който са минималните транзакционни разходи във всички аспекти на дейността на компанията, а в неформален план - хармонията на всички аспекти на нейната дейност .

Използването на този критерий изисква индивидуален подходкъм консултиране за всяка компания - замяна на консултантските технологии с овладяване на методологията за създаване на инструменти и методи за консултиране по отношение на всеки конкретен клиент.

Компаниите, които владеят тези инструменти, достигат до най-висок клас работа.

Консултантските компании, които имат тези знания, но са избрали област на тясна специализация за себе си, не могат да съществуват на сравнително тесен регионален пазар, но имат достатъчен потенциал да навлязат на федералния пазар и да се конкурират със столични компании, които имат неизмеримо големи активи, но са свързани приети технологии— строги правила за прилагане на консултантски процедури и процеси.

Трябва да се отбележи, че консултирането като бизнес губи много от замяната на технологичния подход към консултирането с методически. Технологичният подход може лесно да бъде възпроизведен чрез обучение на персонала на консултантските компании; той ви позволява да извършвате необходимите процедури в условия на „линейно производство“ и да ги автоматизирате с помощта на специални ИТ. Методическият подход изисква специален подбор на талантливи служители, дългосрочна инкултурация в методическата среда, развитие на способността за отхвърляне на стереотипите и креативност в методическата област. „Единичното производство“ на консултантските проекти е скъпо по отношение на всички видове ресурси. Следователно рентабилността на консултирането като бизнес в тези условия е значително по-ниска, отколкото в условията на масово технологизирано консултиране.

Перспективи за развитие: стратегически предизвикателства и стратегически алтернативи

През следващото десетилетие развитието на консултантската дейност в регионите ще се определя от най-важните събития(стратегически предизвикателства), които имат средносрочен и дългосрочен лаг за настъпване на последствията; всяко от тези събития може да предизвика различни промени в състоянието на консултирането (стратегически алтернативи). Някои (в никакъв случай не всички) от предвидимите стратегически предизвикателства и техните алтернативни последствия са описани по-долу. Някои от описаните предизвикателства имат очевидни, неоспорими последствия.

1. Предизвикателство: Експанзия на капиталовия капитал в регионите и изместване на местния бизнес от капитал и чуждестранен - ​​замяна на местния среден бизнес дъщерни дружестваи клонове на големи компании с техните специфични консултантски изисквания.

Алтернативи: Или „извънземните“ ще донесат със себе си московски и чуждестранни консултации, като по този начин ще свият до минимум пазара за местни консултантски компании, или местните компании ще покажат своята конкурентоспособност в тесни области на бизнеса, завладени от „извънземните“, и това ще да им даде нов шанс да навлязат на федералния консултантски пазар. Във всеки случай местното консултиране ще се сблъска с по-голяма конкуренция от капиталови и чуждестранни консултантски компании, в резултат на което броят им ще намалее значително.

2. Предизвикателство: присъединяването на Русия към СТО.

Алтернативи: Интензифициране на дейността на местните консултантски фирми в областта на създаването и сертифицирането на системи за управление на качеството, при условие че самите консултантски фирми са готови за това, или интензифициране на експанзията в регионите на столицата и чуждестранни консултантски компании и компресиране на пазара на местни компании.

3. Предизвикателство: Растеж на иновативния бизнес, стимулиран от създаването на множество фондове за рисков капитал в подкрепа на иновациите.

Алтернативи: Поява на регионални компании, специализирани в цялостно консултиране в областта на технологичния мениджмънт, или ограничаване на участието на местни консултанти до разработването на инвестиционни проекти; във всеки случай растежът на пазара на консултантски услуги.

4. Предизвикателство: Научно-технически и технологични постижения в развитието и използването на информационните технологии.

Няма алтернатива - растежът на пазара на ИТ консултации, намаляването на броя и приходите на компаниите, разработващи и внедряващи „домашно приготвени продукти“ в областта на ИТ, растежът на консултантските компании, способни да адаптират и внедряват информационни системи ( в региони, където има собствена научно-техническа база за развитие на ИТ консултации), засилване на разширяването на капиталовите ИТ компании.

5. Предизвикателство: Намаляването на плодовитостта причинява дългосрочно Отрицателни последициза човешкия потенциал на териториите.

Няма алтернатива - разширяване на пазара на консултантски услуги за подобряване на ефективността на използване на съществуващия човешки ресурсен потенциал на компаниите, повишаване на привлекателността на компаниите на пазара на труда и развитие на хед хънтинг.

Представеният списък от стратегически предизвикателства не претендира за пълен. Към него могат да се добавят предизвикателства, свързани със сферите на връзките с обществеността и правителството, корпоративното управление, брандирането и много други. Във всеки случай конкуренцията за местните консултантски фирми в регионите от капиталови и чуждестранни консултантски фирми ще се увеличи.

Въпреки това средният бизнес в регионите, след като частично е загубил позиции пред големия бизнес във федерален и международен мащаб, няма да изчезне. Следователно за местните консултантски фирми, които имат методически подход към консултирането, който е по-адекватен на характеристиките на средния бизнес, ще остане достатъчно работа. За столични и чуждестранни консултантски компании, разширяващи се в регионите, обещаващ вариант е не да изтласкат местните компании от пазара, а да се присъединят към тях, да формират съвместни предприятия на тяхна база или да влязат в съюзи. Разликата в мащаба на активите не трябва да обърква компаниите в столицата и те не трябва да надценяват собствените си компетенции за работа в регионите.

За местните консултантски компании съответно ще възникне алтернатива: дали да приемат предизвикателството на капиталовите конкуренти, да предложат (или да приемат) съюз или да се откажат от позициите си, като се съгласят да станат техни подразделения. Може да се предположи, че различните компании ще изберат различни алтернативи.

Всеки регион има своите специфики. Особено се убеждавате в това, когато пътувате доста из тези региони. Ето някои мои наблюдения от резултатите от пътуванията през 2005-2006 г., които в никакъв случай не претендират за честност:

• В Самара например регионалната икономика е силна. Доста много пари. Но това, че има много пари, не означава, че има малко проблеми в бизнеса. Напротив, проблемите може да не бъдат решени дълго време. Изглежда, че много самарски предприемачи за дълго временапълняха като тревопасни на сочен хляб. И при първите признаци на хищници (т.е. конкуренти), те започват да пищят, сякаш вече са били заклани. Казват, че пазарът става по-твърд и става все по-трудно да се работи... Че идват страшни московчани, които сега ще смачкат всички... Но да се оплакваш от конкуренцията е същото като да се оплакваш от законите на природата. Не ги интересува дали сте съгласни с тях или не - те действат така или иначе. Иронията е, че други предприемачи от същата Самара са отлични в привеждането на бизнеса си руски пазар. И те се състезават добре в Москва.
• Толиати е в същия регион като Самара. По икономически потенциал Толиати е близо до Самара и най-вероятно пред Саратов. Въпреки това много предприемачи от Толиати имат комплекс „по-малък брат“ пред жителите на Самара. Проявява се по различни начини: някои се чувстват второразредни, други завиждат, трети са ядосани... Но това, което е наистина специално в Толиати, е пазарът на труда. Значителна част от хората, които идват на състезанието по управление на продажбите, са просто неадекватни. Те идват на състезания, без да разберат какво прави компанията. И изобщо да няма представа каква е работата. В същото време, без опит в търговската работа, те веднага искат непропорционално големи заплати. Явно са свикнали, че работата им е да стоят зад машината. И организацията е длъжна да ги плати. Те просто не разбират разликата между търговската работа и машинния инструмент. А в Толиати има най-добрите пътища. Самите пътища са страхотни и практически няма задръствания. И най-евтините таксита.
• В Нижни Новгород икономиката е доста сравнима по сила със Самара, но много предприемачи са някак лежерни и нерешителни. Сякаш ударен от нещо. „Трябва ли да се напрягаме? Защо имаме нужда от развитие?“ Така си правят бизнес в полусънно, полузомбирано състояние. Нижни също има най-добрия пазар на труда от всички региони, в които проведохме конкурси. Очевидно повечето местни компании не знаят как ефективно да привлекат персонал. Така че тълпи от страхотни служители се разхождат без собственици. Между другото, трябва да кажете „Нижни“, и в никакъв случай „Новгород“. И по същия принцип - „Нижни Новгород“, а не „Новгород“. В противен случай жителите на Нижни Новгород ще бъдат обидени...
• Москва има най-много пари и възможности. В резултат на това много московски предприемачи са развили абсолютно пасивен подход към пазара. Тоест седят мирно. И чакат с отворени усти да видят дали някоя риба ще доплува в тази уста. И има толкова много риби, че нещо наистина плува. Типът московчани, които активно завладяват регионалните пазари, е по-скоро изключение от правилото. Повечето московски фирми правят по-голямата част от продажбите си в самата Москва. А към продажбите в регионите се подхожда на принципа: „Ако те сами дойдат при нас, ние ще им продадем нещо, така да бъде“. Тоест те вече не виждат Русия отвъд Москва. Много хора говорят за навлизане на световния пазар. Но най-често това са просто красиви думи. Реално бизнесът продължава да си остава чисто московски. А пътуванията в чужбина се ограничават до почивки и купони. Москва също има най-скапания пазар на труда в Русия. Изглежда, че много служители първоначално смятат за свое свещено право да получават големи заплати. Но те не се смятат за длъжни да правят нещо за тези заплати. Процентът на неявяващите се за интервю е най-висок в Русия. В този случай се вземат предвид само онези кандидати, които се заклеват и се заричат, че ще дойдат. За много служители преместването на офис в друга метростанция е достатъчна причина спешно да си потърсят нова работа. Това е въпреки факта, че новият офис се премества в една от ринговите станции. А компанията е голяма международна хотелска верига. А заплащането и условията на труд са наистина добри. Изглежда, че за много московчани лоялността към компанията, за която работят, е просто мит от Древна Гърция. Излишно е да казвам, че много от наетите търговски мениджъри по принцип не са в настроение да провеждат разговори. Освен това отидете при клиенти за преговори и продажби. Те вярват, че компанията трябва да им даде не само голяма заплата, но и готова клиентска база. И клиентите трябва да бъдат дисциплинирани да носят пари сами. Най-лошото е, че служителите са корумпирани от самите работодатели. Въпреки това познавам доста служители на московски компании, които наистина работят много. Те са надеждата и опората за компанията си и стоят зад нея като планина. Много московски предприемачи казват, че такива достойни служители трябва да се грижат повече от новодошлите, отколкото от местните московчани.
• Но в Саратов спецификата е друга. Икономиката на региона е относително слаба от много години. Може да се сравни със суха, безводна, камениста почва. На тази основа оцеляването вече е постижение. Много по-трудно става. И за да спечелите състезанието, имате нужда от наистина изключителни способности, сила и опит. Така успешните саратовски предприемачи се превръщат в тигри, носорози и тиранозаври. Проблемът е, че всички тези нокти, зъби и броня не могат бързо да направят почвата по-плодородна. Колкото и бързо да бягате, храната не достига! Разбира се, всички тези способности позволяват да виреят добре на по-богатите пасища на богатите съседни региони. Но мнозинството от саратовските предприемачи не виждат възможността да преместят бизнеса си извън границите на родния Саратов. Сякаш някой им беше сложил щори на очите. Можете да посетите други градове и Москва, можете да отидете на почивка. Но не можете да управлявате бизнес там! Но бизнесът, ограничен в един град (икономически не много силен), ще остане полумъртъв и малък. Не успявайки да набере нужния мащаб, бизнесът се задъхва. И основната причина за това в повечето случаи е самият предприемач, който е създал този бизнес. Причината е страхът му от неизвестното, невъзможността и нежеланието да изнесе бизнеса си извън родния град. В резултат на това бизнесът остава в полуразвито състояние. Никога не расте до нивото, което би могло. И никога няма да се превърне в истинска опора и подкрепа в развитието на икономическия растеж на своя регион. Мисля, че това е често срещан проблем сред предприемачите в повечето средни и слаби региони на Русия. Понякога ми се струва, че такава ограниченост, „парохиализъм“ на предприемачите е една от основните причини за слабото икономическо развитие на родните им градове.

Мога да ви кажа от собствен опит: когато сте правили бизнес в родния си град през целия си живот, започването на бизнес в друг регион за първи път е страшно. Както каза Бодо Шефер: „Всичко, което наистина трябваше да направя, ме изплаши до смърт в началото.“ И те е страх от всичко. Нямате връзки в друг град. И ако са, пак изглеждат недостатъчни. Вие самият познавате малцина и на практика никой не ви познава. Освен това не знаете най-основните неща:

• Как да стигна от гарата или летището до посочения адрес? И въобще кой е най-добрият начин за придвижване в града? Да пътуваш с целия екип с такси означава да се разориш...
• Какво е необходимо, за да правите бизнес в друг регион? Какви проблеми трябва да бъдат решени предварително във вашия роден град? И кои е по-разумно да решим на място? Колко време ще отнеме? И какви разходи, еднократни и текущи, ще доведе до това?
• Какво състезание ви очаква в друг регион? Защо изобщо мислите, че можете да пробиете на този пазар, който отдавна е доминиран от местни компании, които успешно са си поделили всички клиенти?
• В кой район е по-добре да наемете офис и апартамент? Кои условия за наем са приемливи и кои не?
• Как да обслужваме парични и безналични плащания от клиенти? Необходимо ли е откриване на отделно юридическо лице? лице? Кой ще води счетоводството му? В коя данъчна служба е по-добре да се подадете? Къде мога да намеря подходящ юридически адрес? Особено ако няма офис?
• Къде да намеря служители за работа в друг регион? При какви условия трябва да изграждаме отношения с тях? Кой е най-добрият начин за разрешаване на проблеми с пътуването и настаняването? И кой и как трябва да плати всичко това? Как да управлявате бизнес в друг регион? Как можеш да се справиш на място, където практически никога не ходиш?

Не всеки бизнес може да се разшири извън своя регион. Повечето фирми обаче могат да направят това. И в резултат на това се издигнете до ново ниво на развитие и рентабилност. И не го правят. Поради няколко предварително известни причини:

1. Собствениците не виждат възможност за развитие на бизнеса си извън региона. В същото време се случва ползите от такова развитие да са големи и напълно очевидни. На въпроса „Възможно ли е да развиете бизнеса си в други региони или в цяла Русия?“ Те отговарят: „Всъщност, да... Между другото... Ще трябва да помисля за това.” Ако все пак сте прочели дотук, спрете за няколко минути и помислете: има ли смисъл регионалното развитие на вашия бизнес? Как вашият бизнес може да стане по-голям, по-силен и по-печеливш в резултат на това развитие? Може би правилният въпрос за вас звучи по друг начин: „Възможно ли е да развиете бизнеса си извън Русия и да го включите в световната икономика?“
2. Собствениците обмисляха възможността за развитие на регионален бизнес. Но неизвестността и възможните трудности ги плашат толкова много, че не се стига до реални действия. Въпросът се разглежда. Защо може да „мисли за това“ така години наред. Целият процес на „обмисляне“ е да отблъснете трудния въпрос възможно най-далеч. В резултат на това вашето бъдеще и перспективите за развитие на вашия бизнес се изтласкват възможно най-назад. Изходът от тази ситуация може да бъде абсурдно прост. Изпратете няколко умни служители да проучат региона, в който искате да развиете бизнеса си. В резултат на пътуването, нека ви донесат план, който са разработили за развитието на вашия бизнес в този регион!
3. „Вечна подготовка“. Когато стартира бизнес в нов регион, мениджърът иска да направи всичко веднага. В резултат на това може да се поръча маркетингово проучване, да се анализира информацията за пазара по всякакъв възможен начин, да се избере подходящ офис за година и половина... Според моя опит отварянето на регионално представителство в друг град “ от нулата” може да се направи за един месец. В началото на месеца се отделя финансов ресурс. И няколко подходящи служители се изпращат в региона с възложени задачи: какво трябва да се направи. В същото време се поставят само най-ключовите задачи и цели. А конкретните подробности и планът за действие остават на въздушнодесантната бригада. Те може да не знаят абсолютно нищо за района, към който пътуват парашутистите. Всъщност опитът от стартирането на предишни регионални офиси е много по-важен тук. До края на месеца офисът и апартаментът бяха наети и оборудвани, сформиран екип и започна работа с клиенти.
4. Най-накрая може да започне работа по развитието на регионалния бизнес. И в същото време изберете такива принципи за работа с регионите, че цялото това регионално развитие да бъде обречено на колапс още в самото начало. Точно това е голямата разлика между „да правиш това, което трябва да се направи“ и „да правиш това, което трябва да се направи“. Ако се провалите в това, което наистина трябва да направите, постепенно ще се научите. Методът за пълнене на конуси. Но ако работата с региони е структурирана неправилно от самото начало, тогава колкото по-ефективно работите, толкова по-бързо ще се прецакате.

Нека разгледаме на свой ред различните принципи на организиране на работата с регионите. Нека започнем с тези принципи, които по мое (не непременно правилно!) мнение вероятно ще бъдат неефективни. И тогава ще разгледаме принципите, въз основа на които работата с регионите може да се изгради повече или по-малко ефективно и надеждно.

По-малко ефективни принципи на работа с региони:

1. 100% дистанционна работа.

Много често срещана опция е, когато работата с региони идва от вашия офис. И става 100% дистанционно – тоест по телефон, факс и имейл. В някои случаи този вид работа се допълва от 100% пасивни продажби. Ние работим само с тези клиенти, които сами се свързват с фирмата. Но да се обаждате сами на потенциални клиенти е не-не!

Този стил на работа също има право на живот. Особено ако вашите продукти и услуги са изключително популярни. И има повече клиенти, отколкото ресурси за производствен капацитет. След това трябва почти да се биете с клиенти. И се съгласява да работи само с тези, които предлагат най-изгодните условия. Тази задача - да се бориш с клиенти - е това, което може да реши дистанционният стил на работа.

Ако пред вратата ви все още не се е извила опашка от клиенти, пасивността в търговската работа е един от най-сигурните начини да съсипете бизнеса си. Дори ако вече имате добра клиентска база, пасивната работа с клиенти все още може постепенно да доведе до затихване и колапс на бизнеса. Докато седите и чакате клиентите да се обърнат към вас заради старото време, вашите конкуренти облизват клиентите ви от главата до петите. Директно в офисите на клиента. Много от тях могат да предоставят на клиентите приблизително същите стоки и услуги като вас. И то при приблизително същите условия. В същото време предоставят на клиента максимално персонално внимание и персонално обслужване. И си в друг град. А за клиента се сещате едва когато той сам ви намери, за да ви даде пари. Познайте с кого ще работи клиента? Корпоративните продажби се правят само на лични отношения и лични връзки. Ако те не съществуват, няма продажби.

Ами ако активно развивате клиенти в други региони? Просто го правите 100% дистанционно? Този стил на работа не е лош за бързо завземане на територия. Ако изобщо е възможно да се намират клиенти по този начин. Но този подход е неефективен за поддържане на завзети позиции. Когато започне ожесточена конкуренция, всеки от вашите клиенти е подкопан от лични връзки и взаимоотношения. А вие седите в друг град. И никога не сме виждали клиента в очите. Какво добро можете да очаквате тук? Освен това някои проблеми все още трябва да бъдат решени лице в лице. Разбира се, можете да договорите различни бонуси по телефона. И предайте плика със спедитора. Той ще провери паспорта на получателя и ще му даде плика. Но да преговаряш дистанционно за договори за няколко милиона...

Представете си, че трябва да платите сериозна сума на компания от друг град. За които на практика не знаете Нищо. Чухте гласове по телефона. Тогава получихме договор и фактура от фирма, с която никога не сме работили. IN най-добрият сценарий, Разгледахте някакъв уебсайт. Но дали сайтът принадлежи на тази компания - дори не знаете това със сигурност. Вие не познавате лично нито един служител на тази компания. И нямате препоръки за тях от приятелите си. Всъщност те ви предлагат да платите солидна сума неизвестно къде, неизвестно на кого. ще направиш ли това Не мисля така. В руски условия се счита за норма да се погледне в очите на един от лидерите на партньорската компания, преди да започне сериозно сътрудничество. Всъщност, ние говорим заотносно основната бизнес сигурност. Въз основа на лични житейски опитВие решавате дали потенциалните ви партньори са нормални хора и дали можете да правите сериозен бизнес с тях.

2. Индивидуални регионални представители.

Много компании, в опит да спестят пари и в същото време да осигурят пълноценна работа с клиенти в отдалечени региони, наемат регионални представители. По-конкретно, ще използваме израза „индивидуален регионален представител“ за ситуация, при която регионалните представители са наети по един за регион. Те стават пълноправни представители на компанията в своите региони.

Икономическите предимства на тази схема са външно очевидни. Регионалният представител се набира от местните. Това означава, че познава добре спецификата на региона. И може да има добра клиентска база. Не е нужно да наемате офис или апартамент за гостуващи служители. Оперативната база на регионалния представител става негов собствен апартамент. Част от парите, спестени от наем на офис и апартамент, могат да се използват за плащане на голяма заплата на регионалния представител. Това ще ни позволи да привлечем най-добрите кадри от пазара на труда. Освен това това ще гарантира, че търговският представител се интересува нова работа. И неговата лоялност към вашата компания.

Истинската ситуация често е точно обратната. Голяма част от тези, които идват на интервюта за длъжности регионални представители, са професионални рушветчии. Високите заплати и дистанционното управление са единственото нещо, което ги интересува в тази работа. Всъщност те ще получат тази висока заплата за това, че ще изобразят някаква дейност точно у дома. Не е нужно да се преструвате твърде силно: шефовете са далеч. Доклад по имейл няколко пъти седмично лесно ще го направи щастлив. Трябва ли да работите с клиенти? Не е факт. Може би е по-лесно да изсмучете всички данни за отчетите от нищото. Или, в зависимост от настроението ви, можете да се срещате с клиенти пет до седем пъти месечно, което дори ще осигури някои продажби. Слабите резултати винаги могат да се обяснят със слаб интерес от крайни потребители. И поискайте рекламен бюджет, който ще бъде добър начин да стоплите ръцете си. Разбира се, можете да спечелите добри пари от лихва върху заплатата си. Но не е ли по-добре да печелите още повече от кражба при пълна липса на контрол? И накрая, ако регионален представител все пак развие добра клиентска база, нищо не му пречи да се премести с нея при вашите конкуренти. Или дори отворете собствен малък бизнес. За това, че ви е бил регионален представител и е получавал от вас голяма заплата, той дори няма да си спомни. И изобщо: наистина ли смятате, че с пари може да се купи лоялност? Тогава сте твърде наивни, за да правите бизнес в нашия несъвършен свят. Ако все още имате тези детски предразсъдъци, намерете „Принцът“ на Макиавели възможно най-скоро. И я прочетете два пъти, тъй като книгата е малка.

3. Фирма партньор като „наше“ регионално представителство.

Да предположим, че се опитвате да влезете в друг регион и търсите някой, с когото да се свържете в този регион. На кого бихте могли да разчитате? В резултат на това срещате няколко предприемчиви млади момчета. Може дори да имат минал опит предприемаческа дейност. Момчетата наистина харесват идеята за организиране на регионално представителство на вашата компания. Те ще направят всичко сами: ще намерят офис, ще регистрират юридическо лице. лице, сформирайте екип, започнете работа... И всичко, което трябва да направите, е да платите пари за това и да доставите стоките!

Всъщност това е същият „индивидуален регионален представител“, само в разширена версия. Основният риск при „индивидуален регионален представител“ е, че той изобщо няма да работи. Или ще покаже само външния вид на работа. И ще получавате месечна заплата. Във варианта, когато предприемчиви млади момчета организират офис за вашите пари и набират екип, работата все още се върши. Поради това основните рискове се изместват към кражби и бизнес кражби. Освен това, в случай на прехвърляне на бизнес, дори ще ви бъде трудно да представите каквото и да било. По документи се оказва, че момчетата са организирали фирма, наели са офис, правят бизнес... а вие сте нещо като партньор. До март бяхте съдружник. И от април решиха да работят без вас. А фактът, че от самото начало до март включително всички разходи бяха платени с вашите пари - сега търсете вятъра в полето!

Що се отнася до кражбите, имам пред очите си пример с един наш партньор. Това са производители, които продават своите продукти в цяла Русия. Преди да се срещнат с нас, те направиха многобройни опити да организират търговски представителства в други региони. Самите те са в Самара. Много пъти са намирали обещаващи партньори. В някои случаи това бяха отделни предприемчиви момчета. В други вече има действащи фирми. И от време на време всичко завършваше с кражба. Взеха стоката за продажба и я продадоха. Парите не са дадени навреме. Започнаха проблемите... В това число възникна скандална ситуация с московското им представителство. Което беше организирано от две такива предприемчиви момчета - московчани. Тези московчани организираха перфектно търговията и увеличиха оборота. И представителството работеше чудесно. Тогава момчетата искаха да имат собствен търговски обект. Откъде можете да вземете пари, ако нямате собствени пари? Разбира се, вземете представителството от обращение. Това се прави по следния начин: даден продукт се взема за продажба и се продава успешно. От тези пари само малка част се дава на завода. Говори се, че търговията е тръгнала бързо, но клиентите изискват създаване на големи запаси и разсрочено плащане. Друг продукт е взет под това. Продава се и с незабавно плащане. Част от парите отново се дават на завода. Заявени са нови пратки стоки в още по-големи обеми. Разликата между доставките и плащането постепенно се разширява. И можете да запазите разликата в джоба си - и колкото по-дълго, толкова по-добре. Проблемът е, че имате нужда от все повече и повече пари за вашия бизнес на дребно. Първо, трябва да се закупят помещенията. След това го поправете. След това го обзаведете и го снабдете с инвентар. И всичко това отнема повече време и пари от първоначално планираното. В резултат на това това, което започна като временен заем, се превръща в откровена кражба. В крайна сметка търговската мисия се отказа от живота си. И управителите на завода започнаха брутално да събират дългове. Това сериозно отклони времето и енергията им от развитието на производството.

Двете предишни схеми имат общи уязвимости:

• Уговаряте се с човека, че ще работи и вие ще му плащате. Очаква се и двете страни да действат в съответствие със споразумението. IN Истински животвсичко е различно. Първо, вие плащате и поемате всички рискове. И второ, ако не оставите на човек нито един шанс да не работи, тогава все още можете да очаквате това работата ще върви. Ами ако човек е в един регион, а вие сте в друг? И над това лице няма редовен личен надзор - нито ваш, нито служителите ви? В този случай очакването от този човек да работи здраво е просто наивно.
• Предполага се, че ако плащате на човек, можете да разчитате на неговата лоялност и загриженост за вашата компания. Отново: Парите не могат да купят лоялност! Ако човек може да направи нещо много полезно за него, за ваша сметка, той със сигурност ще го направи. Независимо дали става въпрос за кражба, преминаване към конкуренти с клиентска база или загуба на бизнес. Въпросът е само кога ще стане това. И вината за това ще бъде на вас. Вашият бизнес може да бъде увреден по познат ви начин. Вие знаехте това и не защитихте бизнеса си. Това означава, че вие ​​сами сте осъдили бизнеса си да бъде унищожен по този начин.

За разлика от горните три схеми, следващите две могат да осигурят в по-голяма степен регионалното развитие на вашия бизнес. И това се потвърждава както от нашия опит, така и от опита на много наши партньори.

По-ефективни принципи за работа с региони:

4. Пътуващи екипи.

В този случай отделът, работещ с регионите, е базиран в централния офис на вашата компания. Служителите са разделени на екипи, всеки от които е с най-малко двама души. Защо поне две? Защото, ако един служител е инвалид, болен, в отпуск или напусне бизнеса, личните контакти с клиентите остават за партньора му. Надеждността на бизнеса изисква поне двама от вашите служители да поддържат лични контакти с всеки корпоративен клиент. Да не се обичаме твърде много. А за ключови клиенти – трима-четирима.

На всяка бригада се разпределят два или повече „спонсорирани“ региона. Защо няколко? Защото не се знае предварително кои региони ще са по-дебели. И кои са оскъдни. Но всеки отбор трябва да има шанс да спечели пари.

Работата на екипите може да бъде структурирана по следната схема:

• Според графика, една седмица на екипа, който е базиран в офиса, е последвана от две „пътуващи“ седмици. После – пак една седмица в офиса. След това - отново двама „на пътя“ и т.н.
• В рамките на една седмица в офиса екипът трябва чрез обаждания до потенциални клиенти, факсове и имейли да планира срещи за следващите две „пътуващи“ седмици.
• Графикът на пътуването се планира предварително. Например, първата седмица в един регион, през уикенда - преместване в друг регион. Три дни в областния център, по един ден в два областни града. Следващия уикенд е прибиране.
• Въз основа на този график е препоръчително да планирате пет до шест срещи за всеки ден на пристигане в региона. Някои, разбира се, ще отлетят. Това ще остави три до четири срещи на ден, което е необходимото. На практика тези срещи могат да се провеждат не само в офисите на клиентите, но и в техните производствени помещения. Но също и в ресторанти или сауни.
• Когато става въпрос за конкретика и особено когато сумите са големи, някой от ръководството ви отива да преговаря с клиентите заедно с екипа.
• В региони, където екипите прекарват много време (десет работни дни на месец или повече), обикновено е по-изгодно да се наемат корпоративни апартаменти за постоянно.
• В резултат на това работата с региони по отношение на интензивността на личните контакти не отстъпва на работата с клиенти от вашия роден град. Това е необходимо за успешна промоция на пазара.

5. Собствени търговски офиси.

Когато работите със система за пътуващ екип, вие изграждате един търговски отдел, базиран във вашия централен офис и извършващ работа в регионите. Алтернатива е създаването на мрежа от такива търговски отдели или търговски представителства. В тези региони, където бихте искали да работите с клиенти най-интензивно.

Какви са плюсовете и минусите на тези два подхода и кой е по-добър за вас?

• Ако в един регион имате само няколко големи клиенти или няколко средни или големи клиенти, тогава е по-препоръчително да работите по схемата на „пътуващи екипи“.
• Ако броят на големите клиенти в даден регион се измерва в десетки или стотици, а средните и малки клиенти - в стотици и хиляди, тогава за по-пълно изследване на региона е по-добре да се изградят търговски офиси. Дали да се организират или не и кога, е въпрос на икономика. В един случай ще трябва да организирате само малък офис. Друг е да се създадат както складове, така и логистика. И може би дори производство.
• Така създаването на търговски мисии изисква сериозен финансов и административен ресурс. Дори и от гледна точка на работа с клиенти, такава схема е най-подходяща. Възниква въпросът кога трябва да започнем да отваряме търговски мисии и в кои региони да влезем първо?
• Поради това е препоръчително да се комбинира работата на търговски мисии и „пътуващи екипи“. Започвате да изследвате региона с „пътуващи екипи“. В момента, когато клиентите от региона ви позволят да възстановите текущите разходи за поддържане на работата на търговския офис, можете да отворите представителство. Ако, разбира се, потенциалът на региона е все още голям. Разбира се, такава схема е възможна, ако можете да обслужвате клиенти директно от централна база. Какво ще стане, ако за пълното обслужване на клиентите е необходимо да се преместят складове, производство и друга инфраструктура в региона? Тук не можете без да организирате пълномащабно представителство.
• Клиентската стратегия трябва да бъде избрана въз основа на бъдещо пазарно господство. Конкуренцията ще става все по-жестока в бъдеще. Всички клиенти, които не задържате с достатъчно силни лични връзки и взаимоотношения, могат да бъдат загубени. Напротив, можете да придобиете клиенти, които в момента работят с други. Но нямат качествени лични връзки и отношения с тях. Затова трябва да очертаете кръга от клиенти, които трябва да са твърдо привързани към вас, въз основа на стратегическите цели на вашия бизнес. И ако има повече от сто или двама клиенти в региона, от който се нуждаете, нямате избор. Или имаш пълноправен търговски представител там, или ще те изгонят от този пазар. Дали ще се случи рано или късно, няма значение. Със сигурност ще те изгонят.
• Какво да направите, ако трябва да организирате екипи от търговски представители в няколко десетки региона? Няма ли достатъчно ресурси за това? В този случай всичко зависи от това дали имате „тема“. Тоест, може ли успешното сътрудничество с вас да направи партньорската организация наистина богата? Толкова много, че има смисъл да се създаде нов бизнес за сътрудничество с вас. Или отделен бизнес. Това е възможно за много производители или дистрибутори на доста интересни продуктови групи, които имат ексклузив в Русия. В този случай вашите преки клиенти може да не са крайни потребители в регионите или на дребно, а партньори. А с крайните клиенти ще работят партньорите. И организирайте отдели за продажби.
• Трябва да разберете, че в тази връзка можете да имате силна или слаба позиция. Слаба позиция е, когато се договорите за сътрудничество с голям регионален търговец на едро. Който и без теб има достатъчно партньори. Той ви извива ръцете, за да осигури инвентар за продажба и изнудва разсрочено плащане. И в резултат на това той просто номинално добавя вашите позиции към своя обширна ценова листа. Дали клиентите вземат вашите стоки или някой друг, него не го интересува. Условията при всички доставчици са приблизително еднакви. И клиентите, разбира се, не вземат вашите стоки. Защото позициите са нови, непознати. И никой дори не каза на клиентите за тях.
• Силна позиция е, когато партньор номинира или отделна група от мениджъри по продажбите/търговски представители, или отделен бизнес за сътрудничество с вас. В същото време задълженията, които вашият партньор поема за ефективното популяризиране на вашите стоки и услуги на пазара, са строго определени. Най-важното от тях е изпълнението на плана за продажби от партньора. Което определя размера на отстъпките и бонусите, получавани от партньора. Например, при продажби под три милиона през периода, партньорът получава 7% отстъпки и бонуси. От три до пет - 8%. От пет до осем - 9%. А над осем милиона – 10%. В този случай вашият търговски отдел осигурява не продажба на стоки на крайни потребители, а продажба на сътрудничество на партньори. Неговата задача е да състави списъци с потенциални партньори в регионите, които ви интересуват, да преговаря с тях, да избере най-обещаващите от гледна точка на интересите на вашия бизнес и да сключи споразумения за партньорство с тях при условията, които ви интересуват. . Които в същото време правилно стимулират партньорите ви. Важно е след продажбата на партньорството да започне реалната работа на търговския отдел. Задачата на вашите мениджъри за развитие на партньорска мрежа е да организират работата с вашите партньори. Както и работата им с крайни клиенти. От друга страна, мениджърите трябва да следят работата на вашите партньори. И съобразяване на партньорите с интересите на вашата компания. Трябва постоянно да помните, че партньорите могат да се отпуснат. Или работете неефективно от самото начало. Или крадат. Или неочаквано затворете бизнеса. Във всички тези случаи вашата задача е бързо да замените партньора си. С минимални смущения в работата с клиенти и финансови загуби за Вас. Можем да препоръчаме като стандартна доставка от вашите партньори пълна информациякъм всички преки потребители на вашите стоки и услуги, които сте успели да привлечете. Според формата, която сте разработили. Вашите мениджъри трябва периодично да провеждат срещи с директни клиенти на вашите партньори, за да наблюдават качеството на сътрудничеството и да определят къде може да се подобри работата. Ако вашият продукт се разпространява чрез търговска мрежа, редовното следене на присъствието на продукта в търговските обекти в региона и излагането му също ще бъде много полезно. Както и сравнителен контрол на обемите на продажбите в различни търговски обекти. За да могат вашите партньори да се примирят с тези дейности, е необходимо да осигурите на партньорите си реална подкрепа за техните продажби въз основа на резултатите от тези дейности. Вашите служители могат да предоставят на партньорите ценна информация, получена от клиенти. Може да участва в преговори с клиенти заедно със служители партньори. Или преговаряйте с клиенти за увеличаване на обемите на доставките чрез клиентски споразумения с вашите партньори. Можете също така да осигурите професионално обучение на служителите на вашите партньори. И да го прилагат в работата си практически опит, стандарти и технологии, които осигуряват увеличаване на продажбите им. Друг важен въпрос е съвместната рекламна политика. Освен това е по-целесъобразно повечето от нещата, свързани с популяризирането на вашата марка, да се извършват централно. Особено печат и сувенири.
• Пример ефективен подходКомпания за производство на бира (една от най-големите в света) може да работи с дистрибутори. Неговите партньори имат териториална изключителност. Всеки има свой план за продажби, чието изпълнение се контролира строго. Опитът на съдружник да продаде стоки на чужда територия се наказва изключително строго. Това може да доведе до загуба на отстъпки, бонуси и дори прекратяване на договора за партньорство. За всеки няколко партньора (всеки от които има 10-20 търговски представители и супервайзори) или във всеки ключов регион се организира представителство на самата компания. В представителството от двама до пет служители отговарят за търговската работа с партньорите и развитието на регионалните продажби. Те контролират изцяло цялата информация за всички крайни клиенти на компанията (основно на дребно). Служители на фирмата редовно извършват проверки на търговската мрежа. Следят за наличието на бирата си в търговията на дребно и нейното изложение. Освен това те редовно провеждат обучения по продажби за търговските представители на своите партньори. Специално за тази цел в представителството на компанията работят бизнес обучители. От друга страна представителствата събират информация за търговци на едро и дистрибутори, които биха желали да станат партньори на компанията в региона вместо съществуващите. И ако партньорът се прецака или се заблуди, тогава неговата смяна ще се извърши бързо, твърдо и ясно.
• Друг интересен пример може да бъде работата с регионални партньори на един от най-големите руски производители на бои. Всяка година производителят събира ключови партньори (собственици или директори) на конференция. Което се провежда в чужбина - например в Обединените арабски емирства. Конференцията, съпътстващото парти и почивката са организирани на прилично ниво. А партньорите високо ценят възможността да участват в тази среща. И за това - изпълнете плана за продажби! Някои партньори казват, че самата боя от този производител не е нищо особено. И именно тези годишни конференции гарантираха, че партньорите са най-заинтересовани от популяризирането на боята на този конкретен производител. А не други, чието име е легион.

В повечето случаи обаче трябва да свършите много работа сами, преди някой друг да поиска да работи вместо вас. Търговците на едро се интересуват от преговори за продажба на стоки, които вече са търсени. Тоест партньорите най-добре помагат да се продава това, което се продава добре само по себе си. Принципът е същият като при банковите заеми: банките предпочитат да дават пари на тези, които не се нуждаят от тях. И първо ще трябва да работите много сами, за да увеличите продажбите си и да популяризирате марката си. И едва след като се издигнете сериозно, партньорите ще търсят сътрудничество с вас.

Самостоятелното създаване на мрежа от регионални офиси е изключително сложна и трудна задача. Изграждането на единен професионален отдел за продажби вече изисква огромни усилия. И тук ще трябва да изградите няколко такива отдела наведнъж. Те ще бъдат географски отдалечени един от друг. И през повечето време няма да ги контролирате лично. Мисли за независимост, създаване на собствен бизнес, преминаване към конкуренти с клиентска база и кражби могат да растат по-бързо в отдалечени офиси, отколкото продажбите. Ето няколко минимални мерки за бизнес сигурност, които бих препоръчал:

• Ще трябва да изградите система за продажби във всеки регион, където създавате офис за продажби. Освен това ще ви трябва звено, базирано в централния офис. Отговаря за развитието на мрежа от регионални офиси и текущото управление на тяхната дейност. Може да се нарече „отдел за развитие на регионална мрежа“ или „управляваща компания“. Отговорността за правенето на пари и изпълнението на плана за продажби за региона е на регионалните офиси. Приоритетна задача на управляващото дружество по отношение на съществуващите представителства е да гарантира сигурността на бизнеса.
• Разпространение юридически лица, чрез които се осъществява дейността на представителствата. Концентрирайте имущество, средства за производство и недвижими имоти в едно юридическо лице под ваш пълен контрол. Провеждайте дейности чрез други. Ако прехвърляте собственост, която ви принадлежи лично, за използване от вашия бизнес, формализирайте това с официални договори. Включително материална отговорност.
• Не бъдете мързеливи, за да застраховате ценно имущество и недвижими имоти. За малки застрахователни премииВие сериозно намалявате рисковете си и прехвърляте възстановяването на щетите върху плещите на някой друг.
• Премахнете излишните налични средства от регионите, доколкото е възможно. И ги инвестирайте обратно в регионите чрез целево финансиране. Или чрез придобиване на имущество за контролирани от вас юридически лица. Колкото по-малко свободни пари постоянно има в разплащателната сметка и в касата на района, на разположение на местните директори и финансисти, толкова по-малко е поводът за изкушение.
• В началото на работата на регионалното представителство е най-безопасно всички операции да се извършват от централното юридическо лице. лица. Без никакво прехвърляне на права за подписване към региона. Но в същото време ефективността на работата страда. Друг приемлив вариант е организирането на отделно юридическо лице. лица, които осигуряват дейността на регионалното представителство. Собственост на това юридическо лице. лица (от 100% до контролен пакет акции) трябва да принадлежат към основното юридическо лице. лице. Или представляващ собствениците му. Предлагам да го използвате в юридически лица. първите два подписа на лицето. Приоритетен подпис - Генералният директор- трябва да принадлежи на един от попечителите, представляващи интересите на компанията майка. Или за вас лично. Може да има малка или никаква полза в текущата работа. И това е необходимо за своевременно поемане на контрол при форсмажорни обстоятелства. А също и за обща бизнес сигурност. Изпълнителният директор има още един първи подпис. Който ръководи текущата работа на представителството.
• Като цяло трябва да обмисляте от време на време какво може да причини най-големи щети на вашия бизнес в момента. По-специално, работата на регионалните служби. Най-голямата опасност е именно това, което се случва с най-висока вероятност. Следователно, когато сте определили какво е за вас най-висок риск, считайте, че това със сигурност ще се случи. И ако сега обмислите и приложите план за защита срещу този риск, сигурността на вашия бизнес значително ще се повиши.
• И все пак основните щети на регионалното управление могат да бъдат нанесени от работещите в него. И на първо място – ръководителите на представителството. Ето защо, първоначално бих препоръчал да изпратите двама служители от вашия „базов“ регион, за да създадете представителство. Регионът, в който се намира централния офис и управляващото дружество. Един от тях става директор на представителството. Другият е финансист. Те стават ядрото, около което се формира представителният отбор. Останалата част от екипа може да бъде наета на място. Впоследствие са необходими трима ключови мениджъри за ефективно управление на търговската дейност на едно представителство. Регионалният директор ръководи работата на представителството като цяло. И има върховна административна власт, включително вземане на ключови кадрови решения. Търговският директор ръководи търговската работа на представителството и отговаря за изпълнението на плана за продажби. Финансовият мениджър управлява финансовите ресурси на представителството. Той докладва директно на финансовата служба на компанията майка (управляваща компания). Всички разходи на представителството трябва да бъдат одобрени от двама души: финансов мениджър и регионален директор. И трите ключови лица не трябва да се обичат прекалено много. Поне един от тримата трябва да е „варяг“ - служител, командирован в представителството от „базовия“ регион. Домът, роднините и семейството му са в района на „базата”, където се връща през уикендите. Той е изпратен на работа в друг регион по нареждане на фирмата. И трябва да е по-обвързано с компанията майка, отколкото с регионалното представителство.

Ще ви разкажа една тъжна история, която се случи в собствения ми бизнес. Имах приятел или по-скоро приятелка. Тя се казваше Юлия. Приятелството ни продължи много години. Дотам, че бях свидетел на нейната сватба. В един момент поканих Юлия в моя бизнес. Юлия беше опитна дама и силен професионалист. Затова тя бързо направи кариера в бизнеса до моята позиция дясна ръкаи младши партньор. Освен всичко друго, тя беше управляващ директор и партньор в моето московско представителство.

Сега ще кажете, че не можете да работите с приятели. Това е добре познат рейк. Всъщност говорим за комплекс управленска задача. Точно като съчетаването на бизнес със семейството или любовни отношения. Трудно, но разрешимо. Вече имах опит в съвместната работа с приятели - и беше доста успешен.

Всичко щеше да е наред, но в един момент Джулия искаше да организира собствен бизнес. И не само твоята, а абсолютно същата като моята. Просто по-малък. И за да го направи по-лесно, Юлия реши да наеме служители от моя бизнес. И прехвърляйте клиенти към себе си. Като цяло, тъй като тя беше младши партньор, всички активи можеха да бъдат разделени по цивилизован начин. Единствено Юлия реши да го направи по нецивилизован начин, като счупи чинии. Идеята беше да се вземе възможно най-много от московския регионален офис. И унищожи останките, за да нямам работа в Москва.

Операцията се подготвяше дълго, няколко месеца. Един обикновен служител не би запазил всичко в тайна. И всичко щеше да се разкрие ранна фаза. Но Юлия беше наистина опитна дама, опитна в корпоративните интриги от предишната си работа. Тя набира персонал от представителството за броени дни. В самия край на подготвителния етап. Тогава тя удари.

Ще бъда честен: фактът, че именно Юлия нанесе такъв удар, беше изненада за мен. Винаги съм знаел, че Юлия е най-опасната от всички служители на компанията в това отношение. Но си мислех, че нашето дългогодишно приятелство, в случай на раздяла, ще осигури поне цивилизован развод. Направих грешка.

Все пак най-добре се смее този, който се смее последен. Юлия не успя да причини значителни щети на моя бизнес и спечели малко за себе си. В Москва имаше трима мениджъри по продажбите, Юлия беше една от тях. По навик се опитах да се уверя, че тези лидери не се харесват твърде много. И така, че при форсмажорна ситуация е по-вероятно те да се обърнат към мен, отколкото да обединят сили помежду си срещу мен.

Така и стана. Джулия успя да наеме друг лидер. Беше невъзможно да се наеме трети и тя дори не се опита. В резултат на това един от мениджърите и част от екипа останаха верни на мен. С помощта на готова инфраструктура и добре изградена система за продажби, работата на представителството беше напълно възстановена в рамките на два работни дни. Няколко договора бяха спрени - по-късно някои от тях продължиха да работят с нас. Разбира се, маховикът на търговската работа трябваше да се завърти почти от нулата. Отне месец и половина. Като цяло загубите са малки в сравнение с това, което може да се очаква. Но Юлия така и не получи договорите, на които разчиташе. Е, липсата на пари не е най-приятният вариант за започване на нов бизнес.

Обобщавайки, можем да кажем, че бизнес системата брилянтно показа своята ефективност там, където собственикът беше успешно измамен.

• В същото време служителите на управляващото дружество трябва постоянно да пътуват из регионите. Тяхната задача е да засилят местната работа. Осигурете обмяна на опит. Но преди всичко гарантирайте сигурността на бизнеса. Те трябва да могат да наблюдават признаци на възможни форсмажорни обстоятелства чрез малки нюанси и незначителни събития (както и при комуникация с местни служители). И, ако е необходимо, нанесете превантивен удар. Ако е възможно да се предотврати опасността на ранен етап или да се минимизират щетите от вече нанесено зло. Ако служител на управляващо дружество вижда само добри неща в работата на спонсорираните представителства, той не може да се справи с работата си.

Резюме: извеждането на бизнеса ви на междурегионално и руско ниво е страшно. Освен това е трудно, скъпо и опасно. В много случаи обаче това е ефективен или дори единственият начин да изведете бизнеса си на следващото ниво. Или просто направете истински бизнес от бизнеса, който можете да имате, без да излизате от блатото на вашия регион.

Откриването на собствен бизнес в Русия, в сравнение с други страни по света, не е много изгодно, но в нашата родна страна можете да си изкарвате прехраната, като правите бизнес. Трябва обаче да изберете правилния регион и град за развитие на бизнеса, посоката на дейност и компетентно да организирате бизнеса си. Вече писахме много за това какви видове бизнес е изгодно да се прави в Руската федерация, така че в тази статия ще се съсредоточим върху географския компонент. Представяме ви топ 10 най-добрите региониРусия за развитие на бизнеса, както и списък с градове, в които си струва да отворите бизнес.

В сравнение с други страни по света - както развити, така и развиващи се - Русия не е идеална страна за правене на бизнес. Освен това в глобалната класация сме на опашката на шествието.

Сред основните недостатъци на предприемачеството в Руската федерация са високите наеми и сериозната данъчна тежест. Така в големите градове на нашата страна отдаването под наем на офис и промишлени помещения достига европейско ниво. А данъчната тежест в съседните страни от ОНД, например в Казахстан, е с 30-40% по-ниска. Друг съществен недостатък на правенето на бизнес в Русия е високото ниво на корупция. Според предприемачите разходите им се увеличават с около 10% поради корупционния компонент.

Въпреки това все още има няколко предимства от правенето на бизнес в Руската федерация. По-специално, нашето ниво на заплати е по-ниско, отколкото в много други развити страни(въпреки че все още сме много далеч от Китай). Освен това разходите за електричество и газ в Русия са малко по-ниски. Но най-важното предимство е покупателната активност. Руснаците обичат да харчат пари за себе си и за своите близки, за нас е важно да изглеждаме модерно и полезно скъпи коли, предмети от бита, обичаме да правим купони и да ходим на почивка в чужбина или поне на море.

Ето защо, предвид ниското ниво на сигурност на населението в Русия, се откриват все по-скъпи хотели и ресторанти, бутици и туристически агенции, хипермаркети и развлекателни центрове. Ето защо, въпреки всички трудности при правенето на бизнес в нашата страна, Интернет просто гъмжи от разговори за стартиране на собствен бизнес: форуми, специализирани уебсайтове, онлайн консултации и много други. Предприемачите в Руската федерация се появиха в най-кризисните времена и ще продължат да се появяват в бъдеще. Затова решихме да ви разкажем в кои региони и в кои градове на Русия е най-изгодно и най-обещаващо да развивате бизнеса си.

Но преди всичко трябва да се отбележи, че Най-печелившите видове бизнес в Руската федерация са:

1. Селско стопанство;
2. цветарство;
3. обществено хранене;
4. ремонт на дома;
5. Интернет търговия (Онлайн магазини, Интернет аукциони и др.).

Развитието на тези видове бизнес дейности зависи доста силно от региона. Следователно земеделието може да се извършва само на плодородна земя, в райони с мек климат и добри транспортни връзки. Онлайн търговията е подходяща за големи градове, където има достатъчно широко интернет покритие и стабилен високоскоростен достъп до интернет. Фирма за ремонт на жилища също трябва да се отвори само в голям градсъс значителен брой потенциални клиенти. По този начин самият списък с печеливши видове бизнес дейности влияе върху избора на регион и град.

В кои региони на Руската федерация е най-изгодно да се развива бизнес?

Що се отнася до бизнеса в Русия, различни региони и градове допринасят за развитието различни видовепредприемаческа дейност. Например, по-добре е да развивате бизнес в търговията в градове като Самара, Тула, Нижни Новгород, но бизнесът в сектора на услугите може да расте в Санкт Петербург, Краснодар и Сочи. Много зависи от климата и метеорологичните условия, историята на региона, склонността на населението и т.н. Но все още има региони, където условията за бизнес са по-благоприятни.

Нека разгледаме по-отблизо първите пет региона.

Относно Република Татарстан, тогава тук живеят почти 4 милиона руснаци и нивото на сигурност на населението, както виждаме, е доста ниско. Останалите показатели обаче са на същото ниво. По този начин инфраструктурата е много добре развита и властите са готови да инвестират пари в нейното развитие - от държавния бюджет се отделят средства за подобряване на пътищата и т.н. Също така в този регион наемането на офис пространство не е много скъпо, средната цена е около 950 рубли. на кв.м/месец

Свердловска област.е отличен район за промишлен бизнес, тъй като разполага със суровинна база, както и с добри транспортни връзки с други части на страната. И така, през района на Свердловск. минава през няколко федерални магистрали, Транссибирската железница и дихателни пътища. Освен това регионът почти е преодолял икономическия спад. Що се отнася до наема на офиси, в Екатеринбург можете да намерите помещения от клас А на цени от 800 до 1300 рубли. на кв.м/месец

Краснодарски крайе един от най-развитите и перспективни по отношение на изграждането на бизнес. В региона има два най-големи икономически центъра - Краснодар и Сочи. Благодарение на тях този регион е постоянен член на челната петица на класацията на Forbes. Тук има достатъчно ниско нивосигурност на населението и показател за богатството на региона (значителна част от приходите са от туризъм). Но бизнес климатът в региона е отличен, което допринася за развитието на бизнеса. Освен това големите градове в региона имат добра инфраструктура, което се улеснява от подготовката за Зимните олимпийски игри през 2014 г. Но предприемачите, разбира се, трябва да бъдат подготвени за висока конкуренция. Наемът на офис недвижими имоти от клас А в този регион е 1000 рубли. на кв.м/месец (за Краснодар) и 2500 rub. на кв.м/месец (за Сочи).

IN Тюменска областСтепента на развитие на инфраструктурата и нивото на комфорт при правене на бизнес са доста ниски, но показателите за бизнес климата и обезпечеността на населението са изключително високи. Поради високите доходи на населението в тази област е изгодно да се развива бизнес в областта на елитните услуги, както и ресторантьорския бизнес. Но поради лошите транспортни връзки и суровите метеорологични условия, правенето на бизнес в района на Тюмен е трудно. може да не е лесно. Средният наем на офис пространство в Тюмен е сравнително нисък и възлиза на 850 рубли. на кв.м/месец

IN Самарска областобщите показатели за бизнес ефективност и перспективи са сравнително ниски, но регионът се доближава до нулев бюджетен дефицит, с който не всеки регион в Русия може да се похвали. Най-големият гигант на пазара в региона е АвтоВАЗ, който осигурява на населението работа и социални осигуровки. Вярно, не може да се каже, че сигурността на населението е на високо ниво. Но в района на Самара. Има и значителни предимства: отлични транспортни връзки с други региони и ниски наеми за офис площи (при 600-800 рубли на кв.м./месец).

В кои руски градове е най-изгодно да развивате бизнес?

За развитието на всеки бизнес най-важните факториса рентабилност, лекота на управление и логистика, перспективи на този пазар, ниво на осигуряване на населението, както и инвестиции в региона (количество, редовност на инвестициите, стабилност). Следователно само градове, които отговарят на тези условия, могат да претендират, че са най-добрите градове за бизнес.

Световната тенденция е, че най-подходящи за предприемаческа дейност са: Най-големите градове(включително държавни столици), индустриални центрове (където има суровини, можете да организирате бизнес за преработката им), както и градове, чиито власти са готови да подкрепят малки, средни и големи предприятия (правителствено финансиране, програми за подкрепа на предприемачеството, правителство инвестиции в развитие на инфраструктурата, помощ в правни и данъчни области).

Тъй като Русия е федерална държава, това се отразява и на особеностите на правенето на бизнес у нас. По-специално, в някои национални републикиПо-трудно е да се развие бизнес (особено да се отворят мрежови клонове там), тъй като федералното законодателство може да се различава донякъде от общоруското законодателство. Освен това има психически и други характеристики на клиентите. Следователно градовете на такива републики не са включени в топ най-добрите градове за развитие на бизнес.

MasterCard изготви класация на най-добрите градове за бизнес развиващи се държави. Няколко руски града също попаднаха в топ 65, въпреки че не успяхме да се издигнем над 14-то място. Но въпреки това сред най-големите градове на Руската федерация най-подходящи за бизнес са съответно Москва, Санкт Петербург, Екатеринбург и Новосибирск.

Тези градове са най-големите мегаполиси в Русия. Следователно има висока покупателна способност, общи икономически показатели, възможности, отлични транспортни връзки, развита инфраструктура и др. Но в същото време конкуренцията на пазара е изключително висока, както и корупцията.

С изключение Москва, Санкт Петербург, Екатеринбург и Новосибирск, можете също да добавите към списъка с най-добрите градове в Русия за бизнес: Перм, Тюмен, Нижни Новгород, Самара, Омск, Красноярск. Днес това са най-значимите места на бизнес картата на Руската федерация.

Бих искал да започна с един очевиден според мен постулат – те са неразделна част от икономиката. За съжаление не всеки разбира това.

Едно от основните постижения на пазарната икономика е наличието на конкуренция като най-важен инструмент за регулиране на икономическите процеси. И според нас наличието и растежът на малкия и среден бизнес е именно индикатор за развитието на конкуренцията в бранша, региона и икономиката като цяло.

Един от проблемите на съветската икономика беше, че малък бизнес практически не съществуваше, както и конкуренция (въпреки че на хартия имаше социалистическа конкуренция). Предприемачите не само не бяха подкрепени, но понякога дори бяха пращани в затвора именно заради предприемачеството.

В момента ситуацията в руската икономика се е променила донякъде. Така на 29 юни 2015 г. президентът на Русия подписа Федерален закон № 156-ФЗ „За изменение на някои законодателни актове“ Руска федерацияза развитието на малкия и среден бизнес в Руската федерация." Създадена е работна група за разработване на Стратегия за развитие на малките и средни предприятия в Руската федерация. За кратък период от време служители на Министерството на икономическото развитие и други членове на работната група свършиха доста голяма работа. Резултатите от него вече се виждат. Разработена е стратегия за малкия и среден бизнес в Руската федерация за периода до 2030 г. Той дава доста ясни насоки.

По време на работата по Стратегията беше предложено да се идентифицират няколко критични въпросиразработване на Стратегията за развитие на МСП, включваща:

1. Необходимостта от маркетингов компонент на Стратегията.

2. Регионален характер и специфика на МСП.

3. Антикорупционна насоченост на подкрепата за МСП.

Въз основа на резултатите от разработването на Стратегията беше създадена Федералната корпорация за развитие на малките и средните предприятия АД, т.е. възникна специална структура, която отговаря както за изпълнението на Стратегията, така и за развитието на малките и средни предприятия. предприятия като цяло.

Много е важно да се разбере значението на маркетинговия подход към много аспекти на МСП, който присъства в Стратегията.

Така че, според нас, състоянието на малкия и среден бизнес изисква доста подробен и задълбочен маркетингов анализ. По-специално, постоянно трябва да се справяме с факта, че действителните и статистическите данни за МСП в Русия се различават значително, което определя необходимостта от тяхното актуализиране. Когато провеждаме изследвания в регионите на Русия, постоянно се сблъскваме с несъответствие между действителните данни за МСП и данните на официалната статистика.

Като цяло е необходимо да се подчертае, че МСП имат до голяма степен регионален характер, като в същото време всеки регион има свои специфики за развитие на малкия бизнес и разработването на Стратегията трябва да ги отчете. Какво определя спецификата на развитието на МСП в регионите? Нека отбележим няколко ключови фактора:

1. Отношение на регионалните власти към МСП.

2. Развитие на бизнес инфраструктура.

3. Наличие и фокус на големия бизнес в региона.

4. Възможност за сътрудничество, например създаване на клъстери, в които МСП играят същата роля важна роля, подобно на други членове на клъстера.

5. Равни условия за бизнес на МСП.

Бих искал да подчертая конкретно предложение, направено въз основа на резултатите от срещи с предприемачи в регионите на Русия. Това е участие в търгове. Какво, за съжаление, се случва днес в различните региони? Например, в района има няколко предприятия, естествено малки, които се занимават с почистване на територията. Но често те не могат да участват в търгове за такава работа по държавни поръчки, обявени от местните власти. Въпросът е защо? Защото търгът явно е с толкова голям лот, че нито едно малко предприятие не може да го поеме. Търгът се печели от голямо предприятие, което се очаква да извърши работата по търга. Но всъщност нищо подобно не се случва. Победителят в търга предоставя тези работи на същите тези малки предприятия, като всъщност е посредник, който получава основната печалба.

Малко за малкия бизнес през призмата на световните пазари. Всеки знае отговора на въпроса защо петролът започна да пада в цената. Освен това има много варианти и версии и всеки смята, че версията, към която се придържа, е единствената правилна. Ще си позволя да предложа версия, основана на мнението на експертите, което, разбира се, е противоречиво, но може би също има право на живот. И така, цената на петрола започна да намалява, когато (разбира се, не веднага, но като пряка последица), когато Съединените щати изоставиха своя монопол върху производството и износа на петрол. Днес в Америка има около 25 000 компании (за уточнение - 25 хиляди), по един или друг начин свързани с нефтения и газовия комплекс. И, разбира се, работейки в силно конкурентна среда, те се стремят както да подобрят качеството, така и да намалят разходите и, като следствие, по-ниски цени. Тоест това е чисто пазарна икономика.

Говорейки за развитието на нефтения и газовия комплекс като сектор на местната икономика, директорът на ZapSibBurNIPI професор Яраги Курбанов също предлага да се съсредоточи върху малките и средни предприятия. Цитат: „В световната практика до 70% (от производството) се извършва в малки и средни предприятия. На запад те са локомотивите на индустрията. Именно слабото присъствие на малки и средни компании (в Русия) на пазара е причината за липсата на уникални разработки и, като следствие, ниския коефициент на добив на нефт.”

Сега за маркетинговия компонент на стратегията за развитие на МСП в регионите на Русия. Сега сме приятели с Китай. Така че защо да не се поучим от това как китайските региони се конкурират помежду си, за да постигнат страхотни резултати в различни индустрии? И това се случва чрез подкрепата на малките предприятия в техния регион.

Има и други примери. Много поучително е как регионите на Финландия се състезават за туристи от различни страни и дори местни туристи. И какво внимание се обръща на местните малки предприятия, които предоставят на туристите комфортни условия. Проучването на добрите практики и прилагането на добрите практики във вашия регион е един от маркетинговите компоненти на Стратегията на регионално ниво.

Сред многото въпроси, свързани с маркетинговия компонент на стратегията, са следните:

• определение за най остри проблемивъзпрепятстване развитието на МСП в регионален план;
• изучаване на най-добрите практики на МСП както в Русия, така и в чужбина;
• осигуряване на инфраструктурна подкрепа за МСП;
• подкрепа за популяризиране на продукти на МСП.

Друг важен момент в Стратегията трябва да бъде разбирането, че формирането на регионалния компонент на Стратегията за развитие на МСП не може да се осъществи без неговия иновационен компонент.

Ясно е, че развитието на регионалната икономика зависи от много фактори, включително доста голямо значениеима иновативната дейност на предприятия и организации, разположени и/или действащи на дадена територия.

Важно е да се разбере, че иновативното предприемачество също е свързано предимно със сектора на МСП. Мерките за стимулиране на субекти на иновативна дейност на регионално ниво най-често се изпълняват в рамките на местни програми държавна подкрепамалък бизнес. В различните региони, в зависимост от степента на важност на иновациите, които се разработват за региона, се предлагат различни области на подкрепа за малкото иновативно предприемачество. Но всички програми за поддръжка трябва да включват следните основни области:

Формиране и подпомагане на регионална инфраструктура за развитие на научното и иновативното предприемачество;

Участие в обучението на специалисти – новатори;

Разработване на програми за инвестиционна привлекателност на района;

Формиране на комплекс от финансови и имотна подкрепаиновационно активни предприятия;

Осигуряване на равен достъп на предприятията до държавни регионални поръчки различни формиИмот;

Приемане на комплекс от мерки за информационно подпомагане на иновационната дейност;

Подпомагане на външноикономическото сътрудничество в иновационния сектор и др.

Един от важните инструменти за подкрепа на малките иновативни предприятия (МИН) е включването им в иновативни производствени клъстери наравно с останалите участници в клъстера (големи предприятия или университети).

Трябва да се отбележи, че днес има известна разлика между действителната (и доста осезаема) подкрепа за малките иновативни предприемачи федерален центъри помощта, която SIE получават от регионалните власти.

Положителните тенденции включват нарастване на активността на предприемачите в регионите, наблюдавано през последните 1-2 години, което означава не само тяхната вяра, че ще бъдат подкрепени от федералните и местните власти, но и че те действително получават тази подкрепа. Наистина през последните години много предприемачи получиха финансиране чрез различни програми за подкрепа. Разбира се, не навсякъде помощта е съществена и не винаги е обективна, но фактът, че се извършва такава работа, без съмнение е положителен факт.

Обобщавайки, бих искал да отбележа, че е време регионалните власти в Русия да разберат, че трябва да се научат сами да печелят пари. Трябва да стигнем дотам, че да подкрепяме онези местни предприятия, които реално работят в региона, да попълват бюджета му, да намаляват социалното напрежение и т.н. И това са предимно МСП.

Бих искал да вярвам, че малкият и среден бизнес в Русия, включително на регионално ниво, с разработването на Стратегията и създаването на Корпорацията наистина ще започне да обръща вниманието, което заслужава.