Принципи на ефективна организация на производството. Универсални принципи за създаване на ефективен екип Принципи за създаване на ефективна организация, разработени от

Спазването на принципите на организация на производствения процес е едно от основните условия за ефективната работа на предприятието.

Днес за ефективна и конкурентна организация на производството се използват следните принципи на организация на производството:

1. Пропорционалност (Пропорционална производителност за единица време на всички производствени подразделения на предприятието (цехове, секции) и отделни работни места)

2. Диференциация (Разделение на производствения процес на производство на продукти със същото име между отделни подразделения на предприятието (например технологични))

3. Комбиниране (Комбиниране на всички или част от различни процеси за производство на определен вид продукт в рамките на един обект, цех, производство)

4. Концентрация (концентрация на определени производствени операции за производство на технологично хомогенни продукти или извършване на функционално хомогенна работа в отделни зони и работни места)

5. Специализация (Форми на разделение на труда в предприятие, в цех. Възлагане на всяко подразделение на предприятие на ограничен набор от работи, операции, части, продукти)

6. Универсализация (Конкретно работно място или производствена единица се занимава с производството на продукти и части от широка гама или извършва различни производствени операции)

7. Стандартизация (Принципът на стандартизация в организацията на производствения процес се разбира като разработване, установяване и прилагане на единни условия, които осигуряват най-доброто му изпълнение)

8. Паралелност (Едновременното протичане на технологичния процес във всички или някои от неговите операции. Прилагането на този принцип значително съкращава производствения цикъл на продукта)

9. Праволинейност (Изискването за праволинейност на движението на предметите на труда по време на технологичния процес, т.е. по най-краткия път за преминаване на продукта през всички фази на производствения процес без връщане в движението му)

10. Непрекъснатост (Минимизиране на всички прекъсвания в производствения процес на конкретен продукт)

11. Ритмичност (Пускане на равен брой продукти на равни интервали от време)

12. Автоматичност (Максималното възможно и икономически осъществимо освобождаване на работниците от разходите за ръчен труд въз основа на използването на автоматично оборудване)

Икономическата ефективност на рационалната организация на производствения процес се изразява в намаляване на продължителността на производствения цикъл на продуктите, намаляване на производствените разходи, подобряване на използването на дълготрайните активи и увеличаване на оборота на оборотния капитал.

2 Системна концепция за организация на производството.

Методологическата основа на парадигмата на съвременната производствена организация е системният подход.

Фиг. 1. Компоненти на системната парадигма на организация на производството

Отличителна черта на системната парадигма на организацията на производството е, че тя се основава на използването на систематичен подход за решаване на организационни проблеми и включва отхвърляне на рационален модел на организация на производството.

Систематичното възприемане на същността на организацията ни задължава да разглеждаме това явление като система от взаимосвързани части.

Като система организацията на производството е съвкупност от форми и методи на взаимовръзки между елементите на производителните сили, а като процес - съвкупност от взаимозависими дейности. Използването на системен подход решава проблема с цялостното разглеждане на организацията на производството в единството на неговите компоненти и аспекти като интегрирана холистична система.

На преден план се извеждат проблемите на оцеляването на предприятието и нарастващата гъвкавост и адаптивност на организацията на производството към промените във външната среда. Решаването на тези проблеми налага предприятието да се разглежда като отворена социално-техническа система. Основната характеристика на такава система е органичното взаимодействие, взаимното влияние на нейните елементи и външната среда един върху друг, което определя естеството на функционирането на системата. Основният му елемент е служителят, който има свои собствени цели, чието отчитане е необходимо в процеса на формиране на стратегията и тактиката на предприятието. За разлика от други системи, социотехническата система може свободно да „избира и поставя определени цели за себе си, като съзнателно променя поведението си, за да ги постигне“. Системата трябва да има механизъм, който да й позволява да противодейства на променящите се условия и да поддържа своята жизнеспособност.

Като елементи на такъв механизъм изтъкваме система от планове, която определя стратегията за развитие на предприятието и организацията на производството, предназначена да осигури изграждането и функционирането му в динамична среда; високата култура на организацията като набор от идеи за целите, мястото и ролята на производствената организация за повишаване на ефективността на производствените дейности, въз основа на които се определя специфичен механизъм за решаване на организационни проблеми.

Прехвърлянето на посочените разпоредби в областта на теорията на организацията на производството дава представа за общия модел на съвременната организация на производството, отразяващ механизма за решаване на организационни проблеми. В съкратен вид може да се формулира под формата на триада: стратегия за развитие, организационна система и организационна култура (фиг. 2).

Фиг.2. Системен модел на организация на производството

1) Идеята за предприятието като производствена система;

Предприятието е особен вид социална система. В тази система протичат производствени процеси, при които работникът с помощта на оръдия на труда въздейства върху предметите на труда и ги превръща в готов продукт.

Производствената система е набор от много елементи и подсистеми, проектирани и изградени за постигане на целите за производство и освобождаване на промишлени продукти или други видове материални блага.

Елементите се комбинират в комплекси, които са част от система и се подчиняват на тази система. Такива комплекси се наричат подсистеми. Производствената система се разделя на социална, производствено-техническа и информационна подсистеми. Във всички производствени системи се разграничават контролни и управлявани подсистеми.

Производствената система има редица свойства, най-важните от които са:

· производствената система е отворена система, защото тя е свързана и обменя ресурси, енергия и информация с външната среда. Системата има външни и вътрешни входове и изходи;

· производствената система е сложна система, т.к включва много елементи и техните връзки, има вътрешна самостоятелност. Връзките на производствената система са с недостатъчно дефиниран, вероятностен характер;

· Производствената система има свойството да е целенасочена. Ориентацията към целта осигурява единството на действията на всички негови елементи и подсистеми. Целите на производствената система са разнообразни, а предприятието е многоцелева система.

· в производствената система се проявява свойството възникване или цялостност, което се състои в това, че системата е способна на повече от всяка от нейните работещи части;

· производствените системи са управлявани системи. Те позволяват временна промяна в процеса на функциониране под въздействието на контролни въздействия;

· производствените системи притежават свойството адаптивност, т.к са в състояние да реагират на промените във външната среда, адаптирайки се към нови условия и изисквания въз основа на промени в структурата на системата;

· производствените системи са дългосрочни системи, които могат да работят дълго време, като същевременно запазват своите свойства и ефективност.

2) структура на концептуалния модел на организация на производството.

Моделът се използва за опростяване на показването и описанието на реален обект, в този случай производствена система или различни организационни ситуации.

Въпреки факта, че производствените и техническите условия на промишлените предприятия са много разнообразни, основните принципи на организация на производството са еднакви за различните предприятия. Това ни позволява да разработим общ (концептуален) модел на организация на производството в предприятието, който на практика може да бъде адаптиран към конкретни условия.

Структура на модела на организация на производствотов предприятието включва:

· формулиране на целите на организиране на производството;

· критерии за ефективността на организирането на производствените системи;

· обща характеристика на системите за организация на производството в предприятието и състава на неговите подсистеми;

· списък на задачите за организация на производството, изпълнявани във всяка подсистема;

· характеристика на функциите на линейните ръководители и щабните звена в областта на организацията на производството;

· схема на информационните потоци и документооборота в системата за организация на производството.

Цели на организацията на производството. Основната цел на организацията на производството в предприятието е да се осигури висока икономическа и социална ефективност на предприятието. Средствата за постигане на основната цел са целите от второ ниво - основните цели, които от своя страна се определят от характера на дейността на предприятието.

Всяка от тези области на дейността на предприятието съответства на основните цели на организацията на производството, които могат да бъдат постигнати чрез извършване на подходяща работа и се изпълняват в съответните подсистеми на организацията на производството.

Степента на постигане на основните и основни цели на организацията на производството се оценява чрез система от количествени показатели, която включва:

· показател за ефективността на организацията на производството;

· показател за дела на растежа в обемите на производството поради използването на интензивни фактори;

· показател за степента на задоволяване на потребителското търсене;

· показател за ритмичност на производството;

· индикатор за намаляване на времето за разработване на нови и подобрени продукти;

· показател, характеризиращ дела на конкурентоспособните продукти в общия обем на производството;

· индикатор за загуби от дефекти, коригиране на дефекти и рекламации;

· индикатор за степента на използване на оборудването във времето;

· показател обръщаемост на оборотния капитал;

· показател за вътрешносменно използване на работното време.

За ефективно управление на една организация е необходимо нейната структура да съответства на целите и задачите на предприятието и да е адаптирана към тях. Организационната структура създава определена рамка, която е в основата на формирането на отделните управленски функции. Структурата идентифицира и установява взаимоотношенията на служителите в организацията, определя структурата на подцелите, която служи като критерий за подбор при подготовката на решения в различни части на организацията. Той установява отговорността на организационните звена за задълбочено проучване на отделните елементи на външната среда и за предаване на информация за събития, които изискват специално внимание, към съответните точки.

Общият критерий за ефективност е динамиката на нормата на печалбата, ускоряването на техническото развитие на производството, способността бързо да се реагира на промените в търсенето и да се преконфигурира производството в съответствие с това, растежът на производителността на труда, способността на производството система за контрол, която да ориентира производството към пълно използване на наличните ресурси.

В период на криза се извършва промяна в управленските структури, насочена към създаване на условия за оцеляване на организацията чрез по-рационално използване на ресурсите, намаляване на разходите и по-гъвкаво адаптиране към изискванията на външната среда. Но независимо от причините, предизвикващи преструктурирането, то задължително преследва целите за разширяване на правомощията на по-ниските нива на управленската йерархия и увеличаване на производствената и икономическата независимост.

Такава сложна процедура като промяна на организационната структура подлежи на сериозен анализ от гледна точка на оценка на нейната ефективност. Въпреки това е доста трудно да се определи икономическият резултат от промените, най-вече защото той често се изчислява не пряко, а косвено. Такива проблеми се решават въз основа на комбинация от научни методи със субективната дейност на специалистите. Ето защо при проектирането на организационни структури е важно да се придържаме към принципите на тяхното изграждане.

Към номера основни принципи за създаване на ефективни организационни структуриотнасям се:

• 1. Градивните елементи трябва да са ориентирани към продукта, пазара или клиента, а не към функцията.
• 2. Основните блокове на всяка структура трябва да бъдат целеви групи от специалисти и екипи, а не функции и отдели.
• 3. Необходимо е да се съсредоточите върху минимален брой нива на управление и широка контролна зона.
• 4. Трябва да има връзка между подразделенията на структурата по отношение на целите, проблемите и задачите за решаване.
• 5. Всеки служител трябва да е отговорен и да има възможност да поема инициатива. Най-важният фактор, който влияе върху избора на вида на организационната структура на управление и нейното формиране, е нормата на контролируемост (обхват на контрол, сфера на управление).

Процент на контролируемост- допустимия брой изпълнители, подчинени на един ръководител.

Съвременната теория за потенциалния обхват на лидерството се основава на факта, че мащабът на управленските способности на мениджъра се определя от множество и разнородни фактори:

1. Степента на трудност на задачите, възложени на тази група. Трудността на задачата се определя от сложността на оборудването и технологията, степента на механизация и възможностите за управление. Колкото по-сложна е задачата, толкова по-малко работници са подчинени.

Известно е, че в скандинавските страни на един занаятчия се падат 20 работници, в Турция - 85, в Гърция - 100, в Русия - от 12 (в индустрията) до 300 (в производството на облекло).

• 2. Значимостта на възложените на групата задачи, изразяваща се в професионална отговорност, риск от щети и разходи, психически стрес.
• 3. Разнородност на задачите, изпълнявани от подчинените. Увеличаването на разнообразието от видове работа стеснява потенциалния обхват на управление, защото:
  • - разпределянето на задачи на всеки отделен работник е много по-трудоемко от общата задача на групата;
  • - многократно се възпрепятстват методите за обучение на персонала;
  • - интегрирането на отделни задачи отнема много време;
  • - има неяснота в задачите за цялата група.

Когато задачите са хетерогенни, факторът, ограничаващ потенциалния диапазон на лидерство, е нивото на компетентност.

• 4. Координация или степента на координация на съвместните действия. Задълженията на всеки работник може да са прости, но има много работници и различни работни места и трудността се състои в прецизното координиране на дейностите на работниците. Колкото по-висока е степента на координация, толкова по-широк е потенциалният диапазон на лидерство.
• 5. Вертикален обхват фактор на лидерството. Потенциалният обхват на управление се стеснява, когато човек се издига нагоре по нивата на йерархичната стълба (по-голяма разнородност на контролираните дейности; трябва да се положат повече усилия за обучение на подчинените; сложността на задачите и компетентността се увеличават). Този фактор не може лесно да бъде измерен чрез броя на йерархичните нива, тъй като разстоянието между нивата в организациите е променлива стойност.

За определяне на нормата на управляемост се използват основно два подхода:

• 1. Експериментално-статистическият метод се основава на метода на аналогиите. Извършва се чрез сравняване на числеността на персонала на анализираната структура с числеността на персонала на подобна структура, която извършва съпоставим обем работа, но има по-малък персонал. Този метод е доста прост, не изисква много труд и е най-разпространен. Той определя стандартните състояния по аналогия с разширените структури. В същото време такъв метод не може, строго погледнато, да се класифицира като научно обоснован метод. Поради това се използват изчислителни и аналитични методи за разработване на научно обосновани усъвършенствани структури.
• 2. Изчислителните и аналитичните методи се основават основно на такива фактори като естеството на работата, цената на работното време, количеството информация и броя на взаимоотношенията.

Има три вида работа в зависимост от нейния характер:

• - творчески (евристичен), който се състои в разработване и вземане на решения;
• - административно-организационни, състоящи се от административни, координационни и контролно-оценъчни операции;
• - извършване (оператор), което се състои в извършване на работа, предвидена в инструкциите за обслужване.

Поради спецификата на тяхната работа, не винаги е възможно да се изрази количеството извършена от персонала работа в нормочасове.

Сложността на работата на отделните специалисти ще зависи от дела на този или онзи вид работа в общия обем на техните професионални дейности. Сложността и многостранността на работата на персонала определя и сложността на нейната количествена оценка. Творческата работа в това отношение може да се определи като най-малко измерима, тя не може да бъде изразена например в стандартни часове. Административната работа също попада в категорията на сложния труд, тя може да съдържа отделни операции, които могат да бъдат измерени, но делът на тези операции е незначителен. Извършеният труд има много определено количествено изражение и разходите му могат да бъдат измерени в стандартни часове.

Нормирането на сложния труд може да се извърши, както следва:

• - при нормиране на работата, свързана с разработването на преценки, анализи и вземане на решения, препоръчително е да се разграничат дейностите на съответната категория персонал при изучаване на документация, карти, кореспонденция, отчети, алтернативни възможности, участие в срещи, бизнес разговори, съобразяване с опита, титлите и интереса на изпълнителите;
• - при оценката на работата на изпълнителите, която не е от рутинен характер, е възможно, както показва опитът, да се използват определени модели на работа, които се появяват след известно време, клишета, последователност в действията и други елементи, които могат да бъдат формализирани.

Като се има предвид психологическата резистентност на творческите работници към евентуално регулиране на тяхната работа, е полезно да се възприеме чувствителен подход към тях и по-специално да се опитате да ги включите в процеса на регулиране.

При нормиране на разходите за работно време се използва методът на фотохронометричните наблюдения. Особено полезно е при липса на разходни норми и стандарти. Предимството на този метод е възможността за установяване на стандартна численост на персонала, като се вземат предвид спецификите на анализираната структура. По същото време:

• - резултатите от анализа отразяват разходите за работно време само към момента на наблюдението;
• - получаването на надеждни данни изисква значителна инвестиция на време и пари;
• - не е изключен субективен подход.

Определянето на стандартите за контролируемост за измерване на обема на информацията се извършва на базата на метода на статистическите тестове или т.нар. Метод Монте Карло.

Този метод е приложим само за определяне на нормативната численост на персонала, свързан с обработката на информацията, и прилагането му изисква значителна инвестиция на време. Неговата точност зависи от броя на взетите проби.

Френският математик и консултант по управление от литовски произход V. Greikunas още през 1933 г. твърди, че факторът, определящ стандарта на контрол, е броят на контролираните взаимоотношения и взаимовръзки в организацията. Той отбеляза, че има три вида взаимоотношения: отношения между ръководителя и отделните служители, общи взаимоотношения и отношения между подчинени. За да определи общия брой такива връзки, Greikunas използва следното уравнение:

Където СЪС- брой връзки;

П- брой подчинени.

Стандартите за контролируемост, като се вземат предвид нивото на управление и вида на производството, са показани в таблица. 16.

Таблица 16 - Стандарти за контролируемост на линейните ръководители

Книга за това как стриктното спазване на корпоративната дисциплина може да доведе до бързи и неочаквано успешни резултати. Авторите смятат, че въпреки че няма убедителни емпирични доказателства, екипите произвеждат по-добри резултати по-ефективно от групите без екип.

Книга:

Универсални принципи за създаване на ефективен екип

Няма изпитана рецепта за създаване на ефективен екип. Например работната група Deal to Steel първоначално беше потенциален екип и можеше да остане на това ниво или дори да се премести на ниво работна група, ако не бяха няколко мъдри решения, нови идеи и ключови събития. Подобно на много други истории, историята на работната група Deal to Steel показва, че разликата между потенциален екип и действителен екип може да бъде малка и че трансформацията възниква в резултат на излагането на групата на ключово формиращо събитие. Или разликата може да бъде значителна, да речем, поради дългосрочно пренебрегване на ефективността.

Ние обаче идентифицирахме няколко универсални принципа, които могат да помогнат на потенциалните екипи да поемат необходимите рискове, за да се придвижат нагоре по кривата на екипната ефективност. Тези принципи са изброени по-долу и илюстрирани от работната група Deal to Steel и други екипи.

1. Създайте усещане за спешна нужда от работа и правилна посока.Всички членове на екипа трябва да са убедени, че екипът има наистина значима и неотложна задача и да разбират какво се очаква от тях. Всъщност, колкото по-важна и спешна е задачата, толкова по-голяма е вероятността да се създаде истински екип. Най-добрите екипни харти са достатъчно ясни за крайните резултати, но в същото време хартите са достатъчно гъвкави, за да позволят на членовете на екипа да създадат своя собствена мисия, конкретни цели и подход. Правенето на това не винаги е толкова лесно, колкото изглежда.

Рон Бърнс, ръководител на групата за тръбопроводи на Enron, даде да се разбере, че гледа на работата на работната група и корпоративната програма за преобразуване като основен приоритет. Освен това той подкрепи думите си с дела; например Бърнс прекарва повече от една трета от работното си време „лично разбивайки бариери“. Той избра двама топ мениджъри, Хортън и Прентис, за покровители на отбора. Те и самият Бърнс прекарваха много време с екипа и при всяка възможност публично изразяваха подкрепата си за дейността му. В резултат на това Бърнс, Хортън и Прентис помогнаха за оформянето на посоката, осъществимостта и спешността на екипа на Deal to Steel. Според Яначек Бърнс „наистина прокара каузата и мотивира хората. Той искрено искаше промяна."

2. Изберете членовете на екипа въз основа на техните умения и потенциал, а не на личностни черти.За да изпълнят възложената им задача, екипите се нуждаят от набор от допълващи се умения. Те са разделени на три категории: 1) професионални и функционални умения; 2) умения за решаване на проблеми; 3) междуличностни умения. За потенциалните екипи е важно да намерят правилния баланс между тези служители, които вече имат необходимите умения, и тези, които могат да развият тези умения, след като екипът започне да работи.

Много лидери надценяват значението на подбора на хора, вярвайки, че „без правилния състав в началото“ е невъзможно да се създаде ефективен екип. Въпреки това, с изключение на някои напреднали работни или функционални умения, повечето хора могат да развият необходимите умения следприсъединяване към екипа. Всички сме способни на личностно израстване; ние просто се нуждаем от достойна задача, която е ориентирана към ефективността. Ето защо, вместо да се съсредоточаваме изцяло върху намирането на кандидати с правилните умения, по-важно е да определим дали екипът, включително неговият лидер, желае да инвестира време и усилия в професионалното развитие на потенциалните членове на екипа. Ако не сте готови, тогава добавянето или задържането на тези хора във вашия екип вероятно няма смисъл.

Между другото, правилният подбор на служители е важен не само за целеви или специални групи по проекти. Постоянните екипи, независимо дали се състоят от мениджъри, продуценти или изпълнители, също трябва да бъдат внимателни при подбора на своя екип. Твърде често се приема, че дадена позиция автоматично гарантира членство в екип. Но когато групата все още е потенциален екип, е необходимо внимателно да се оценят уменията и способностите за тяхното овладяване сред нейните членове. Например, точно това беше направено, когато екипът Garden State Brickface Team (Глава 3) назначи бригадири, които сами да наемат работните си екипи. Избирайки хора, с които да работят заедно с течение на времето, бригадирите придобиха нова представа за своите умения и потенциал за растеж.

След като формирането на групата приключи, често възниква въпросът за обучението. Официалното обучение със сигурност е полезно, въпреки че не винаги е най-добрият или единственият начин за развиване на необходимите умения. Обучението е най-ефективно, когато е навременно и индивидуално съобразено със специфичните нужди на групата. Например General Electric обучава екипи от служители на първа линия в умения за решаване на проблеми, вземане на решения, междуличностна комуникация и работа в екип. Motorola насърчава всеки, който се интересува от обучение, да се свърже директно с експерти за помощ. Правейки това, Motorola се стреми да гарантира, че обучението е подходящо, тъй като съдържанието е пряко свързано с конкретната задача, която индивидът или екипът изпълнява.

Хортън и Прентис наеха хора от отделите на Enron, за да осигурят на работната група Deal-to-Steel пълния набор от професионални и функционални умения, необходими за изпълнение на нейната мисия. Те също така инстинктивно обмислят междуличностните умения, избирайки хора, които са готови открито да изразят мнението си. Въпреки че работната група не се включи в никакви официални програми за обучение, тя търсеше външен експертен опит, когато беше необходимо, за да подобри решаването на проблеми и вземането на решения.

3. Обърнете специално внимание на първите срещи и действия. Първоначалните впечатления означават много. При първите срещи на потенциални екипи всеки обръща голямо внимание на сигналите, изпратени от други хора, за да потвърди, заглуши или разсее своите предположения или опасения. Служителите обръщат специално внимание на ръководителя на екипа и всеки мениджър, който организира и контролира екипа или му влияе по един или друг начин. И както винаги, действията на лидерите са много по-важни от техните думи.

Бърнс, Хортън и Прентис, организаторите на екипа на Deal to Steel, сигнализираха сериозността си от самото начало главно с това колко време са посветили на екипа. Фред Мот направи същото, когато убеди екипа на ELITE в решимостта си да изпълни техните препоръки („каквото предложите“) и когато доведе най-добрите хора в екипа. Мениджърът на завода в Sealed Air Corporation (повече за това по-късно) започна своята програма за модернизация с поредица от семинари, фокусирани върху оперативната икономика - на работното място. Както по-късно каза един служител: „Веднага ми стана ясно, че това е честен човек, който е искрено загрижен за съдбата на нашето предприятие.“

Опитът на екипа на Deal to Steel показва, че срещите извън обекта могат да помогнат за премахване на бариерите, да насърчат по-отворени взаимоотношения и по този начин да накарат потенциалните екипи да започнат добре. Предимството на такива срещи е, че предоставят на участниците повече време за неформално общуване в психологически комфортна среда. В същото време има отбори, които успешно преодоляват първоначалните бариери и без подобни срещи.

Първоначалните срещи и дейности не са непременно ограничени до действителната първа среща или събитие; Например, в случая с екипа на Deal to Steel, „първата среща“ обхваща няколко срещи преди началото на проекта. Също така, за постоянни групи, като потенциални мениджърски или работни екипи, първата среща не означава, че нейните членове действително се срещат за първи път като група. Обикновено такива „първи срещи“ се случват с или след пристигането на нов лидер, когато се обяви нова програма или инициатива или когато задача се промени. Например, ръководителите на Cosmo Products (глава 5) проведоха първата си среща, след като изслушаха нелицеприятни отзиви на служителите, въпреки че топ мениджърите се срещаха редовно в продължение на много години. За съжаление твърде много потенциални екипи не виждат тези срещи като свои „първи“ и вместо това се поддават на съществуващите лидерски навици и практики, включително прекалено фокусиране върху индивидуалната, а не върху колективната отговорност. Така те се лишават от възможността да подходят по коренно различен начин към стоящите пред тях задачи.

Още по-важни от средата са действията на ръководителя на екипа. Например, на среща извън офиса Яначек беше много по-ефективен, отколкото по време на първите срещи в централата. Събирайки подгрупите заедно, той показа своята гъвкавост и готовност да признае грешките. Позволявайки на другите да говорят, той изразява намерението си не само да говори, но и да слуша. И като осъзна, че като мениджър на действаща компания трябва да се научи да гледа на маркетинговите компании като на свои клиенти, той демонстрира желание да преодолее личните пристрастия и навици. Ключът към успеха на Яначек беше неговото отношение, гъвкавост и отношение, подкрепени от действия, които насърчаваха открита дискусия за разрешаване на индивидуални проблеми, като същевременно задаваха тона на целия екип.

Каквато и да е причината за „първите срещи“, лидерът трябва да е наясно с потенциалното въздействие на неговите думи и действия върху групата. Например, един наш познат беше преместен от друго подразделение на компанията и назначен за ръководител на съществуваща група. Представянето му на потенциалния екип трябваше да стане на вечеря. Само няколко служители от новия му екип го познаваха лично, но останалите бяха чували за него като активен лидер и весел човек. Групата надмина себе си със скеч за добре дошли и в края на приятната вечер нашият приятел беше помолен да каже няколко думи. Но вместо да се възползва от възможността да очертае няколко ключови теми или бъдещи насоки за служителите, той просто каза: „Наистина съм развълнуван да се присъединя към вашата група.“ Така той пропусна важен шанс и не получи друг.

4. Поставете ясни правила на поведение.Всички истински екипи развиват определени правила на поведение, които им помагат да постигнат крайни резултати и да подобрят ефективността. Най-важните първоначални правила се отнасят до обхвата на вниманието (например „не са разрешени телефонни обаждания по време на срещи“), естеството на дискусиите („без свещени крави“), поверителността („никаква информация не трябва да напуска тази стая, освен тази, която решим да разкрием .” "), аналитичен подход ("фактите са наши приятели"), ориентация към резултати ("всеки получава задачи и ги изпълнява"), градивна критика ("без сочене с пръст") и, най-важното, индивидуален принос ("всеки го прави истинска работа").

Такива правила насърчават фокуса, откритостта, ангажираността и доверието. Те са насочени към постигане на ефективност. Например в екипа „От сделка до стомана“ беше въведено правилото „Оценявайте не хората, а процеса“, което помогна да се поддържат конфликтите в конструктивна рамка. Тези правила не е задължително да бъдат записани; може и да са неизказани. В екипа на партньорството в Ню Йорк, описан в глава 7, на лидерите беше строго забранено да изпращат подчинени на срещи вместо тях. Въпреки че това правило не е официално, то никога не е нарушавано.

В същото време такива правила, когато възникнат, тестват силата на самата група. Например, ако всички членове са съгласни, че трябва да се дава приоритет на общите срещи и след това започнат да ги пропускат, това е сигнал за неспособност на групата да се справи дори с такива дребни неща, камо ли с основната задача. След като е установила правила, групата трябва да ги прилага. Един от екипите, които проучихме, се съгласи да запази пълна поверителност, за да насърчи откритата дискусия. Но скоро един служител наруши това правило в разговор с външен човек. Когато това стана известно на другите, ръководителят на екипа учтиво, но твърдо смъмри нарушителя, след което екипните дискусии станаха още по-открити и креативни.

5. Поставете и реализирайте няколко непосредствени цели и цели, ориентирани към ефективността.Повечето екипи изграждат своя път към висока производителност чрез серия от ключови дейности, които насърчават сплотеността. За да направят първата стъпка по този път, потенциалните екипи могат да си поставят някои относително амбициозни, но постижими цели, които могат да постигнат на ранен етап.

Например, потенциалните екипи на първа линия, които наблюдавахме в Motorola, Sealed Air Corporation и General Electric, си поставиха различни измерими цели, като съкращаване на производствените цикли, осигуряване на навременни доставки, намаляване на процента на скрап или дефекти и намаляване на оборудването времена за изпълнение, работа и т.н.. Други екипи си поставят цели, които, въпреки че не могат да бъдат количествено измерими, все пак подлежат на оценка. Например мафията в Далас оцени дейността си точно като се придвижи към такава цел - замяна на простите банкови транзакции с иновативни финансови услуги.

Каквито и да са целите – количествени или качествени, постигането им трябва да изисква известно „напрежение на усилията“. Преди няколко години водеща компания за финансови услуги анализира представянето на няколко от най-успешните си подразделения по света, за да идентифицира общи фактори за постижения. Оказа се, че във всеки случай топ мениджърите поставят цели за своето подразделение, които другите мениджъри в компанията смятат за „почти нереалистични, ако не и луди“. Освен това в повечето случаи при постигането на тези цели управленският екип се превърна в истински екип.

Важното е това резултатите, генерирани от такива амбициозни цели, не трябва непременно да се считат за успех. В Enron отказът на главния оперативен директор на оперативната компания да отстъпи част от контрола си върху бюджета помогна за сплотяването на работната група Deal-to-Steel. Отхвърлянето на предложението за равно заплащане от глобалната централа имаше абсолютно същия ефект върху мафията в Далас. Интелигентният екип разбира стойността на подобни събития и се възползва от тях, независимо от техния резултат.

6. Осигурете на екипа си актуални факти и информация.Новата информация принуждава потенциалния екип да преразгледа и разшири задачата, помагайки за дефиниране на мисията, поставяне на по-ясни цели и подобряване на подхода. Когато работната група Deal-to-Steel анализира всички грешки на Project Iceberg, това им помогна да започнат своята крива на обучение и да се обединят като екип.

Обратно, потенциалните екипи правят грешката да приемат, че вече разполагат с цялата необходима информация благодарение на колективните знания и опит на своите членове. Работните групи като Deal to Steel попадат в този капан по-рядко от служителите или мениджърите, които се опитват да използват екипен подход в текущата си работа. В края на краищата, работни групи и специални екипи по проекти се създават не на последно място, за да събират и анализират нова информация. За разлика от това потенциалните екипи с дългосрочни, текущи задачи лесно развиват навици, които блокират достъпа до свежа информация и различни гледни точки. Но новите доказателства често могат да стимулират такива групи да предприемат действия, както се случи, след като ръководителите на Cosmo Products се вслушаха в отзивите на служителите.

7. Прекарвайте много време заедно.Както ни казва здравият разум, екипите трябва да прекарват много време заедно, особено в началото. Но потенциалните екипи често пренебрегват това. Времето, прекарано заедно, трябва да бъде отчасти планирано, отчасти не. Раждането на творчески идеи и формирането на лични връзки изискват неформални, импровизирани взаимодействия, както и съвместен анализ на електронни таблици, проучвания на клиенти, проучване на конкуренти, комуникация с колеги и постоянно обсъждане на текущи проблеми. Донякъде изненадващо открихме тази комуникация между членовете на екипа не винагитрябва да е лично. Екипите все повече използват телекомуникации, както видяхме при Бързото реагиране (Глава 5).

Заетите мениджъри често умишлено минимизират времето, което прекарват заедно. И дори когато са физически близо, ограничават взаимодействието. Отделя се изключително кратко време за провеждане на редовни срещи, за да се разсейва възможно най-малко мениджърите от работата им. Дневният ред се спазва много стриктно. Например планираните дискусии често се прекъсват по средата, за да се поддържа срещата по график. Твърде често, както се случи в началото на работната група Deal to Steel, хората търсят извинение да напуснат срещата (например като се позовават на необходимост да се обадят) или да я пропуснат напълно. Резултатите са плачевни: потенциалният отбор просто не може да се справи учабъдете екип. Непланирана среща с отворен край или тридневно уединение е един от най-добрите начини да се прекъсне този модел, тъй като предоставя време за неформална комуникация и решаване на проблеми. Но срещите извън обекта няма да работят, ако потенциалният екип се върне към строго планирани, неинтерактивни срещи, когато се върнат на работа.

Например потенциалният изпълнителен екип, който проучихме, използва поредица от срещи извън сайта, за да започне обещаващо. Те бързо разработиха вдъхновяваща споделена мисия, набор от специфични цели и подход към бизнеса в съответствие с техните допълващи се умения и дори поставиха здрава основа за взаимно уважение и доверие. За съжаление, мениджърите погрешно вярваха, че по-нататъшната работа изисква минимално взаимодействие от тях. Въпреки това, като намалиха времето си заедно, те, без да го забележат, загубиха ясно разбиране за мисията и целите на екипа. И освен това унищожиха началото на доверието и уважението. След шест месеца те започнаха да имат различни и дори противоречиви интерпретации на мисията и целите на отбора. Още повече, че по това време те са загубили желание да се обединят и да преодолеят различията си. Започвайки като потенциално силен отбор, те се превърнаха в псевдоотбор, който в крайна сметка се нуждаеше от пълно преобразяване.

Обратно, най-успешните екипи винаги намират начин да прекарат възможно най-много време заедно, особено когато нещата се объркат. Интермодалният екип на Burlington Northern провеждаше ежедневни сутрешни срещи и си взаимодействаше широко през целия работен ден и дори през нощта. При необходимост се събирали в неделя. Членовете на екипа за бързо реагиране, отдалечени на хиляди километри, разговаряха помежду си по телефона в продължение на няколко часа всеки ден. Служителите от работната група Deal to Steel отделиха толкова много време за тази задача, че тя буквално се превърна в тяхна втора работа. Трябва да се отбележи, че в успешните работни групи и специални екипи по проекти, тази „втора работа“ и времето, прекарано в нея, често носи на хората много повече удовлетворение от редовната им работа.

8. Впрегнете силата на положителната обратна връзка, признанието и наградите.Положителното подсилване работи по същия начин за екипите, както и навсякъде другаде. Раздаването на златни звезди помага за укрепване на нови поведения, които са важни за ефективността на екипа. Например, когато срамежлив човек открито изрази мнението си за първи път, групата трябва да бъде внимателна и подкрепяща, за да насърчи по-нататъшния му принос към общата кауза. По същия начин, когато някой рискува да повдигне чувствителна, потенциално спорна тема, други членове на екипа и особено ръководителят на екипа може да реагират положително, като по този начин демонстрират желанието си да обсъждат чувствителни въпроси.

Положителната обратна връзка и разпознаването работят на всички нива. Дейвид Рокфелер майсторски използва това, за да трансформира група от ръководители доброволци в изключително успешния екип на New York City Partnership (виж Глава 7). На всяка среща Рокфелер намери причина да похвали всеки лидер и неговата похвала винаги беше свързана с конкретния принос на този човек към общата кауза. Някои подозираха, че Рокфелер е имал помощта на целия си персонал при подготовката на подобни прегледи. Но нямаше значение. Всички членове на екипа на Рокфелер признаха искрената му отдаденост на общата мисия и факта, че той, самият много зает човек, наистина цени времето и усилията, които са посветили на общата кауза. Дори най-силните личности реагират на положителна обратна връзка – когато е истинска.

Има много начини да признаете и възнаградите членовете на екипа за високо представяне, а финансовите награди са само един от тях. Например, мениджърите обещават незабавни награди, когато те, като Рон Бърнс от Enron, обяснят на екипа спешността на проблема, който се решава. Понякога екипите могат да се възползват от системи за бонуси и стимули, които вече съществуват в компаниите. Понякога потенциалният екип ще трябва да разработи свои собствени методи. Например екипът на Zebra Kodak, описан в глава 3, раздаде сертификати за вечеря в ресторант на изтъкнати служители. В крайна сметка чувството на удовлетворение от постиженията на екипа става основната награда. Но докато това се случи, потенциалните екипи трябва да намерят други начини да признаят и възнаградят служителите за техния ангажимент и принос.

Изграждането на ефективна организация е важна задача във всички сфери на човешката дейност, в публичната администрация, бизнеса, нестопански структури и т.н. Концепцията за организационна ефективност ще бъде донякъде различна за различните организации, тъй като те се различават по своите цели, размери, социални и икономически въздействия.

Теорията за ефективната организация беше важен принос на американския професионален консултант по управление Г. Емерсън към класическата теория на организацията. През 1908 г. излиза книгата му „Ефективността като основа на производствената дейност и работната заплата“, издадена през 1912 г. - основната работа на живота му „Дванадесетте принципа на ефективността“.

„Истинската ефективност“, пише Емерсън, „винаги дава максимални резултати с минимални усилия. Но условието за това трябва да е творческа организация.”

Емерсън прекарва дълго време в изучаване на причините за успеха на малкия бизнес, конкуриращ се с големите компании, и стига до извода, че в основата на конкурентоспособността не са толкова икономиите от мащабни операции, а по-скоро ефективността на организирането на производствените процеси, което изисква адекватни организационни структури. Създаването на ефективна организационна структура е ключов елемент за постигане на целите на организацията.

Според Емерсън ефективната организационна структура се характеризира със следното:

• ? Най-ефективни са линейните и щабните форми на организация, тъй като "природата, човешкото тяло и други съвършени системи" са организирани според линейния или щабния принцип;
• ? ефективността на функционирането на линейните и щабните звена;
• ? централата изпълнява следните важни функции: подбор и обучение на персонала, правилно инсталиране и конфигуриране на оборудването, безпроблемно снабдяване с необходимите материали и суровини, наблюдение на изпълнението на възложените функции от служителите и наблюдение на резултатите от производствения процес.

От своя страна ефективната организация, според Емерсън, трябва да притежава следните важни характеристики:

• 1) наличието на ясно определени цели;
• 2) стандартизиране на операции, процедури и правила;
• 3) стандартизиране на работните задачи;
• 4) бързо и пълно осчетоводяване на разходите;
• 5) диспечиране на производствения процес;
• 6) трудова и технологична дисциплина.

В съвременния мениджмънт съществуват четири всеобхватни критерия за ефективност на една организация (фиг. 7.1).

Постигането на целта е най-широко използваната мярка за организационно представяне. Резултатите от производствената, икономическата и финансовата дейност на организацията се сравняват с поставените цели. Естествено, колкото по-висока е ефективността, толкова по-добре организацията постига целта си.

Ориз. 7.1

В този случай най-важни за разглеждане са оперативните цели, тъй като те наистина отразяват какво и как е постигнала организацията, докато стратегическите цели са доста абстрактни и трудно измерими.

Има два проблема, които трябва да бъдат решени: множеството цели и субективността на показателите за тяхното постигане.

Тъй като организациите имат множество и противоречиви цели, често е невъзможно да се оцени представянето въз основа на който и да е показател. Добрите резултати по отношение на една цел може да означават лоши резултати по отношение на друга. Освен това, в допълнение към общите цели, има цели на отделните звена. За да се оцени напълно и точно изпълнението, трябва да се имат предвид няколко цели едновременно.

Друг важен проблем е измерването на степента на постигане на целите, тъй като за редица от тях са възможни само субективни оценки (например благосъстоянието на служителите или социалната отговорност).

Придобиване на ресурсихарактеризира ефективността на функционирането на организацията на "входа" на системата. Една организация се счита за ефективна в това отношение, ако придобива необходимите производствени фактори (материали, суровини, труд, капитал и др.), реализирайки следните характеристики:

• ? способността на организацията да извлича редки и ценни ресурси от околната среда, включително финансови ресурси, суровини, човешки ресурси, знания и технологии;
• ? способността на вземащите решения да виждат и правилно да интерпретират свойствата на околната среда;
• ? способността на мениджърите да използват материални (напр. суровини, хора) и нематериални (напр. знания, корпоративна култура) ресурси в ежедневните дейности на организацията за постигане на най-добри резултати;
• ? способността на организацията да реагира своевременно на промените в околната среда.

В същото време способността на ръководството да получава и управлява ресурси има значение само ако ресурсите и способностите се използват за производството на нещо, от което другите наистина се нуждаят.

Вътрешни процеси(„здрави системи“) предполага минимум конфликти и деструктивни политически действия, отговорност и доверие между служителите, както и ефективно популяризиране на информацията в организацията (информацията достига до служителя, без да се изкривява).

Индикаторите за ефективност на организацията от подхода на вътрешните процеси включват:

• 1) силна корпоративна култура и приятелски работен климат;
• 2) взаимопомощ, групова лоялност и работа в един екип;
• 3) взаимно доверие и комуникация между служители и ръководство;
• 4) вземане на решения от лица, близки до източници на информация, независимо къде точно се намират тези източници в йерархичната структура на организацията;
• 5) лекота на хоризонтални и вертикални комуникации, съгласие по съществени факти и оценки;
• 6) система за възнаграждение на мениджърите за добра работа, растеж и развитие на техните подчинени, както и за способността да се създаде ефективно работеща група;
• 7) такова взаимодействие между организацията и нейните части, при което проблемите, възникващи по време на работата по всеки проект, се решават в полза на интересите на цялата организация.

Този критерий е важен, тъй като ефективното използване на ресурсите и координираното вътрешно функциониране на организацията са един от аспектите на нейната цялостна ефективност. Въпреки това, нито общият резултат, нито връзката на организацията с околната среда се вземат предвид, така че използването само на този критерий не дава пълна картина на ефективността на организацията.

Задоволяване на нуждитестратегическите групи се разглеждат като важен критерий за ефективността на организацията.

Стратегическа група е всяка група от лица в или извън организацията, която има някакъв дял от капитала в организацията и се интересува от резултатите от работата на организацията (например служители на организацията, доставчици на ресурси, потребители на продуктите на компанията) .

Групи критерии за оценка на ефективността на задоволяване потребностите на стратегическите групи са представени в табл. 7.1.

Тъй като критериите за ефективност за различните стратегически групи се различават, може да има конфликт между стратегическите групи и организацията.

Силата на този критерий е, че концепцията за ефективност е по-широка и че се вземат предвид фактори както на околната среда, така и вътрешни за организацията.

Таблица 7.1

Критерии за ефективността на задоволяване потребностите на стратегическите групи

За да се оцени ефективността на съвременна организация, се предполага комплексното използване на разглежданите групи критерии за ефективност, тъй като няма единен критерий за оценка на ефективността на организации от различни видове или съответстващи на всички етапи от жизнения цикъл на организацията, или оценка удовлетворението на всички конкуриращи се стратегически групи.

Критериите за ефективност могат да се разглеждат като някои практически принципи на управление, тъй като в добре управляваните организации смесените критерии за ефективност помагат за адаптиране към различни ситуации, идентифициране и търсене на ползи от различни стратегически групи.