Рационално решение. Рационални решения

Кратки записки от лекциите

Тема 1 „Същност и видове управленски решения»

Решението е изборът на алтернатива.

Вземането на решения е неразделна част от управлението на организация от всякакъв вид.

Решаването на проблеми, както и управлението, е процес, т.к ние говорим заза безкрайна последователност от взаимосвързани стъпки. Лидерът се интересува не толкова от решението като такова, а от всичко свързано и произтичащо от него. Решаването на проблем изисква не едно единствено решение, а набор от избори. Следователно, въпреки че представяме процеса на решаване на проблем като пететапен.

Видове решения:

Организационни решения- изборът, който един мениджър трябва да направи, за да изпълни отговорностите на своята длъжност. Целта на организационното решение е да осигури постигането на целите, поставени пред организацията. Организационните решения могат да бъдат класифицирани като програмирани и непрограмирани решения.

Програмирани решения- резултатът от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия, подобни на тези, предприети при решаване на математически уравнения. Обикновено броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.

Непрограмирани решенияса необходими в ситуации, които са малко нови, вътрешно неструктурирани или включват неизвестни факти. Непрограмираните решения включват решения като:

Какви трябва да са целите на организацията?

как да подобрим продуктите?

Компромиси.Ефективният лидер разбира и приема като факт, че алтернативата, която избира, може да има недостатъци, може би значителни. Взема това решение, защото отчитайки всички фактори, то изглежда по-желателно от гледна точка на крайния ефект.

Интуитивно решение- избор, направен въз основа на усещането, че е правилният. Вземащият решение не трябва да разбира ситуацията, човекът просто прави избор.

Решения, основани на преценка– избор, основан на знания или опит.

В управлението вземането на решения е по-систематичен процес, отколкото в личния живот. Това идва с много повече отговорност. Мениджърите вземат решения, които включват много хора и много финансова отговорност. Следователно те не могат да вземат прибързани решения.

Решенията, взети от мениджъра за изпълнение на отговорностите на неговата позиция, се наричат ​​организационни решения. Организационните решения се класифицират като програмирани и непрограмирани.

Програмираното решение е решение, взето в резултат на изпълнение на специфична последователност от действия или стъпки, подобни на тези, предприети при решаване на математическо уравнение. Обикновено броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.

Непрограмираните решения са решения, взети в ситуации, които са до известна степен нови, вътрешно неструктурирани или включват неизвестни фактори.

Много рядко решенията, взети от мениджъра, могат да се считат за програмирани или непрограмирани в чист вид. Дори най-структурираното решение включва някаква лична инициатива на вземащия решение и за вземане на непрограмирано решение почти винаги могат да се използват аспекти от методологията за вземане на програмирани решения.

Трябва да се отбележи, че всяко решение не може да има чисто положителни резултати. Във всеки резултат има отрицателни аспекти. Следователно всяко организационно решение е компромис. Във всеки случай мениджърът трябва да направи избор между неизбежните негативни аспекти. Освен това наличието на отрицателни елементи във всяко решение не трябва да оказва влияние върху добрия лидер. психологическо влияние, тоест да попречи на мениджърите да вземат по-нататъшни решения.

В различни организации различно решениемогат да бъдат взети от един човек или колективно. Зависи от нивото на решението, структурата на организацията и нивото на делегиране на правомощия. Обикновено най-много комплексни решениястратегическите планове се приемат колективно, което намалява риска от вземане на неоптимално решение и намалява моралната тежест върху хората, които вземат решението.

Процесът на вземане на решение включва следните операции: подготовка за работа; идентифициране на проблема и формулиране на цели; търсене на информация; неговата обработка; идентифициране на възможности за осигуряване на ресурси; класиране на целите; формулиране на задачи; декор необходими документи; изпълнение на задачите.

Приложение Систематичен подходкъм процеса на вземане на управленско решение ви позволява да определите структурата на проблема, системата за решаването му, връзките между компонентите на системата и реда на тяхното подобряване.

За да спестите време и пари за разработване на управленско решение, се препоръчва следният ред на подобряване (формиране, развитие) на компонентите на "черната кутия":

Първо, трябва ясно да формулираме какво трябва да получим, какви параметри трябва да има решението.

Параметрите за качество на управленско решение включват:

индикатор за ентропия, т.е. количествена несигурност на проблема. Ако проблемът е формулиран само качествено, без количествени показатели, тогава показателят за ентропия се доближава до нула. Ако всички показатели на проблема са изразени количествено, показателят за ентропия се доближава до единица;

степен на инвестиционен риск;

вероятността за изпълнение на решението по отношение на качество, разходи и време;

степента на адекватност (или степен на точност на прогнозата, коефициент на приближение) на теоретичен модел към действителните данни, въз основа на които е разработен.

След предварително регулиране на параметрите на качеството на управленското решение и неговата ефективност (определя се граница, минималната приемлива ефективност, за която си струва да се поеме решението на проблема), се анализират факторите външна среда, влияещи върху качеството и ефективността на решението. След това се анализират „входните“ параметри на системата и се предприемат мерки за тяхното подобряване и подобряване на качеството на входящата информация.

След изясняване на изискванията за „изход“, изясняване на факторите на „външната среда“, влияещи върху качеството и ефективността на решението, и разработване на „входа“ на системата, е необходимо да се моделира технологията за вземане на решения, да се анализират параметрите на процеса , вземете мерки за тяхното подобряване и започнете директно разработване на решението. Ако качеството на „входа“ се оцени като „задоволително“, тогава при всяко ниво на качество на „процеса“ в системата качеството на „изхода“, т.е. качеството на решението ще бъде „задоволително“.

Основните условия за осигуряване на високо качество и ефективност на управленските решения включват:

приложение при разработването на управленски решения научни подходиуправление;

изучаване влиянието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;

предоставяне на вземащия решение качествена информация, характеризираща параметрите на „изхода“, „входа“, „външната среда“ и „процеса“ на системата за разработване на решения;

прилагане на методи за функционален анализ на разходите, прогнозиране, моделиране и икономическа обосновка за всяко решение;

структуриране на проблема и изграждане на дърво от цели;

осигуряване на съпоставимост (съпоставимост) на вариантите за решение;

осигуряване на множество решения;

правна валидност на решението;

автоматизация на процеса на събиране и обработка на информация, процеса на разработване и внедряване на решения;

разработване и функциониране на система за отговорност и мотивация за качествени и ефективни решения;

наличието на механизъм за внедряване на решението.

Алтернативните управленски решения трябва да бъдат представени в сравнима форма въз основа на следните фактори:

времеви фактор (време за изпълнение на проекти или инвестиции);

коефициент на качество на обекта;

коефициент на мащаб (обем) на производството на обект;

фактор за развитие на съоръженията в производството;

метод за получаване на информация за вземане на управленски решения;

условия на използване (експлоатация) на обекта;

инфлационен фактор;

фактор на риск и несигурност.

Съпоставимост алтернативни вариантиспоред изброените осем фактора се осигурява, като правило, когато се обосновават технически, организационни или икономически мерки, насочени към подобряване на определени показатели на целевата подсистема на системата за управление (показатели за качество на продукта и ресурсоемкост, организационно и техническо ниво на производството, ниво социално развитиеколективни, екологични проблеми), както и разработването на поддържащи, управлявани или контролни подсистеми, подобряващи връзките с външната среда на системата.

Във всеки конкретен случай алтернативните управленски решения може да не се различават по всички фактори. Задачата на специалист, мениджър или вземащ решения е да изпълнява цялостен анализспецифични ситуации, за да се осигури съпоставимост на максимален брой фактори. Колкото по-малко фактори се вземат предвид, толкова по-неточна е прогнозата за ефективността на инвестицията.

Основни правила за осигуряване на съпоставимост на алтернативни управленски решения:

броят на алтернативните варианти трябва да бъде най-малко три;

като основна версиярешения, следва да се приеме най-новият вариант на решение. Останалите алтернативни варианти се редуцират до основния с помощта на корекционни коефициенти;

формирането на алтернативни варианти трябва да се извършва въз основа на условия за осигуряване на високо качество и ефективност на управленските решения;

За да се намали времето, да се подобри качеството на решението и да се намалят разходите, се препоръчва по-широкото използване на методи за кодиране и модерни технически средстваинформационна поддръжка на процеса на вземане на решения.

Тема 2. „Процесът на вземане и изпълнение на управленски решения”

Рационални решения. Етапи на вземане на рационално решение:

Диагностика на проблема.Първата стъпка е дефиниция и диагноза, пълна и правилна. Проблем е ситуация, когато поставените цели не се постигат. За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна информация.

Например, бригадир може да определи, че производителността на неговия обект е под нормалната. Това ще бъде реактивен контрол, необходимостта от него е очевидна. Много често обаче мениджърите разглеждат като проблем само ситуациите, в които нещо трябва да се случи, но не се случва. Проблемът може да се счита и за потенциална възможност. Например, активното търсене на начини за подобряване на ефективността на даден отдел, дори ако нещата вървят добре, би било проактивно управление. В този случай ще осъзнаете проблема, когато осъзнаете, че може да се направи нещо или за подобряване на напредъка на въпроса, или за извличане на печалба от възможността. Правейки това, вие действате като мениджър предприемач. Експертът по управление Питър Дракър подчертава това, като посочва, че решаването на проблем само възстановява нормата, но резултатите „трябва да са следствие от възползването от възможностите“.

Често е трудно да се дефинира напълно даден проблем, тъй като всички части на една организация са взаимосвързани. Работата на маркетинг мениджъра, например, засяга работата на мениджъра по продажбите, производствените ръководители, отдела за изследвания и развитие и всеки друг човек в компанията. По същия начин работата на лаборантите се отразява на действията на лекарите в болницата. Ако лабораторията направи грешка, лекарят вероятно ще я влоши, защото решенията му се основават на данни лабораторен анализ. В една голяма организация може да има стотици такива взаимозависимости. Следователно, както се казва, правилното решаване на проблем означава половината от решаването му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това самото диагностициране на проблем често се превръща в многоетапна процедура с вземане на междинни решения.

Първата фаза в диагностицирането на сложен проблем е осъзнаването и идентифицирането на симптомите на затруднения или налични възможности. Понятието „симптом“ тук се използва в напълно медицински смисъл. някои общи симптомиболести на организацията - ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество конфликти в организацията и голямо текучество на персонала. Обикновено няколко симптома се допълват взаимно. Прекомерните разходи и ниските печалби например често вървят заедно.

Идентифицирането на симптомите помага да се идентифицира проблемът в общ изглед. Това също помага да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид във връзка с управлението. Въпреки това, точно като главоболиеможе да е симптом на преумора или мозъчен тумор, често срещан симптом като ниската рентабилност се дължи на много фактори. Следователно обикновено е препоръчително да се избягва предприемането на незабавни действия за разрешаване на симптом, както някои мениджъри са склонни да правят. Точно като лекар, който взема анализ и го изучава, за да определи истинските причини за дадено заболяване, лидерът трябва да се задълбочи, за да идентифицира причините за неефективността на организацията. Необходимостта от правилно идентифициране на симптомите и причините е подчертана от старши консултант по управление в Boose, Ellen & Hamilton. Той посочва, че често срещана грешка, която някои мениджъри правят, е навикът да укоряват работниците за ниска производителност и печалби: „Мениджърите не могат да виждат другите възможни причини, например, въздействието на материалните разходи и режийните разходи, въпреки че тези компоненти на оперативните разходи се увеличават. В резултат на това компаниите ненужно инвестират в планове за производителност и съкращават работници.“

Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения.Много възможни решения на проблемите на организацията няма да бъдат реалистични, защото: или мениджърът, или организацията нямат достатъчно ресурси, за да изпълнят взетите решения. Значително ограничение на всички управленски решения се определя от най-високото ниво (мениджъри), преценявайки правомощията на всички членове на организацията. Критериите за вземане на решения са стандартите, по които трябва да се определят алтернативните избори, т.е. препоръки за оценка на решенията.

Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери. Някои често срещани ограничения са липсата на средства; недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит; невъзможност за закупуване на ресурси на разумни цени; необходимостта от технология, която все още не е разработена или е твърде скъпа; изключително интензивна конкуренция; закони и етични съображения. По правило една голяма организация има по-малко ограничения от малка или обхваната от много трудности.

Значително ограничение на всички управленски решения, макар и понякога напълно избегнато, е стесняването на правомощията на всички членове на организацията, определени от висшето ръководство (тази тема се обсъжда в раздела, посветен на процеса на организиране на бизнес). Накратко, мениджърът може да вземе или приложи решение само ако топ мениджмънтго е дарил с това право.

В допълнение към идентифицирането на ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които ще се оценяват алтернативните избори. Тези стандарти обикновено се наричат ​​критерии за вземане на решения. Те действат като насоки за оценка на решенията.

Идентифициране на алтернативи.Препоръчително е да разкриете всичко възможни действиякоито биха могли да премахнат причините за проблема и по този начин да позволят на организацията да постигне целта си.

Трябва обаче да се внимава да се вземе предвид достатъчно широк набор от възможни решения. Необходим е задълбочен анализ на трудни проблеми, за да се разработят няколко наистина различни алтернативи, включително възможността да не се прави нищо. Когато ръководството не успее да оцени какво ще се случи, ако не се направи нищо, съществува опасност да бъдете затрупани от изискването за незабавни действия. Действайки заради себе си, увеличавате вероятността да реагирате на външен симптомпроблем, а не основната причина.

Ако се върнем към нашия пример с кола, сега вие сте изправени пред избора на няколко модела, които според вас отговарят на вашите критерии. След като сте избрали алтернативи, трябва да ги оцените.

Оценка на алтернативите.Когато оценява решенията, мениджърът определя предимствата и недостатъците на всяко от тях. Всяка алтернатива идва с някои отрицателни аспекти. Важен моментв оценката е да се определи вероятността от осъждане на всяко възможно решение в съответствие с намеренията.

Изследванията обаче показват, че както количеството, така и качеството на алтернативните идеи се увеличава, когато първоначалното генериране на идея (идентифициране на алтернативи) е отделено от оценката на крайната идея.

Това означава, че едва след като сте съставили списък с всички идеи, трябва да започнете да оценявате всяка алтернатива. Когато оценява решенията, мениджърът определя предимствата и недостатъците на всяко от тях и възможните общи последствия. Ясно е, че всяка алтернатива има някои негативни страни. Както бе споменато по-горе, почти всички важни управленски решения включват компромис.

За да се сравняват решенията, е необходимо да има стандарт, спрямо който могат да се измерват вероятните резултати от всяка възможна алтернатива. Такива стандарти се наричат ​​критерии за вземане на решение от етап 2.

Избор на алтернатива.Ако проблемът е правилно дефиниран, алтернативните решения са внимателно претеглени и оценени, изборът е относително лесен. Мениджърът просто избира алтернативата с най-благоприятна общи последствия.

Релевантна информация са данни, които се отнасят само до конкретен проблем, лице, цел и период от време.

Изходните данни трябва да бъдат „филтрирани“, като се изхвърлят тези, които не са подходящи, и се оставя само подходяща информация, която ще се използва в процеса на вземане на решения.

Внедряване. Както подчертава Харисън, истинската стойност на едно решение става очевидна едва след като то бъде внедрено. Шансовете за ефективно изпълнение нарастват значително, когато участващите хора имат принос в решението и наистина вярват в това, което правят.

Обратна връзка. Последствията от дадено решение се измерват и оценяват или действителните резултати се сравняват с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратна връзка – т.е. Получаването на данни за случилото се преди и след изпълнението на решението позволява на мениджъра да го коригира, докато организацията все още не е претърпяла значителни щети.

Риск. Решенията, взети при рискови условия, са тези, чиито резултати не са сигурни, но вероятността за всеки резултат е известна. Най-желаният начин за определяне на вероятността е обективността.

Сигурност. Решението се взема при условия на сигурност, когато мениджърът знае точно резултата от всеки от алтернативните избори.

Несигурност. Решенията се вземат в условия на несигурност, когато е невъзможно да се оцени вероятността от потенциални резултати. Това се случва, когато факторите, които трябва да се вземат предвид, са толкова нови и сложни, че е невъзможно да се получи достатъчно подходяща информация за тях.

Целта на науката за управление: да предостави на лидерите на организацията научна основа за решаване на проблеми, свързани с взаимодействието на компонентите на организацията в интерес на последната като цяло.

Характеристики на науката за управление:

Използване на научния метод.

Системна ориентация.

Използване на модели.

Научният метод се състои от три етапа:

Наблюдение. Обективна колекцияи анализ на информация за проблема и ситуацията.

Формулиране на хипотеза. Идентифициране на наличните алтернативи – варианти за действие – и техните последствия за ситуацията и на базата на тези наблюдения се прави прогноза. Целта е да се установи връзката между компонентите на проблема.

Проверка. Потвърждаване на хипотезата чрез наблюдение на резултатите взето решение.

Моделът е представяне на обект, система или идея в някаква форма, различна от самата същност. Органиграмата, например, е модел, който представя нейната структура.

Физическият модел представлява това, което се изучава чрез разширено или намалено описание на обект или система. Отличителна характеристикафизическият модел е, че в известен смисъл изглежда като моделиран обект.

Аналоговият модел представя изследвания обект като аналог, който се представя като реален обект, но не изглежда като такъв. Пример за аналогов модел е организационна схема. Изграждайки го, ръководството е в състояние лесно да си представи веригите от команди и формалната зависимост между индивидите и дейностите.

Математическият модел, наричан още символен модел, използва символи, за да опише свойствата или характеристиките на обект или събитие. Математическите модели са типът модели, които най-често се използват при вземането на организационни решения.

Формулиране на проблема. Най-важният етап от изграждането на модел, който може да осигури правилно решениеуправленският проблем се състои в поставянето на задачата. Правилна употребаматематиката или компютърът няма да са от полза, освен ако самият проблем не е точно диагностициран.

Моделът на линейното програмиране се използва за определяне на оптималния начин за разпределяне на ограничените ресурси при наличието на конкуриращи се изисквания. Линейното програмиране обикновено се използва от специалисти от централата за разрешаване на производствени трудности.

Типични приложения на линейното програмиране в управлението на производството

Интегрирано производствено планиране.

Изготвяне на производствени графици, които минимизират общите разходи, като се вземат предвид разходите, дължащи се на промени в лихвените проценти.

Планиране на продуктовата гама.

Определяне на оптималната гама от продукти, в която всеки вид има свои собствени разходи и потребности от ресурси.

Маршрутизиране на производството на продукта.

Определяне на оптималния технологичен път за производство на продукта.

Контрол на процесите.

Минимизирайте отпадъците (стомана, плат, кожа и др.).

Регулиране на запасите.

Определяне на оптималната комбинация от продукти в склад и склад.

Планиранепроизводство.

Изготвяне на графици, които минимизират разходите, като се вземат предвид разходите за поддържане на запаси, заплащане на извънреден труд и външни поръчки.

Планиране на дистрибуцията на продукта.

Изготвяне на оптимален график за доставка, като се вземе предвид разпределението на продуктите между производствени предприятия и складове, складове и магазини.

Разпределение на работниците.

Минимизиране на разходите при разпределяне на работници по места

Типология на управленските решения

Управленското решение е изборът на оптимална алтернатива, извършен от мениджъра в рамките на неговите правомощия и собствени компетенции, като се вземат предвид факторите на вътрешната и външната среда, насочени към постигане на целите на организацията.

Решението принадлежи към определен тип, ако има такъв обща черта, характерни за определен набор от решения.

Въз основа на степента на развитие се разграничават програмирани и непрограмирани решения.

Програмираните решения се вземат в резултат на определена последователност от стъпки по стандартни методи или правила, които са разработени предварително и се прилагат в типични ситуации. Непрограмираните решения изискват разработването на нови процедури или правила за вземане на решения. Организационните лидери са принудени да вземат непрограмирани решения в нови или уникални проблемни ситуации. В тези случаи няма конкретна последователност от необходими действия за решаване на проблема.

Въз основа на степента на обоснованост могат да се разграничат интуитивните, логическите и рационалните решения.

Интуитивните решения се вземат от хората въз основа на усещането, че са правилни. В същото време лицето, което взема решение, не сравнява съзнателно всички предимства и недостатъци на всяка алтернатива. В този случай решението се взема подсъзнателно, без очевидна логическа обосновка. Логичните решения се вземат въз основа на знания, опит и логическа преценка. Когато вземат логични решения, хората използват опит и здрав разум, за да правят прогнози. възможни последствияалтернативи и обосновка на действията си в конкретна ситуация. Рационалните решения се основават на обективен анализ на сложни проблемни ситуации научни методии компютърни технологии. Рационалните решения се считат за най-разумни, тъй като в процеса на тяхното развитие и приемане всички достъпни за хоратамеханизми - интуиция, логика и пресмятане.

Въз основа на възможността за изпълнение се разграничават два вида решения - приемливи и неприемливи.

Осъществимите решения са решения, които отговарят на всички ограничения и могат да бъдат приложени на практика. Решенията винаги се вземат при обективни ограничения – ресурсни, времеви, правни, организационни, етични и т.н. Именно в рамките на дадените ограничения се формира зоната на допустимите варианти за действие. Неосъществими решения - нереалистични решения, които не отговарят на едно или повече ограничения

Според степента на постигане на целта: неразумни, задоволителни и оптимални решения.

Неразумните решения са решения, които са неприемливи или решения, които не постигат целта на управлението. Задоволителни решения са тези курсове на действие, които водят до постигане на целите на управлението на организацията. Тези решения удовлетворяват всички обективни и субективни ограничения едновременно и осигуряват приемлив, но не непременно най-добрият резултат. Оптималните решения са решения на мениджъра, които осигуряват максимална степен на постигане на управленската цел. Това са най-добрите компромиси, резултат от внимателен анализ.

Въз основа на иновативността: рутинни, селективни, адаптивни и иновативни решения.

Рутинните решения са добре известни курсове на действие за разрешаване на проблем. Те представляват стандартна реакция към типична ситуация. Селективните решения включват избор на една алтернатива от определен набор от курсове на действие. Адаптивните решения се вземат в условия, когато ситуацията се промени и следователно е необходима известна модификация на известни опции, като се вземат предвид характеристиките на новата ситуация. Иновативните решения се вземат в условия, при които проблемът не може да бъде решен с известни методи на действие и изисква разработването на принципно нови решения, които не са били използвани преди.

Според мащаба на промените, направени в организацията: ситуационни и реорганизационни. Ситуационните решения не предполагат глобални промени и са свързани с решаването на текущи проблеми на организацията. Решенията за реорганизация включват значителни промени, като например преструктуриране организационна структураили избор на нова организационна стратегия.

По продължителност

подчертават стратегически, тактически и оперативни решения. Стратегическите решения са насочени към постигане на дългосрочните цели на организацията. Тактическите решения осигуряват изпълнението на стратегическите и преследват постигането на средносрочни цели на организацията. Оперативните решения се вземат от мениджърите ежедневно за постигане на краткосрочни цели и извършване на текуща работа в организацията.

разделени на разрешителни, забранителни и конструктивни. Разрешаващите и забраняващите решения са управленски решения от типа „да“ или „не“, които просто дават зелена светлина или налагат забрана за определени предложения за решаване на проблема. В тези случаи самият лидер не предлага нищо, а действа само като съдия, приемайки или отхвърляйки идеите на другите хора. Конструктивни решениясе предлагат от ръководителя самостоятелно и отразяват неговата активна позиция по отношение на решавания проблем.

Въз основа на броя на лицата, участващи във вземането на решения, те се разделят на индивидуални и колективни. Индивидуалните решения се вземат само от ръководителя на организацията. Ръководителят на организацията има право да представя всякакви решения за обсъждане в групата, да се консултира със своите подчинени, да включва експерти и анализатори в решаването на проблема, но той взема окончателното решение независимо. Колективните решения са резултат от съвместната интелектуална работа на група хора. Такива решения се вземат, като се вземат предвид интересите и позициите на всички членове на групата.

Управленските решения се разделят на видове в зависимост от сферата на дейност на организацията: производствени решения (избор на производствена технология), маркетингови решения (избор на пазарен сегмент), финансови решения (избор на оптимален портфейл от ценни книжа), кадрови решения (подбор и разполагане на персонал) и много други.

Степента на сигурност/несигурност на социално-икономическата и управленска ситуация при вземане на управленски решения.

Нива на вземане на решения.

[Управленско решение

Управленското решение е избор, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни отговорностите, свързани с неговата длъжност (изборът на алтернатива, направен от мениджъра в рамките на неговите официални правомощия и компетентност и насочен към постигане на целите на организацията) . Вземането на решения е в основата на управлението. Отговорността за вземане на важни управленски решения е тежко морално бреме, което е особено силно изразено на най-високите управленски нива.

Решението е избор на алтернатива. Всеки ден вземаме стотици решения, без дори да се замисляме как го правим. Факт е, че цената на такива решения като правило е ниска и тази цена се определя от субекта, който ги е взел. Разбира се, има редица проблеми, свързани с взаимоотношенията между хората, здравето и семейния бюджет, чието неуспешно решаване може да доведе до дълготрайни последици, но това е по-скоро изключение, отколкото правило.

В управлението обаче вземането на решения е по-систематичен процес, отколкото в личния живот.

Основните разлики между управленските решения и решенията в личния живот.

1. Цели. Субектът на управление (независимо дали е индивид или група) взема решение не въз основа на собствените си нужди, а с цел решаване на проблемите на конкретна организация.

2. Последици. Личният избор на индивида засяга собствения му живот и може да засегне малкото хора, близки до него.

Мениджърът, особено високопоставеният, избира начина на действие не само за себе си, но и за организацията като цяло и нейните служители и неговите решения могат значително да повлияят на живота на много хора. Ако една организация е голяма и влиятелна, решенията на нейните лидери могат сериозно да повлияят на социално-икономическото положение на цели региони. Например, решение за затваряне на нерентабилна компания може значително да увеличи нивото на безработица.

3. Разделение на труда. Ако в личния живот човек, когато взема решение, като правило, го изпълнява сам, тогава в организацията има определено разделение на труда: някои работници (мениджъри) са заети с решаването на възникващи проблеми и вземането на решения, докато други ( изпълнители) са заети с изпълнението на вече взети решения.

4. Професионализъм. В личния живот всеки сам взема решения въз основа на своя интелект и опит. При управлението на една организация вземането на решения е много по-сложен, отговорен и формализиран процес, който изисква професионално обучение. Не всеки служител на организацията, а само тези, които притежават определени професионални знания и умения, получават правомощия да вземат самостоятелно определени решения.

Вземането на решение се предхожда от няколко етапа:

1. възникване на проблеми, по които трябва да се вземе решение;

2. разработване и формулиране на алтернативи;

3. избор на оптималната алтернатива от наборите им;

4. приемане (вземане) на решение;

5. организация на работа по внедряване на решението - обратна връзка

Класификация на управленските решения

В зависимост от основата, на която се основава вземането на решение, има:

¾ интуитивни решения;

¾ решения, основани на преценка;

¾ рационални решения.

Интуитивни решения. Чисто интуитивното решение е избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете и минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Това е просто човек, който прави избор. Това, което наричаме прозрение или „шесто чувство“, са интуитивни решения. Експертът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може значително да помогне на средните мениджъри да вземат решения, тези на върха все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Освен това компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, без да замества утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.“

Решения, основани на преценка. Такива решения понякога изглеждат интуитивни, защото логиката им не е очевидна. Решението, основано на преценка, е избор, воден от знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в съществуваща ситуация. Използвайки здравия разум, той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този методвземането на решения също не е много надеждно, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.

Когато, например, направите избор дали да изучавате програма за мениджмънт или програма за диплома счетоводство, вероятно ще вземете решение въз основа на преценка въз основа на вашия опит във въвеждащи курсове по всеки предмет.

Преценката като основа за управленско решение е полезна, тъй като много ситуации в организациите са склонни да бъдат обект на често завладяване. В този случай взетото по-рано решение може да работи отново не по-зле от преди, което е основното предимство на програмираните решения.

Друга слабост е, че преценката не може да бъде свързана със ситуация, която не се е случвала преди това и следователно просто няма опит за разрешаването ѝ. Освен това с този подход мениджърът се стреми да действа предимно в познатите му посоки, в резултат на което рискува да пропусне добри резултати в друга област, съзнателно или несъзнателно отказвайки да нахлуе в нея.

Рационалните решения се основават на методи за икономически анализ, обосновка и оптимизация.

В зависимост от личните характеристики на мениджъра, който взема решение, е обичайно да се разграничават:

¾ балансирани решения;

¾ импулсивни решения;

¾ инертни разтвори;

¾ рискови решения;

¾ внимателни решения.

Балансираните решения се вземат от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Те обикновено имат формулирана първоначална идея, преди да вземат решение.

Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги тестват, изяснят или оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни, те се вземат „наведнъж“, „на крака“.

Инертните разтвори стават резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Предпазливите решения се характеризират със задълбочената оценка на всички възможности от мениджъра и свръхкритичния подход към бизнеса. Те се отличават още по-малко с новост и оригиналност от инертните.

Видовете решения, които зависят от личностните характеристики на мениджъра, са характерни главно в процеса на оперативно управление на персонала.

За стратегическо и тактическо управление във всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методи за икономически анализ, обосновка и оптимизация.

В зависимост от степента на предварителна формализация има:

¾ програмирани решения;

¾ непрограмирани решения.

Програмираното решение е резултат от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия. Обикновено броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.

Например ръководителят на отдела за покупки на някои производствено обединениекогато се съставя график за закупуване на суровини и материали, той може да се основава на формула, която изисква определено съотношение между планирания обем на производството и броя на суровините и материалите за единица продукция Завършени продукти. Ако в бюджета е предвидено, че за производството на единица продукт се изразходват 2 кг суровини и материали, тогава решението се взема автоматично - планираният производствен обем е 1000 броя, следователно е необходимо да се закупят 2000 кг суровини.

По същия начин, ако от финансовия мениджър се изисква да инвестира излишните си пари в депозитни сертификати, общински облигации или обикновени акции, в зависимост от това кое би осигурило най-голяма възвръщаемост на инвестицията в момента, изборът ще бъде определен от резултатите от просто изчисление на всяка опция и определянето на печелившата.

Програмирането може да се счита за важна помощ при вземането на ефективни управленски решения. Като определя какво трябва да бъде решението, ръководството намалява вероятността от грешка. Това също спестява време, тъй като подчинените не трябва да разработват нова правилна процедура всеки път, когато възникне ситуация.

Не е изненадващо, че ръководството често програмира решения за ситуации, които се повтарят с известна редовност.

Много е важно мениджърът да има увереност, че процедурата за вземане на решения всъщност е правилна и желана. Очевидно е, че ако програмирана процедура стане неправилна и нежелана, решенията, взети чрез нея, ще бъдат неефективни и ръководството ще загуби уважението на своите служители и тези извън организацията, които са засегнати от взетите решения. Освен това е много желателно да се съобщи обосновката за програмирана методология за вземане на решения на тези, които използват тази методология, вместо просто да се предлага за използване. Липсата на отговор на въпроси, които започват със „защо“ във връзка с процедура за вземане на решение, често създава напрежение и негодувание сред хората, които трябва да прилагат процедурата. Ефективното споделяне на информация подобрява ефективността на вземане на решения.

Непрограмирани решения. Решения от този тип са необходими в ситуации, които са донякъде нови, вътрешно неструктурирани или включват неизвестни фактори. Тъй като е невъзможно предварително да се състави конкретна последователност от необходими стъпки, мениджърът трябва да разработи процедура за вземане на решение. Непрограмираните решения включват: следващ тип:

¾ какви трябва да са целите на организацията;

¾ как да подобрим продуктите;

¾ как да се подобри структурата на управленското звено;

¾ как да се повиши мотивацията на подчинените.

Във всяка от тези ситуации (както най-често се случва с непрограмирани решения) истинската причинапроблемът може да е някой от факторите. В същото време мениджърът има много възможности за избор.

На практика малко управленски решения се оказват програмирани или непрограмирани в чист вид.

Най-вероятно те са екстремни отражения на някакъв спектър в случай както на ежедневни, така и на фундаментални решения. Почти всички решения завършват някъде между крайностите.

Изисквания към решенията

¾ минимален брой корекции;

¾ баланс на правата и отговорностите на ръководителя, който взема решението - отговорността трябва да бъде равна на правомощията му;

¾ единоначалие - решението (или заповедта) трябва да идва от прекия ръководител. На практика това означава, че висшестоящият ръководител не трябва да дава заповеди „през главата” на подчинения ръководител;

¾ строга отговорност - управленските решения не трябва да си противоречат;

¾ валидност - управленските решения трябва да се вземат въз основа на надеждна информация за състоянието на обекта, като се вземат предвид тенденциите в неговото развитие;

¾ специфичност;

¾ власт - управленско решение трябва да бъде взето от орган или лице, което има право да го вземе;

¾ навременност - управленското решение трябва да е навременно, тъй като забавянето на решение рязко намалява ефективността на управлението.

Условия за качествено решение

¾ прилагане на подходи за научно управление при разработването на управленски решения;

¾ изследване на влиянието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;

¾ предоставяне на вземащия решения висококачествена информация, характеризираща параметрите на „изхода“, „входа“, „външната среда“ и „процеса“ на системата за разработване на решение;

¾ прилагане на методи за функционален анализ на разходите, прогнозиране, моделиране и икономическа обосновка за всяко решение;

¾ структуриране на проблема и изграждане на дърво от цели;

¾ осигуряване на съпоставимост (съпоставимост) на опциите за решение;

¾ осигуряване на множество решения;

¾ правна валидност на решението;

¾ автоматизация на процеса на събиране и обработка на информация, процеса на разработване и внедряване на решения;

¾ разработване и функциониране на система за отговорност и мотивация за качествени и ефективни решения;

¾ наличие на механизъм за внедряване на решението.

Решението се счита за ефективно, ако:

1. Идва от реалистични цели.

2. Налице е необходимото време и необходимите ресурси за реализирането му.

3. Може да се реализира в специфичните условия на организацията.

4. Предвидени са аварийни ситуации.

5. Не провокира конфликтни ситуации и стрес.

6. Очакват се промени в бизнес и фоновата среда.

7. Дава възможност за наблюдение на изпълнението.

Един от важни факториВлиянието върху качеството на управленските решения е броят на управленските нива в организацията, чието увеличаване води до изкривяване на информацията при подготовката на решение, изкривяване на заповедите, идващи от субекта на управление, и увеличава мудността на организацията. Същият фактор допринася за забавянето на информацията, получена от субекта на решението. Това обуславя постоянния стремеж към намаляване на броя на управленските нива в организацията.

Сериозен проблем, свързан с ефективността на управленските решения, е и проблемът с изпълнението на тези решения. До една трета от всички управленски решения не постигат целите си поради ниска култура на изпълнение. В нашите и чужди страни социолозите, принадлежащи към различни школи, обръщат голямо внимание на подобряването на дисциплината на изпълнение, включително обикновените служители в разработването на решения, мотивирането на такива дейности, култивирането на „патриотизъм на запазената марка“ и стимулирането на самоуправлението. ]

Нива на вземане на решения

Разликите, които съществуват във видовете решения и разликите в трудността на проблемите, които трябва да бъдат решени, определят нивото на вземане на решения.

М. Уудкок и Д. Франсис идентифицират четири нива на вземане на решения, всяко от които изисква определени управленски умения: рутинно, селективно, адаптивно, иновативно.

Първото ниво е рутинно. Решенията, взети на това ниво, са обикновени рутинни решения. По правило мениджърът има конкретна програма как да разпознае ситуацията и какво решение да вземе. В този случай мениджърът се държи като компютър. Неговата функция е да „почувства“ и идентифицира ситуацията и след това да поеме отговорност за инициирането на определени действия. Лидерът трябва да има инстинкт, да интерпретира правилно съществуващите признаци на конкретна ситуация, да действа логично, да взема правилни решения, да показва решителност и да гарантира ефективни действия в точното време. Това ниво не изисква творчески подход, тъй като всички действия и процедури са предписани предварително.

Второто ниво е избирателно. Това ниво вече изисква инициатива и свобода на действие, но само в определени граници. Мениджърът е изправен пред набор от възможни решения и неговата задача е да оцени достойнствата на такива решения и да избере от редица добре разработени алтернативни курсове на действие онези, които най-добре отговарят на дадения проблем. Успехът и ефективността зависят от способността на мениджъра да избере курс на действие.

Третото ниво е адаптация. Мениджърът трябва да предложи решение, което може да е напълно ново. Мениджърът има пред себе си определен набор от доказани възможности и някои нови идеи. Само личната инициатива и способността за пробив в неизвестното могат да определят успеха на един мениджър.

Четвъртото ниво, най-трудното, е иновативно. На това ниво се решават най-сложните проблеми. Изисква се изцяло нов подход от страна на мениджъра. Това може да включва намиране на решение на проблем, който преди е бил слабо разбран или който изисква нови идеи и методи за решаване. Лидерът трябва да може да намира начини да разбира напълно неочаквани и непредсказуеми проблеми, да развива умението и способността да мисли по нов начин. Най-модерните и трудни проблеми може да изискват създаването на нов клон на науката или технологията, за да бъдат разрешени.

[Оптимизиране на управленски решения

Най-разпространените методи за оптимизиране на управленските решения са:

¾ математическо моделиране;

¾ метод на експертни оценки;

¾ метод на мозъчна атака (мозъчна атака);

¾ теория на игрите.

Математическото моделиране се използва в случаите, когато управленско решение се взема на базата на обширна цифрова информация, която лесно може да бъде формализирана. Широкото използване на математически модели дава възможност да се характеризира количествено проблема и да се намери най-добър вариантнейните решения.

Основните етапи на оптимизиране на управленско решение с помощта на математически методи са:

1. Постановка на проблема.

2. Изборът на критерий за ефективност, който трябва да бъде изразен недвусмислено, например с определено число, и да отразява степента на съответствие на резултатите от решаването на поставената цел.

3. Анализ и измерване на променливи (фактори), влияещи върху стойността на критерия за ефективност.

4. Изграждане на математически модел.

5. Математическо решение на модела.

6. Логическа и експериментална проверка на модела и полученото с него решение.

Методите за експертна оценка се използват в случаите, когато проблемът напълно или частично не подлежи на формализиране и не може да бъде решен с математически методи.

Методът на експертната оценка е изследване на комплекс специални въпросина етап разработване на управленско решение от лица със специални знания и опит, с цел получаване на заключения, становища, препоръки и оценки. Експертното становище се изготвя под формата на документ, който отразява хода на изследването и резултатите от него. В увода се посочва: кой, къде, кога и във връзка с какво организира и провежда изпита. След това се записва обектът на изследване, посочват се методите, използвани за изследването, и данните, получени в резултат на изследването. Заключителната част съдържа изводи, препоръки и практически мерки, предложени от експерти.

Най-ефективното използване на метода на експертните оценки е при анализиране на сложни процеси, които имат предимно качествени характеристики, при прогнозиране на тенденциите в развитието на системата за търговия и при оценка на алтернативни решения.

Методът на мозъчната атака се използва в случаите, когато има минимум информация за решавания проблем и е определен кратък срок за решаването му. След това се канят специалисти, свързани с този проблем, те се канят да участват в форсирано обсъждане на неговото решение. В този случай стриктно се спазват следните правила:

1. всички говорят на свой ред;

2. те говорят само когато могат да предложат нова идея;

3. изявленията не се критикуват или осъждат;

4. всички оферти се записват.

Обикновено този метод ви позволява бързо и правилно да разрешите възникналия проблем.

Разновидност на метода на мозъчната атака е мнението на журито. Същността на този метод е, че в обсъждането на проблема участват специалисти различни полетадейности, които взаимодействат една с друга. Например мениджърите на производствения, търговския и финансовия отдел на компанията участват в решението за пускане на нов продукт. Приложение този методнасърчава генерирането на нови идеи и алтернативи.

Един от методите за оптимизиране на управленските решения в условията на пазарна конкуренция е използването на методи, използвани в теорията на игрите, чиято същност е да се моделира въздействието на дадено решение върху конкурентите. Например, ако, използвайки теорията на игрите, ръководството на търговска фирма заключи, че ако конкурентите повишат цените на стоките, тогава може да е препоръчително да се откаже от решението за увеличаване на цените, за да се избегне поставянето в неизгодно конкурентно положение.

Методите за оптимизиране на управленските решения могат да се допълват взаимно и да се използват комплексно при разработването на важни управленски решения.

Изборът на методи за оптимизиране на управленските решения до голяма степен зависи от информационното осигуряване на управлението.

Много японски компании са използвали в една или друга степен системата за вземане на решения Ringisei, осигурявайки задълбочено разработване и координиране на решенията.

Класическата процедура „ringisei“ предвижда многократно одобрение на подготвеното решение на няколко нива на управление, като се започне от обикновените служители (на един от тях е поверено изготвянето на предварителен проект на решение) и завършва с висшите мениджъри, които одобряват приетото решение всички етапи на одобрение. Координацията включва консултации на ниво обикновени служители от различни отдели (те се извършват от служителя, отговорен за изготвянето на предварителния проект на решение), на ниво ръководители на отдели и други отдели (извършва се под формата на разпространение на проекта решение между всички отдели, свързани с този въпрос), а след това и по-високопоставени ръководители - заместници и ръководители на отдели или отдели. До края на обръщението проектодокументът се оказва подписан с личните печати на десетки началници от различни рангове. Ако възникне разногласие по време на подготовката на решение, се провеждат консултативни срещи на мениджърите на съответното ниво на едно или друго ниво, по време на които се разработва съгласувана позиция. Тази практика за подготовка на решения е доста сложна и отнема много време, но повечето японски корпорации отиват на такова забавяне на вземането на решения, разчитайки на факта, че процедурата „ringisei“, която осигурява координация на действията на етапа на вземане на решения, улеснява координирането на тяхното последващо изпълнение.

Системата има безусловни предимства. Въпреки това не е без някои недостатъци. Смята се, че процедурата трябва да осигури приток на нови идеи и свобода на мнение при обсъждане на решения. Но това не винаги се случва. Понякога, в условията на строга йерархия и уважение към началниците, такъв процес се свежда до опити на подчинените да предвидят мнението на ръководителите, а не до насърчаване на тяхната независима гледна точка. В тази форма системата „ringisei“ често се превръща в сложен и не винаги полезен механизъм, отнемащ много време от мениджъри и служители от различни рангове за координиране на решенията.

Следователно има постепенно намаляване на сферата на влияние на метода за вземане на решения Ringisei. Това се дължи на редица причини, включително широкото използване на методи за планиране и разработване на бюджет в японските фирми (поради това не е необходимо да се вземат решения по много въпроси традиционен метод). Като се има предвид, че дългосрочното планиране се използва, според наличните данни, от 83% от японските фирми, мащабът на тези промени е доста забележим. 63% от японските фирми са увеличили индивидуалната власт за вземане на решения, което отново е довело до намаляване на обхвата на ringisei. До 1974 г. 4% от японските компании са елиминирали напълно системата рингисей.

Съществуват различни подходи към типологията на управленските решения. Една класификация ги разделя на интуитивни, преценки и рационални решения. Преценките са избори, основани на знания и минал опит. За разлика от това, рационалните решения нямат пряка подкрепа само на миналия опит като „здрав разум“, а се вземат на базата на последователност от аналитични процедури.
Едно интуитивно решение изглежда като мигновено прозрение. Това прозрение обаче е възможно само ако човек има пълна информация по този въпрос.
Интуитивните решения са избори, направени на базата на вътрешно убеждение без обосновка, най-често те не са сложни проблеми и имат следните характеристики: 1) субектът държи проблема в съзнанието си. 2) с развитието на проблема подходът може да се промени. 3) възможно е едновременно разглеждане на опции. 4) нарушение на алгоритъма. 5) качеството зависи от опита на вземащия решение. Затова при решаване най-често решенията са задоволителни.
“+” на интуитивно решение: скорост; „-“ интуитивно решение: грешно, стандартно.
Рационалните решения, за разлика от интуитивните, не зависят от минал опит. Те се основават на обективен анализ на сложни проблемни ситуации с помощта на научни методи и компютърни технологии. IN в такъв случайТерминът "рационален" характеризира преди всичко метода за разработване на решение, а не неговото качество. Рационалните решения се вземат чрез многоетапен аналитичен процес, но те също могат да бъдат грешни. В същото време рационалният избор не изключва използването на логиката и интуицията, които винаги са активно включени в процеса на вземане на решения. Следователно рационалните решения се считат за най-разумни, тъй като в процеса на тяхното разработване и приемане се използват всички механизми, достъпни за хората - интуиция, логика и изчисление.
Процесът на рационално решаване на проблеми не предоставя едно решение, а набор от избори.
Етапи на рационално решаване на проблеми:
Диагнозата на проблема се определя въз основа на осъзнаването и идентифицирането на „симптомите“. Някои често срещани симптоми са лошо качество и производителност, прекомерни разходи и множество конфликти. За да се идентифицират причините за проблема, е необходимо да се събере и анализира необходимата вътрешна и външна информация. Лидерите в йерархичните структури могат да страдат от претоварване с информация, така че е важно да се разграничава и филтрира уместната от неуместната информация. Релевантна информация са данни, които се отнасят само до конкретен проблем, цел и период от време.
Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения – възможните решения на проблемите трябва да бъдат реалистични. Обективни ограничения могат да бъдат: липса на средства, недостатъчност на компоненти, ресурси, технологии; закони и етични съображения и йерархично определено стесняване на правомощията. В допълнение към ограниченията е необходимо да се определят стандарти (критерии) за вземане на решения.
Идентифициране на алтернативи - за развитието е необходим задълбочен анализ на проблемите широк обхватнаистина различни алтернативи. След като съставите списък с всички идеи, трябва да започнете да оценявате всяка алтернатива.
Оценка на алтернативите - сравнение на решенията едно с друго и за съответствие с критериите (стандартите) за вземане на решения. Всички решения трябва да бъдат изразени в определени форми, в които да се изрази целта и да се даде стандартна оценка за всеки параметър.
Краен избор - Контролното ниво просто избира алтернативата с най-благоприятни общи последствия.
Рационалните решения са информирани и точни.
При вземане на рационални решения се използват следните методи: 1) Изчислително-аналитичен - насочен към обосноваване на решения, насочени към развитие и подобряване на съществуващите тенденции (предсказуем анализ). 2) Експертни методи: метод на двойни сравнения (използва се, когато е необходимо да се изключат най-лошите варианти); метод на документиране, метод на класиране; метод на групово проучване; метод на декомпозиция (разбиване на проблем на съставните му части, за да се определи същността на проблема); метод на аналогията (разработване на типови решения); метод тестови въпроси(неговата задача е да активира творческото мислене); метод на матриците за вземане на решения (необходим за анализ на сложни проблеми). 3) програмно-целеви методи за обосновка (за основа на стратегически решения): метод за структуриране на целите (количествено и качествено обосноваване на целите на организацията и нейните подразделения от гледна точка на съответствие с общите организационни цели).
Ето защо при избора на метод за обосновка на решение трябва да се вземат предвид: сложността на проблема, ситуацията, критериите и предпочитанията на вземащия решение.

6) Целева насоченост на управленските решения
Целта е състоянието на обект на управление, което организацията се стреми да постигне.
Като цяло целта трябва да отговаря на условията
* да е желана от инициатора * да има технически, икономически и други възможности за развитие и реализация * да е необходима на екипа на фирмата и обществото, навременност * текстът на целта трябва да включва ключова дума, означаваща постоянна промяна. Например постижение, разширяване, намаляване, развитие, максимална печалба и т.н.
Системност, комплексност, последователност, постижимост, конкретност, гъвкавост, приемливост
Изборът на мисия определя целите, които организацията си поставя. Следователно можем да дадем следното определение на целите: „Целите са тези области на дейност на организацията, чрез изпълнението на които тя изпълнява своята мисия.“
Стратегическите цели се формират при определяне на дългосрочната политика за развитие на организацията, а тактическите цели се формират при решаване на проблеми на оперативното управление.
Целевата насоченост на управленските решения предполага
приоритет на целта. Тоест, целият процес на разработване и прилагане на управленски решения трябва да бъде насочен към постигане на планираната цел. Ориентирането към целта се постига в резултат на използването на професионални управленски технологии за разработване и внедряване на управленски решения, които по свой начин са изкуството, умението и способността на мениджъра да упражнява управленско влияние върху персонала, за да постигне общия и основните цели на организацията.
Постоянните промени на пазара налагат поставянето на нови цели и следователно тяхното изпълнение, което се отразява на характера на процеса на управление. Определянето на целите за решаване на проблем представлява трудност поради факта, че само прости решения, като правило, имат една цел. В повечето решения те са няколко и са възможни противоречия между тях. Наред с новите, има цели, които трябва да бъдат запазени. Например, когато решавате проблема с увеличаването на производствените обеми или намаляването на разходите, не забравяйте да гарантирате качеството на продукта. В този случай целта, която трябва да бъде запазена, действа като ограничение.
: колкото по-правилно е поставена целта, толкова по-уверени са изпълнителите в нейното изпълнение.
Когато определяте целите, трябва да вземете предвид целия им диапазон. Въпреки това, сложността на решаването на проблема и броят на разглежданите алтернативи до голяма степен зависят от броя на целите. Препоръчително е да намалите броя на целите, като ги опростите и обобщите. Това може да се постигне по следния начин: първо, идентифицирайте наличието на подцели за постигане на основната и ги изключете от списъка с цели. Например при установяване на основната цел - получаване на печалба, намаляването на себестойността на продукцията е подцел, средство за нейното постигане; второ, определят реалността на постигане на целите; изключете цели, които не отговарят на това условие; трето, желателно е да се комбинират цели, които съвпадат по съдържание.
Ако са идентифицирани няколко цели, тогава се идентифицира основната, по отношение на която се търси оптимално решение.
При определяне на целите е необходимо да се изхожда от общите интереси на системата, като се вземат предвид възможните конфликтни интереси на отделни подсистеми на предприятието, изразени за лични цели;
Признаци на връзката между целите и решенията: Цел - Първи етапразработване на решение; Целта е основа за наблюдение на изпълнението на решението; Една цел без решения е безплодна; Решенията са механизъм за постигане на целите; Целите определят критериите за оценка на ефективността на решенията. За да бъде системата за управление конструктивна, е необходимо да има критерии, които позволяват да се оцени степента на постигане на целта.

7) Вземащи решения в процеса на приемане на SD, стилове
Лични оценки на лидера. Субективността на личните оценки е неизбежна при класиране или приоритизиране в процеса на вземане на решения. Основата за формиране на всички управленски решения е ценностната система на вземащия решение (вземащия решение). Ценностната система определя действията му и влияе върху избора на решение. Всеки човек има собствена ценностна система, която определя действията му и влияе върху решенията му. Например, в процеса на вземане на управленско решение, мениджърът може да избере алтернатива, която гарантира спазването на социалните и етични стандарти, но изисква много време. Такива качества на лидера като песимизъм, оптимизъм и практичност оказват силно влияние върху качеството на устойчивото развитие.
Практичността на мениджъра е свързана с богат трудов опит и изградена база от шаблони за трудни ситуации. Оптимизмът на мениджъра се основава на надценяване на възможностите на служителите, включително неговите собствени, самата компания, нейните доставчици и клиенти, вероятно.
Оптимизмът трябва да бъде подкрепен от високо ниво на професионализъм в управлението и технологичните възможности на компанията. Оптимистичните мениджъри поемат рискована, но печеливша работа за компанията и често довеждат привидно провалени проекти до положителен резултат.
Песимизмът на мениджъра се основава на подценяване на възможностите на служителите, включително техните собствени, самата компания, нейните доставчици и клиенти. Мениджърът смята, че най-вероятно ще бъде приложен по-ниският вариант, който ще донесе на компанията стабилна, но ниска печалба. Този подход може да бъде ефективен в традиционни индустрии с ниска промяна.
Механизмът за вземане на управленски решения включва:
1. целеполагане.2. Анализ на проблема.3. Установяване на вероятните последици от решението.4. Анализ със специалисти на различни варианти за решаване на проблем (задача).5. Избор, формулиране и конкретизиране на оптималното решение за последващото му изпълнение.6. Вземане на решение.
Делегирането на правомощия е прехвърляне на права и отговорности от висш ръководител на подчинен, от пряк ръководител на ръководител на структура на персонала, от ръководител директно на подчинен. Умелото делегиране на правомощия е неразделна част от процеса на вземане на колективни управленски решения. Ако мениджърът не делегира правомощия, тогава управленските решения се вземат само от него.
Стилове: Авторитарният стил на лидерство се характеризира със строга централизация, процес на разработване на управленски решения от един управленски център, натиск върху подчинените и използване на манипулативни стратегии за влияние върху персонала. Този стил се избира от ръководството на силно бюрократизирани структури или малки бизнес организации със значителна концентрация на власт в ръцете на един човек - предприемача.
Демократичният стил на лидерство се характеризира с висока степен на участие на работната сила или средното и по-ниско ръководство при вземането на стратегически важни решения. В първия случай става дума за колективни решения, а във втория за колегиални. Демократичният стил се използва в децентрализирани организации, в които управлението се осъществява според целите и резултатите. Такива организации се характеризират с: гъвкави, адаптивни структури, висока мотивация и компетентност на персонала.
Либералният лидерски стил се характеризира с определено ниво на възможности за участие на служителите в управленските решения. Ситуацията в един отбор обаче може да се развие различно, понякога непредвидимо. Лидер, който използва либерален стил, може да се оттегли от управлението. В този случай организацията се управлява от представители на „елитното ядро“, които получават неограничен достъп до власт и ресурси. Възможни са сблъсъци между различни групи и рязко нарастване на конфликтите в колектива.

8) Системен подход към УР, етапи на решаване на проблема
Системният анализ е наука, която се занимава с проблема за вземане на решения в условията на анализ на голямо количество информация; целта на прилагането на системния анализ към конкретен проблем е да се повиши степента на валидност на взетото решение, да се разшири набор от опции, между които се прави избор, като същевременно се посочват начини за отхвърляне на онези, които очевидно са по-ниски от другите.
Системният подход е комплексен Комплексен подход. Включва цялостно разглеждане на специфични характеристики.Вземането на управленско решение е избор на един курс на действие от алтернативни възможности. Управленското решение се отнася до действията на мениджъра, за да избере оптималното действие, когато са налични поне две възможности. Сложността на избора на решения се увеличава с увеличаването на броя на опциите.
.Вземането на всяко управленско решение се предшества от анализ с цел проучване на варианти. Критерият за решение е да се избере най-икономичният вариант.
принципи на системния подход:
процесът на вземане на решение трябва да започне с идентифициране и ясно формулиране на конкретни цели;
необходимо е да се разглежда целият проблем като цяло, като единна система и да се идентифицират всички последствия и взаимовръзки от всяко конкретно решение;
необходимо е да се идентифицират и анализират възможни алтернативни начини за постигане на целта;
целите на отделните подсистеми не трябва да противоречат на целите на цялата система

9) основни направления в теорията на вземането на решения. Нормативни и дескриптивни теории прин.
ТЕОРИЯТА ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ е част от теорията на управлението, която изучава методите за анализ, разработване на курс на действие в зависимост от целевата настройка и условията, в които се извършва дейността, наличните ресурси и състава на изпълнителите. Има нормативна теория, която описва рационалния процес на вземане на решения, и дескриптивна теория, която описва практиката на вземане на решения
Описателният компонент описва действителното поведение и мислене на хората в процеса на вземане на решения и се нарича психологическа теориярешения. Описателен модел - модел за описание и обяснение на наблюдавани факти или прогнозиране на поведението на обекти, дава практически опитвзимам решения Нормативният подход ни позволява да оценим проблемна ситуация, вземете предвид ограниченията и ресурсите, анализирайте различни варианти. Описателната теория ни позволява да разберем по-добре как хората правят своя избор, какви фактори влияят върху правните решения, какви психологически механизми им влияят и ролята на социалната среда.
Теорията за вземане на нормативни решения е наука, която разработва методи за формиране на стандартни процеси за вземане на управленски решения. Теорията на нормативните решения е система от методи, които осигуряват подкрепа за вземане на решения. Тези методи „организират“ мисленето на човека и предписват как трябва да се държи в процеса на вземане на решения. В момента са разработени голям брой различни методи и процедури, които са предназначени да помогнат на хората да разберат сложна ситуация и техните предпочитания, правилно да формулират цели, ограничения, алтернативи, да оценят техните последствия и да вземат качествено решение.
Всички тези методи се основават на някаква концепция за вземане на човешки решения. Теорията на нормативните решения се основава на две основни концепции – максимизиране на полезността и ограничена рационалност.
1. Концепцията за максимизиране на полезността В съответствие с тази концепция се разглежда така нареченият рационален човек, който винаги се опитва да приеме оптималното, т.е. най-доброто възможно решение. Всеки от нас има своя собствена функция на полезност, отразяваща нашата индивидуална система от предпочитания. Когато оценяваме всяко решение, ние явно или косвено сравняваме с него определена стойност на нашата функция на полезност, която показва степента на предпочитание на това решение спрямо други.
2. Концепцията за ограничена рационалност Изследването на процесите на вземане на решения в организациите доведе до заключението, че в действителност хората рядко се държат като „рационални“ хора. Всъщност в повечето ситуации от реалния живот те са склонни да бъдат ограничени до задоволителни решения, които обикновено са по-ниски оптимални решениякачествено, но съвсем приемливо от гледна точка на постигане на поставената цел. Освен това ръководителят на една организация е принуден да взема задоволителни решения по няколко причини. Първо, от голям брой възможности той вижда само няколко алтернативи и следователно е малко вероятно изборът му да бъде оптимален. Второ, той не може да предвиди всички възможни последствия от всяка алтернатива. Трето, често му липсват знания и затова решенията му обикновено се основават на много приблизителни и общи идеиза онези процеси и обекти, които се нуждаят от управление. Четвърто, мениджърът работи под „хроничен“ натиск във времето и затова често прави грешки. Пето, той не разполага с цялата необходима информация, тъй като взема решения в условия на несигурност във външната и вътрешната среда на организацията.

10) Методи и модели за вземане на решения
Платежната матрица е един от методите на статистическата теория за вземане на решения, метод, който може да помогне на мениджъра да избере една от няколко опции. Редовете на матрицата са алтернативни стратегии на поведение, колоните са възможни състояния на външната среда. Клетките на матрицата показват плащания.Плащанията могат да имат значението на положителни резултати или доходи, както и отрицателни резултатиили разходи.
Вземането на решения при условия на пълна несигурност на околната среда е възможно с помощта на три критерия.
1. MAXIMAX - фокусиран върху получаване на максимален очакван резултат (оптимистичен подход). В съответствие с него алтернативата, която дава максимума в клетките на платежната матрица, е избрана като оптимална (изграждане на голям завод)
2. МАКСИМИН - насочен към получаване на гарантирана печалба при най-лошото състояние на външната среда (песимистичен подход, критерий на Валд). В съответствие с него за оптимална се избира алтернативата, която има максимална стойност на очаквания резултат при най-неблагоприятното състояние на околната среда (отказ от строителство).
3. Равновесен подход (критерий на Лаплас), при който се избира алтернативата с максимална стойност на плащането, осреднена за всички състояния на платежната среда.
Анализът на чувствителността е определянето на нивото на вероятност, до което дадена алтернатива е най-добрата. Анализът може да се извърши само за случай на две възможни състояния на външната среда и произволен брой алтернативи. Това е неговото ограничение
Дърво на решенията Когато се конструира дърво, възлите на решенията означават избора на алтернативи, направени от мениджъра, а възлите на състоянието на околната среда означават възможни реакции от околната среда, за предпочитане в по-сложни ситуации.
Видове модели: физически, аналогови (организационна схема, графика),
математически (използване на символи за описание на действия или обекти). Теорията на игрите често се използва в моделирането. Тя първоначално
е разработен от военните, за да вземе предвид възможните вражески действия. IN
в бизнеса се използва особено при моделиране на поведението на конкурент
често поради проблеми с променящите се ценови политики.
Модел на теория на опашката за определяне на оптималния брой канали за обслужване във връзка с търсенето на тези канали.
Модел за управление на запасите. Този модел често се използва за
оптимизиране на времето за изпълнение на поръчката, както и за определяне на необходимото
ресурси и пространство за съхранение на определени продукти.
Моделът на линейното програмиране се използва за
определяне на оптималното разпределение на оскъдните ресурси в наличност
конкурентни нужди.
Симулационното моделиране се използва в ситуации, когато
трудни за използване математически методи
Икономическият анализ е форма на моделиране. Пример
може да служи като икономически анализ на ефективността на конкретна фирма.
анализ на времеви редове. Основава се на предположението, че моделите от миналото могат да се използват за предсказване на бъдещето. Този метод идентифицира тенденции от миналото и ги проектира в бъдещето.
Методът на причината и следствието е изследване на статистическата връзка между
разглежданият фактор и други променливи. Мнението на журито. Модел на очакванията. Базира се на анкета сред потребителите и обобщаване на техните мнения.
Метод Delphi - Неговата същност се състои в това, че експертите попълват
специални въпросници по разглеждания проблем. Всеки от тях
създава собствена прогноза индивидуално. След това тези прогнози се споделят с всички
експерти, участващи в дискусията. Запознават се с мнението
колеги. и може би да коригират предишната си прогноза въз основа на нови
идеи или информация. Тази процедура се повтаря три до четири пъти, докато
В крайна сметка всички експерти няма да стигнат до консенсус.