Каква е организационната структура на управлението. Управленски структури в управлението

12.10.2019 -

Постигането на високи резултати е това, към което се стремят всички компании без изключение. Въпреки това, без ясно установена организационна структура, предприятието рискува да се провали.

В тази статия ще анализираме каква е организационната структура на управлението на предприятието и как да я изберем правилно.

Характеристики на избора на организационната структура на предприятието

Организационната структура е основата за изпълнение на функциите по управление на предприятието. По този начин се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отделни служители и цели отдели.

С прости думи, организационната структура на предприятието е набор от отдели, както и мениджъри, ръководени от генералния директор. Изборът му зависи от много фактори:

възраст на организацията (колкото по-млада е компанията, толкова по-проста е нейната организационна структура);
организационно-правна форма (АД, ООД, индивидуален предприемач, ...);
сфера на дейност;
мащаб на компанията (брой служители, отдели и др.);
технологии, използвани в работата на компанията;
връзки във и извън компанията.

Разбира се, когато се разглежда организационната структура на управлението, е необходимо да се вземат предвид такива характеристики на компанията като нива на взаимодействие. Например как отделите на една компания взаимодействат помежду си, служителите със служителите и дори самата организация с външната среда.

Видове организационни структури за управление на предприятието

Нека разгледаме по-отблизо видовете организационни структури. Има няколко класификации и ние ще разгледаме най-популярните и в същото време най-пълните от тях.

Линеен

Линейната структура е най-простата от всички съществуващи видове структури за управление на предприятието. Начело е директорът, след това ръководителите на отдели, след това обикновените работници. Тези. всеки в организацията е вертикално свързан. Обикновено такива организационни структури могат да бъдат намерени в малки организации, които нямат така наречените функционални подразделения.

Този тип се характеризира с простота, а задачите в организацията обикновено се изпълняват бързо и професионално. Ако по някаква причина задачата не е изпълнена, тогава мениджърът винаги знае, че трябва да попита ръководителя на отдела за изпълнението на задачата, а ръководителят на отдела от своя страна знае кого в отдела да попита за напредъка на работата.

Недостатъкът е повишените изисквания към управленския персонал, както и тежестта, която пада върху раменете им. Този тип управление е приложимо само за малки предприятия, в противен случай мениджърите няма да могат да работят ефективно.

Линеен персонал

Ако се развие малка компания, използваща линейна структура на управление, тогава нейната организационна структура се променя и се превръща в линейно-щабна. Вертикалните връзки остават в сила, но мениджърът има така наречения „щаб“ - група от хора, които действат като съветници.

Щабът няма правомощия да дава нареждания на изпълнителите, но има силно влияние върху лидера. Въз основа на решенията на щаба се формират и управленски решения.

Функционален

Когато натоварването на служителите се увеличи и организацията продължи да расте, организационната структура преминава от линейно-щабна към функционална, което означава разпределение на работата не по отдели, а по изпълнявани функции. Ако преди всичко беше просто, сега мениджърите могат спокойно да се наричат директори по финанси, маркетинг и производство.

Именно с функционална структура може да се види разделянето на организацията на отделни части, всяка от които има свои собствени функции и задачи. Стабилната външна среда е съществен елемент за подкрепа на развитието на компания, избрала функционална структура.

Такива компании имат един сериозен недостатък: функциите на управленския персонал са много размити. Ако в линейната организационна структура всичко е ясно (понякога дори твърде ясно), то при функционалната организационна структура всичко е малко размазано.

Например, ако възникнат проблеми с продажбите, директорът няма представа кого точно да обвинява. Така функциите на ръководството понякога се припокриват и когато възникне проблем, е трудно да се определи чия е грешката.

Предимствата са, че компанията може да бъде мултидисциплинарна и да се справя добре с това. Освен това, поради функционалното разделение, една фирма може да има множество цели.

Линейно-функционална

Тази организационна структура е приложима само за големи организации. По този начин той съчетава предимствата на двете организационни структури, но има по-малко недостатъци.

При този тип управление всички основни връзки са линейни, а допълнителните са функционални.

Дивизионен

Подобно на предишния, той е подходящ само за големи компании. Функциите в организацията се разпределят не според областите на отговорност на подчинените, а според видовете продукти или според регионалната принадлежност на отдела.

Подразделение има свои собствени подразделения, а самото подразделение прилича на линейна или линейно-функционална организационна структура. Например, едно подразделение може да има отдел за доставки, маркетингов отдел и производствен отдел.

Недостатъкът на тази организационна структура на предприятието е сложността на връзките между отделите, както и високите разходи за поддържане на мениджъри.

Матрица

Приложимо за онези предприятия, които работят на пазара, където продуктите трябва постоянно да се подобряват и актуализират. За целта компанията създава работни групи, които се наричат още матрични. От това следва, че в компанията възниква двойно подчинение, както и постоянно сътрудничество на служители от различни отдели.

Предимството на тази организационна структура на предприятието е лекотата на въвеждане на нови продукти в производството, както и гъвкавостта на компанията към външната среда. Недостатъкът е двойното подчинение, поради което често възникват конфликти в работните групи.

заключения

И така, организационната структура на предприятието е системата за управление на компанията и нейният избор определя лекотата на изпълнение на задачите, гъвкавостта на компанията към външната среда, както и натоварването, което пада върху раменете на мениджърите.

Ако компанията е малка, тогава на етапа на формиране, като правило, в нея естествено възниква линейна организационна структура и с развитието на предприятието нейната структура става все по-голяма сложен вид, ставайки матричен или дивизионален.

Видео - пример за организационна структура на фирма:

Организационна структура на управление- е подредена съвкупност от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигурявайки тяхното развитие и функциониране като единно цяло.

Организационната структура на управление е насочена към установяване на ясни взаимоотношения между отделните подразделения на организацията и разпределяне на права и отговорности между тях.

Връзките между елементите на управленската структура са:

1) вертикаленкогато има взаимодействие между ръководител и подчинен (например комуникация между директор на фирма и ръководител на структурно звено);

2) хоризонталнакогато има взаимодействие между равни елементи (например връзки между управленски структурни единици от едно и също ниво)

Видовете взаимоотношения в една организация са подобни на вида на конструкцията на нейната управленска структура и се разделят на:

1) линейни зависимости- това са отношенията между лидера и неговите подчинени;

2) функционални връзки- това е връзката на специалист, който е упълномощен да изпълнява определена функция в рамките на цялата организация, с други членове на организацията;

3) управленски отношения, този тип отношения възникват в случай на представителство на нечии права и правомощия. Работните задължения включват предоставяне на препоръки и съвети.

Управленската структура оказва огромно влияние върху всички аспекти на управлението, тъй като е свързана с ключови понятия на управлението – цели, функции, процес, механизъм, функциониране, правомощия на хората. Ето защо мениджърите на всички нива обръщат голямо внимание на принципите и методите за формиране на структури, избор на тип или комбинации от видове структури, изучаване на тенденциите в тяхното изграждане и оценка на тяхното съответствие с целите и задачите, които се решават.

Елементите на управленската структура са: управленски служител - лице, изпълняващо определена управленска функция; орган на управление - група работници, свързани с определени взаимоотношения, състояща се от първични групи.

Първичната група е група от управленски работници, които имат общ лидер, но нямат подчинени.

Структурата на управление трябва да отразява целите и задачите на компанията, да бъде подчинена на производството и да се променя с него. Тя трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на управленските служители; последните се определят от политики, процедури, правила и длъжностни характеристики и се разширяват, като правило, в посока на повече високи нивауправление. Правомощията на мениджърите са ограничени от фактори външна среда, ниво на култура и ценностни ориентации, възприети традиции и норми. Управленската структура трябва да отговаря на различни изисквания, които отразяват нейното значение за управлението. Тези принципи се вземат предвид в принципите на проектиране на организационната структура на управление. Принципи за проектиране на организационна структура:

1) структурата трябва да отразява целите и задачите на организацията и да бъде подчинена на производството и неговите нужди;

2) структурата трябва да осигурява оптимално разделение на труда между управленските органи и отделните работници, осигурявайки творческия характер на работата и нормалното натоварване, както и правилната специализация;

3) формирането на структурата трябва да бъде неразривно свързано с определянето на правомощията и отговорностите на всеки служител и орган на управление, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

4) структурата трябва да поддържа съгласуваност между функциите, задълженията, правомощията и отговорностите, тъй като нейното нарушаване води до дисбаланс в системата за управление като цяло;

5) управленската структура трябва да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, да оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата на управленския контрол;
телиани и мениджъри.

Най-важните изисквания, на които трябва да отговарят организационните управленски структури са следните.

1. Оптималност. Структурата на управление се счита за оптимална, ако са установени рационални връзки между връзките и нивата на управление на всички нива с най-малък брой нива на управление.

2. Ефективност. Същността на това изискване е, че през времето от вземането на решение до неговото изпълнение в управляваната система не настъпват необратими негативни промени, които правят ненужно изпълнението на взетите решения.

3. Надеждност. Структурата на управляващото устройство трябва да гарантира надеждността на предаването на информация, да предотвратява изкривяването на командите за управление и други предавани данни и да осигурява непрекъсната комуникация в системата за управление.

4. Икономичен. Предизвикателството е да желан ефектот управлението се постигна с минимални разходи за административния апарат. Критерий за това може да бъде съотношението между разходите за ресурси и полезните резултати.

5. Гъвкавост. Способността да се променя в съответствие с промените във външната среда.

6. Стабилност на управленската структура. Постоянността на основните му свойства при различни външни влияния, целостта на функционирането на системата за управление и нейните елементи.

Резултат от урока:

Основи на управлението. Чернишев М. А., Коротков Е. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатова, Чернишева М. А., Изд. проф. И. Ю. Солдатова., Солдатова И., Чернишов М.А. - ред.-съст., Издателство: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАЙК, Наука-Прес 2006 г.

Структура на управление на организациятае подредена съвкупност от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигуряващи тяхното функциониране и развитие като единно цяло.

Елементи на управленската структура на организациятаса отделни работници, служби и други звена на управленския апарат, а отношенията между тях се поддържат чрез връзки, които обикновено се делят на хоризонтални и вертикални. В допълнение, връзките могат да бъдат линейни и функционални по природа.

Хоризонтални връзкиимат съгласувателен характер и по правило са едностепенни.

Вертикални връзки- това са връзки на подчинение и необходимостта от тях възниква, когато управлението е йерархично, т.е. с множество нива на управление.

Линейни връзкиотразяват движението на управленски решения и информация между така наречените линейни мениджъри, тоест лица, които носят пълна отговорност за дейността на организацията или нейните структурни подразделения.

Функционални връзкипротичат по протежение на потока от информация и управленски решения по определени управленски функции.

Степен (ниво) на управление- това е набор от управленски връзки на съответното йерархично ниво на управление с определена последователност на тяхното подчинение отдолу нагоре - отношения на подчинение (властни отношения в организацията), горни и долни нива. При три или повече нива средният слой се състои от няколко нива.

Видове организационни структури

Има два основни вида организационни структури:

механични (йерархични, бюрократични);
органични.

Контролна структура от механичен тип

Контролна структура от механичен типвъз основа на ясно разделение на труда и съответствие на отговорностите на работниците с предоставените правомощия. Тези структури се наричат йерархични или бюрократични.

Най-често срещаните видове йерархична структура са линейната и линейно-функционалната организация на управление. Те са най-ефективни там, където управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се задачи и функции.

Управленските звена включват организационно обособени структурни единици (отдели, служби, групи). Всяко звено изпълнява определени задачи, съобразно изискванията на функционалното разделение на труда: управление, маркетинг, организация, контрол и мотивация.

Механичният тип управляваща структура се характеризира с:

използването на официални правила и процедури;
централизация на вземането на решения;
тясно определено съответствие в работата;
твърда йерархия на властта.

Недостатъци на механичната структура:

липса на гъвкавост;
превишаване на границата на контролируемост;
прекомерна централизация;
формиране на ирационални информационни потоци.

Линейна структура

Линейна структурае йерархична система от лидери различни нива, всеки от които упражнява едноличен контрол върху всички подчинени негови подчинени ръководители, а всеки ръководител с по-нисък ранг има само един пряк началник.

Предимства на линейната структура:

ясна система от взаимни връзки, функции и разделения;
ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;
отговорността е ясно отразена;
бърза реакция на изпълнителя на преки указания от висшестоящи служители.

Недостатъци на линейната структура:

липса на връзки, включени в стратегическото планиране; “течливостта” доминира в работата на мениджърите;
склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;
голям брой „етажи“ между работниците, произвеждащи продукти, и управленския персонал;
претоварване на мениджърите от най-високо ниво;
повишена зависимост на работата на организацията от компетентността на мениджърите.

Предимно линейната структура има недостатъци поради индивидуалното вземане на решения.

Включва специализирани звена (щабове), които нямат права да вземат решения и да управляват по-ниски звена, а само подпомагат ръководителя при извършването индивидуални функции, преди всичко функциите на стратегическо планиране и анализ.

Линейно-щабна структура на управление

Предимства на линейно-щабната структура:

по-гъвкаво развитие на стратегически въпроси;
някои облекчения за висшите мениджъри;
възможността за привличане на външни консултанти и експерти.

Недостатъци на линейно-щабната структура:

неясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, изготвящи решението, не участват в неговото изпълнение;
други недостатъци на линейната структура в донякъде отслабена форма.

При линейно-функционална структурафункционалните услуги получават правомощия да контролират услуги от по-ниско ниво, които изпълняват съответните специални функции. Но не се делегират линейни, а функционални правомощия. Пример за линейно-функционална структура:

В линейно-функционалната структура на управление линейните ръководители имат линейна власт, а функционалните имат функционална власт по отношение на подчинените линейни ръководители и линейна власт по отношение на своите подчинени.

Функционална структура

При функционална структурапротича процес на разделяне на организацията на отделни елементи, всеки от които има ясно дефинирана, конкретна задача и отговорности. Организацията е разделена на блокове, например: производство, маркетинг, финанси и др.

Дивизионна структура

Увеличаването на размера на предприятията и разнообразяването на тяхната дейност води до появата на дивизионни управленски структури, които започнаха да предоставят известна независимост на своите производствени подразделения, оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика на ръководството на корпорацията.

При дивизионна структура е възможна специализация:

бакалия;
консуматор;
регионален.

Предимства на дивизионната структура:

управление на мултидисциплинарно предприятие с голям брой служители и географски отдалечени подразделения;
по-голяма гъвкавост, реакция на промени в сравнение с линейните;
по-ясна връзка между производството и потребителите.

Недостатъци на дивизионната структура:

голям брой „етажи“ от мениджъри между работниците и ръководството на компанията;
основните връзки са вертикални, така че оттук идват недостатъците, общи за йерархичните структури: бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие при разрешаване на проблеми;
дублиране на функции на различни „етажи“ и в резултат на това много високи разходи за поддържане на управленски структури.

Отделенията поддържат линейна или линейно-функционална структура с всички предимства и недостатъци.

Органичен тип структура на управление

ДА СЕ органичен тип структура на управлениесе отнася до управленска структура, която се характеризира с лична отговорност на всеки служител за общия резултат. Тук няма нужда от подробно разделение на труда по видове работа и се формират взаимоотношения между участниците в управленския процес, които се диктуват не от структурата, а от характера на решавания проблем. Основното свойство на тези структури е способността сравнително лесно да променят формата си, да се адаптират към новите условия и органично да се вписват в системата за управление. Тези структури са фокусирани върху ускореното изпълнение на комплексни програми и проекти в границите на големи организации, отрасли и региони. По правило те се формират временно, тоест за периода на изпълнение на проект, програма, решение на проблем или постигане на поставени цели.

Органичният тип, за разлика от йерархичния, е децентрализирана организация на управление, която се характеризира с:

отказ от формализиране и бюрократизиране на процеси и взаимоотношения;
намаляване на броя на йерархичните нива;
високо ниво на хоризонтална интеграция;
ориентация на културата на отношенията към сътрудничество, взаимно осъзнаване и самодисциплина.

Най-често срещаните структури от органичен тип са проектната, матричната, програмно-целевата и екипната форми на организация на труда.

Структура на проекта

Структура на проектасе формира по време на разработването на проекти, тоест всякакви процеси на целенасочени промени в системата (например модернизация на производството, разработване на нови продукти и технологии, изграждане на съоръжения и др.). Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите. Със структура за управление на проекти дейностите на организацията се разглеждат като набор от текущи проекти.

Предимства на структурата на проекта:

висока гъвкавост;
намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Недостатъци на структурата на проекта:

много високи изисквания към квалификацията на ръководителя на проекта;
разпределение на ресурсите между проектите;
сложност на взаимодействието по проекта.

Матрична структура

Матрична структура— структура, изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите:

прекият ръководител на функционалната служба, която осигурява кадрова и техническа помощ на ръководителя на проекта;
ръководителят на проекта, на когото са дадени правомощия да осъществява процеса на управление в съответствие с планираната времева рамка, ресурси и качество.

Предимства на матричната структура:

по-добра ориентация към целите на проекта;
по-ефективно текущо управление, повишаване на ефективността на използване на кадровите ресурси и техните знания;
Времето за реакция на нуждите на проекта е намалено, тоест има хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Недостатъци на матричната структура:

трудността при установяване на ясна отговорност за работата (следствие от двойното подчинение);
необходимостта от постоянно наблюдение на баланса на ресурсите за проекти;
високи квалификационни изисквания;
конфликти между ръководителите на проекти.

Фактори при формирането на организационни структури

Наличност тясна връзкаструктурата на управление с ключови управленски концепции - цели, функции, персонал и правомощия показва нейното значително влияние върху всички аспекти на работата на организацията. Ето защо мениджърите на всички нива обръщат голямо внимание на принципите и методите на формиране, избор на видове структури, изучаване на тенденциите в тяхното изграждане и оценка на тяхното съответствие с целите и задачите на организацията.

Разнообразието на съдържанието на управленските структури определя разнообразието от принципи за тяхното формиране. На първо място, структурата трябва да отразява целите и задачите на организацията и да се адаптира към възникващите промени. Той трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на управленските служители, които се определят от политики, процедури, правила и длъжностни характеристики. В същото време правомощията на мениджъра на всяко ниво са ограничени не само от вътрешни фактори, но и от фактори на околната среда, нивото на култура и ценностните насоки на обществото.

Управленската структура трябва да съответства на социокултурната среда и при нейното изграждане е необходимо да се вземат предвид условията, в които ще функционира.

Необходимо е да се спазва прилагането на принципа за съответствие между функции и правомощия, от една страна, и квалификация и ниво на култура, от друга.

Методи за избор на тип организационна структура

Основните фактори, влияещи върху избора и дизайна на организационни структури:

естеството на производството (отраслови характеристики, технологии, разделение на труда, размер на производството);
външна среда (икономическа среда);
организационни цели на предприятието;
стратегия на предприятието.

Методи за проектиране на организационни структури:

методи на аналогии: използване на подобни техники, опит, проектиране на организационни структури в подобни организации;
експертен метод: въз основа на различни проекти на специалисти;
структуриране на цели: включва разработването на система от цели, нейното последващо сравнение със структурата. Основата е системният подход;
принцип на организационно моделиране. Позволява ви ясно да формулирате критерии за оценка на степента на рационалност на организационните решения. Същност: разработване на формализирани, математически, графични, машинни описания, разпределение на правомощията и отговорностите в организацията.

Анализът и оценката на структурата на управление в организацията могат да се извършват според нивото на изпълнение на задачите, надеждността и организацията на системата за управление, скоростта и оптималността на взетите управленски решения.

Изисквания към организационната структура:

гъвкавост;
стабилност: способността да се поддържат свойствата под въздействието на външни фактори;
рентабилност: минимални разходи;
ефективност: скорост на вземане на решения;
надеждност: осигуряване на непрекъсната работа на структурните елементи;
оптималност: наличието на рационални връзки с най-малък брой нива на управление.

Създаването на правилна система за управление, която да позволи на служителите на всички нива да реализират своя творчески потенциал, е приоритетна цел на всяка компания. На първо място, правилното определяне на векторите на развитие на компанията помага за постигането му.

Структура на управление на предприятиетовключва няколко елемента, които са стройно свързани помежду си. Тяхната стабилна връзка позволява на организацията да функционира и да се развива като единен организъм.

Тази структура предполага изграждане на ясни и компетентни взаимоотношения между отделите, отделите и клоновете на компанията. Всяка структурна единица трябва ясно да разбира собственото си ниво на отговорност, като същевременно не забравя за своите права.

Структурните елементи на управление могат да бъдат свързани чрез:

вертикални връзки, чрез които си взаимодействат директорите и подчинените им служители (например ръководител на фирма и управител на клон);
хоризонтални връзки, предполагащи взаимодействие на равни членове на екипа (например мениджъри на клонове с еднакъв размер).

Отношенията в организацията се разделят на:

линейни, свързващи директорите и подчинените им служители;
функционален, свързващ служителя, който отговаря за определена задача, с други служители на компанията;
управленски (управленски апарат), които обвързват ръководителя на фирмата и представителя с неговите права и правомощия. Работните задължения в този случай включват предоставяне на съвети и препоръки.

Структурата на управлението на предприятието засяга всеки управленски аспект, тъй като е в тясна връзка с ключови управленски термини - цели и задачи, функционалност, методология, длъжностни отговорности и правомощия. Ето защо висшите мениджъри, средните мениджъри и други нива обръщат голямо внимание на подходите и методите за формиране на структурата на управление на предприятието, избора на нейния тип, комбинирането на видовете, наблюдението на тенденциите в тяхното изграждане и оценката на тяхното съответствие с целите и задачите.

Елементите на структурата на управление на предприятието са самите мениджъри, тоест служители, заемащи ръководни длъжности, и ръководни органи - служители, които са в определени трудови отношения. Тези органи от своя страна се разделят на първични групи - екипи от мениджъри, които имат общ шеф, но нямат подчинени.

Управленската структура трябва да бъде отражение на целите и задачите на организацията. Той зависи от производствените нужди и промените с тях, показва функционалното разделение на труда и обхвата на служебните правомощия на всеки служител. Тези правомощия са посочени в политики и процедури, правила и длъжностни характеристики. Най-често те се разширяват към по-високи нива на управление. Правомощията на директорите са ограничени от фактори заобикаляща среда, ниво на култура, ценности, традиции и норми, възприети в компанията. Структурата на управление на предприятието трябва да отговаря на голям брой изисквания, които я правят значима за мениджърите. Тези изисквания трябва да се вземат предвид при създаването на проект на организационна структура.

Когато проектирате организационна структура, трябва да се придържате към следните принципи:

организационната структура трябва да служи като отражение на целите и задачите на компанията и да бъде подчинена на производствените нужди и изисквания;
структурата на управление на предприятието трябва оптимално да разпределя отговорностите между ръководните органи и отделните служители, да гарантира творческия характер на дейностите и приемливото натоварване, както и правилната специализация;
структурата на управление на предприятието трябва да се формира без прекъсване от дефинирането на длъжностните отговорности и зоните на отговорност на всеки служител и всички органи на управление и с изграждането на вертикални и хоризонтални връзки между тях;
структурата на управление на предприятието трябва да съответства на функциите, задълженията, правомощията и нивото на отговорност на всеки служител, тъй като нарушенията водят до дисбаланс в системата за управление като цяло;
структурата на управление на предприятието трябва да бъде свързана със социокултурната среда, в която работи компанията, да помага при вземането на решения относно централизацията или, обратно, разделянето на управленските функции, задълженията и нивото на отговорност, определяйки дела на независимостта и степента на контрол на директори и топ мениджъри.

Основни изисквания към организационната структура на управление на предприятието

Оптималност. Системата ще бъде призната за оптимална, ако броят на етапите на управление в нея се намали възможно най-много и между тях се изгради най-рационалната връзка.
Ефективност. Скоростта на системата трябва да е такава, че през времето, което минава от вземането на решение до неговото изпълнение, да не настъпват фатални промени, които биха направили изпълнението на решението ненужно.
Надеждност. Структурата на управление на предприятието трябва да улеснява надеждното предаване на надеждна информация, да предотвратява изкривяването на заповедите за управление и друга предавана информация и да осигурява непрекъсната комуникация в системата за управление.
Икономичен. Основната задача е да се постигне необходимия управленски ефект с минимални разходи за поддържащия апарат. Критерият за изчисление може да бъде съотношението между изразходваните средства и получения резултат.
Гъвкавост. Способността да се променя под въздействието на околната среда.
Устойчивост.Основните свойства и елементи на системата за управление трябва да останат непроменени независимо от външни влияния.

Основни видове структури за управление на предприятието

Въпреки факта, че търговските организации и техните видове дейности са много разнообразни, броят на основните видове организационни структури за управление на предприятието, които се използват на практика, е много ограничен. Малките и средните предприятия най-често използват в работата си линейни функционални типове организационни структури. А големите и международни компании дават предпочитание на дивизионни и продуктови модели за системи за управление на сгради.

1. Линеен

Линейната структура на управление на предприятието предполага, че шефът контролира своите подчинени във всички видове дейности. Тя се основава на принципа на единство при издаване на инструкции, според който само по-висш орган може да дава заповеди. Благодарение на този принцип се поддържа единство в управлението. Тази структура възниква в резултат на изграждането на управленския апарат от взаимно подчинени отдели под формата на йерархично организирана стълба. Всеки подчинен получава един лидер, а лидерът получава няколко подчинени. Двамата шефове не трябва да взаимодействат помежду си директно, те трябва да го правят чрез един по-висш орган. Тази структура често се нарича едноредова.

Предимствата включват:

простота на структурата;
недвусмислено разграничаване на задачи, компетенции, области на отговорност;
твърдост на управлението на ръководните органи;
ефективност и точност на управленските решения.

недостатъци:

трудни взаимоотношения между отделите;
централизация на властта във висшето ръководство;
повишено натоварване на средните управленски нива.

Линейната структура на управление на предприятието се предпочита от малки и средни предприятия, които извършват прости производствени процеси при липса на кооперативни връзки между предприятията.

2. Линейно-щабна организационна структура

Веднага щом дадено предприятие започне да се разраства, обикновено линейната структура се трансформира в линейно-централна структура. Той е подобен на предишния, с изключение на това, че контролът е съсредоточен в централата. Те се състоят от група служители, които не управляват пряко изпълнителите, а съветват и подготвят управленски решения.

Управление на компания като Uber

От статията електронен журнал„Търговски директор“ ще научите какво трябва да промени мениджърът в работата на компанията, за да не развива собствената си според съвременните тенденции и как да постигне такава съгласуваност като тази на Uber в своята компания.

3. Функционални

Функционалната организационна структура предполага тясна връзка между административното и функционалното управление. Системата се основава на създаването на специализирани звена за изпълнение на функции на различни нива на управление. Такива функции могат да включват производство, продажби, реклама, анализ и т.н. В тази ситуация директивното ръководство може да помогне за йерархично свързване на по-ниските нива на системата за управление с по-високите. Поръчки и друга информация се предават по начини, които зависят от предвидената цел.

Функционалната структура на управлението на предприятието помага да се установят повтарящи се рутинни процеси, които не изискват бързи решения. Функционалните отдели обикновено включват специалисти висока категориякоито извършват конкретна работа в зависимост от поставените цели.

Предимствата на такава структура са:

намаляване на броя на връзките за координиране на решенията;
намаляване на дублиращите функции;
укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху работата на долните отдели;
висококвалифицирани служители, изпълняващи специфични задачи.

недостатъци:

неясно разпределение на отговорностите;
трудност при взаимодействие;
продължителност на вземане на решение;
конфликти поради несъгласие с директиви, произтичащи от факта, че всеки функционален шеф дава приоритет на собствените си въпроси;
нарушаване на принципа на единоначалие, трудност при сътрудничество.

4. Линейно-функционални

Линейно-функционалната структура на управление на предприятието предполага стъпаловидна йерархия, в която линейните директори управляват на единна основа, а функционалните органи за управление им помагат в това. Линейните директори, които са на по-ниски нива, не са административно подчинени на функционалните директори на по-високите управленски нива.

Линейно-функционалната структура се основава на „моен“ принцип на подреждане, както и разделянето на управленския персонал на функционални подсистеми.

Във всяка подсистема се формира „йерархия“ от услуги („моя“), която прониква в цялата компания. Резултатите от работата на всяка служба на управленския апарат се оценяват по показатели, които показват степента на изпълнение на поставените цели и задачи.

Линейно-функционалната структура на управление на предприятието се използва от много години. Практиката на прилагането му е доказала, че той е най-ефективен в случаите, когато управленският апарат трябва да контролира голям брой рутинни, повтарящи се процедури и операции, като функциите и задачите на управлението винаги остават едни и същи. Силната комуникационна система спомага за осигуряване на съгласувана и правилна работавсички подсистеми и компанията като цяло. Линейно-функционалната структура обаче има редица недостатъци. На първо място, те включват невъзможността за въвеждане на нови продукти на техническия прогрес поради неподатливостта на системата към промени; вкостеняването на изградената система между изпълнители и ръководители, които са задължени да спазват стриктно всички правила и изисквания; бавна процедура за обмен на информация поради голям брой вертикални и хоризонтални одобрения; почти пълно отсъствиенапредък в управленските решения.

Линейно-функционалната структура на управлението на предприятието често се нарича още структура на щаба, тъй като няколко мениджъри от едно и също ниво са включени в щаба на линейното управление.

5. Дивизионен

Подразделенията се формират или в определена сфера на дейност, или на определена територия. При такава система за управление ключовата роля се играе не от началниците на персонала (или функционалните подсистеми), а от ръководителите на производствените отдели. Фирмите са структурирани по отдели по следните критерии: вид произвеждани продукти или предоставяни услуги (продуктово подразделение); типът клиенти, върху които са фокусирани отделите (потребителско подразделение); територията, обслужвана от отдела (териториално или регионално поделение). Този метод на разделяне позволява тясна връзка между потребителите и пазара, което значително ускорява реакцията на компанията на корекциите, направени от външната среда.

В съответствие със световната практика използването на дивизионен метод в структурата на управление на предприятието и неговите отдели прави системата линейно-функционална, но в същото време по-йерархична, със засилена управленска вертикала. Това ви позволява значително да намалите тежестта върху ръководството и да фокусирате вниманието им върху стратегическото планиране. В същото време отделите, които са независими в оперативно и икономическо отношение, се превръщат в уникални „центрове за печалба” благодарение на предоставената им свобода да повишават ефективността на работата си.

Като цяло, такава структура на управление на предприятието може да се нарече доста сложна поради многото междинни нива на управление, които са създадени за координиране на дейностите различни отдели. Много управленски функции се дублират на различни нива, което в крайна сметка води до увеличаване на разходите за обслужване на управленския персонал.

6. Матрица

Матричната структура на управление на предприятието се характеризира с възможността за двойно ръководство - един и същ изпълнителен директор може да има няколко началника едновременно (например линеен и програмен или ръководител на отдел).

Такава организация понякога се нарича "решетъчна" организация, тъй като е изградена на принципа на двойното подчинение на изпълнителите. При такава система изпълнителите се отчитат не само пред ръководителя на отдела или линейната програма, в която работят, но и пред ръководителя на временната група, който също има определени правомощия и собствен дял от отговорността за времето, качеството и ресурсите . Ръководителите на проекти работят едновременно с две групи подчинени: с членове на екипа на проекта и с други служители на функционални отдели, които им докладват временно и по ограничен кръг от въпроси (в същото време те продължават да докладват на непосредствените ръководители отдели, тоест отдели и служби).

Матричните структури не се прилагат в цялата компания, а само в част от нея. Колко успешно ще бъде внедряването зависи от степента, в която ръководителите на проекти отговарят на професионалните стандарти на мениджърите и способността им да действат като ръководители на екипи по проекти. Мащабът на използване на матричните структури в компаниите е много значителен, което показва тяхната висока ефективност. Въпреки това, системата на двойно, а понякога и многократно подчинение понякога създава управленски проблеми.

Тази схема често се използва в управлението на научноизследователска и развойна дейност и все още се използва днес в компании, работещи в много области. Той замества линейно-функционалната структура на управление на предприятието.

7. Многоизмерен

Многомерната система съчетава характеристиките на различни структури на различни нива на управление. Така в цялата компания може да се използва дивизионна структура, а в отделни клонове – линейно-функционална или матрична структура. Многомерните организационни форми предполагат въвеждането на два (матрични) или няколко (тензорни) критерия за разпределение на задачите.

Многоизмерната организационна структура спомага за увеличаване на гъвкавостта и способността на компанията да реагира на промените във вътрешните и външни условия. Това се постига чрез ясно възлагане на задачи на отдели, чиято жизнеспособност зависи от способността им да произвеждат търсени стоки или услуги на конкурентни цени. Тази структура създава пазар в една компания, независимо дали е частна или публична, търговска или с идеална цел. Многоизмерната структура увеличава способността да се отговори на нуждите както на вътрешни, така и на външни клиенти. Тъй като подразделенията на "многоизмерната" структура остават независими едно от друго, те могат да бъдат разширявани, свивани, елиминирани или коригирани по друг начин. Показателите за изпълнение на всеки отдел не зависят от подобни показатели на други отдели, което улеснява контрола върху тяхната дейност. Дори работа изпълнителен органмогат да бъдат оценени автономно във всички аспекти на дейността.

Многоизмерната структура на управление на предприятието се характеризира с липсата на значителни недостатъци. Може би основната е, че такава структурна организация не може да осигури смислени и интересни дейности за служителите от по-ниско ниво, но улеснява въвеждането на нови идеи и технологии, които допринасят за нейното развитие и усъвършенстване.

Въвеждането на многоизмерна структура на управление на предприятието не е единственият начин за повишаване на гъвкавостта на компанията и нейната способност да прави корекции под влияние на външни обстоятелства. Обмисленото проучване на този тип организация обаче позволява „повишена гъвкавост“ в идеите за възможностите на компанията. Именно този фактор допринася за появата на нови, по-добри организационни структури.

Фактори, от които зависи организационната структура на управлението на предприятието

Начинът, по който се изгражда структурата на управление на предприятието, се влияе от редица фактори, които се различават по своя характер и вид на въздействие върху системата. При изграждането на управленска структура е важно да се вземат предвид всички параметри.

Такива фактори могат да повлияят на структурата пряко или косвено. Освен това те могат както самостоятелно да определят структурата на управление, така и да се определят от нея. Те се делят и на свързани със субекта или обекта на управление, на „външни” и „вътрешни”.

Пазарните изисквания и управленски задачизасягат пряко организационната структура. В тази връзка целенасоченият подход към формирането на такава система е от голямо значение. Какви цели преследва компанията ще определят кои структурни елементи на управление ще бъдат подчертани в нея. Всеки от тях трябва да отговаря за постигането на определена цел. Ако целта е увеличаване на мащаба на производството, трябва да се внедрява с високи темпове научно-техническият прогрес, да се развива социално-икономическата сфера и екологичната безопасност. Съответно, за постигането на тези цели е необходимо укрепване и организационно обособяване на определени структурни отдели.

В процеса на изграждане на структура за управление на предприятието важна роля играе правилното хоризонтално разделение на работата на служителите, т.е. определянето на целите и задачите на всеки структурна единица. Друг важен компонент е вертикалното разпределение на дейностите. Топ мениджърите на компанията трябва твърдо да решат кой елемент от йерархичната структура трябва да отговаря за вземането на стратегически решения. Този фактор ще определи формата на организационната структура и ефективността на управленските решения.

Въвеждането на различни икономически методи и увеличаването на икономическата независимост води до намаляване на броя на нивата на управление, премахването на някои и появата на други структурни единици (например маркетингови услуги).

Основните фактори, влияещи върху организационната структура, са управленските функции, техният състав, мащаб и съдържание. С развитието на управленските функции нараства и организационната структура като цяло. Влияние оказват и обемът и сложността на производствените процеси, вида на производството, естеството на произвежданите продукти и използваните технологии; естеството на научно-техническия прогрес и методите за неговото прилагане (скорост на обновяване на продуктите и технологиите, интегриране на научни открития и др.); степен на концентрация, специализация и коопериране на производството; размер и териториално разположение на предприятието.

В допълнение към факторите, които пряко влияят върху организационната структура, заслужава да се подчертаят други, които имат косвен ефект върху нея. Те включват персонал, оборудване, технологии за управление и организация на труда. Въпреки че тези фактори влияят на системата, като цяло те самите се определят от нея. По този начин управленският персонал изяснява, коригира структурата и помага за разпределението на функциите между отделите и служителите. Но те са само коректив, тъй като основно структурата на управление определя щатния състав и графика, както и изискванията към квалификацията на служителите.

Новите ИТ технологии оказват сериозно влияние върху структурата на управление на предприятието. Те водят до появата на нови отдели (информационни услуги) и намаляване на броя на служителите в други отдели (например счетоводители). Този фактор обаче не се счита за решаващ, тъй като въвеждането на нови технологии се извършва във формата на съществуващи системи.

Организационната структура се счита за най-рационална, ако оптимално съчетава вътрешни и външни факториуправление. Вътрешните връзки трябва да преобладават над външните, в противен случай последните ще се отразят негативно на стабилността на компанията.

Основният фактор, който влияе върху формирането на организационната структура на управлението на предприятието, е стандартът на контролируемост. От това зависи броят на служителите в персонала на отдела и броят на самите отдели в компанията.

Експертно мнение

Три принципа за изграждане на организационна структура

Андрей Соолат,

изпълнителен директор BPM Consulting Group, Москва

Стратегическите планове на фирмата трябва да включват изпълнението на конкретни задачи с конкретни цели и в строго определени времеви рамки. Като ги вземете предвид, можете да изчислите колко ресурси от кой тип са необходими. В този случай трябва да следвате един от трите принципа за създаване или оптимизиране на организационната структура.

Принцип 1. Подразделенията и позициите се формират въз основа на ключови процеси за компанията, свързани помежду си. Всеки отдел трябва да извършва специфични процеси или да участва в междусекторни проекти. За да се приложи този принцип, е необходимо да се анализира бизнес модела на компанията, да се определят основните производствени вериги и да се опишат дейностите на всяко подразделение в рамките на тези процеси.

Принцип 2. Ролите и правомощията на мениджърите са разпределени по такъв начин, че те да носят отговорност за резултатите от всички взаимосвързани процеси и проекти като цяло, а не на части. Така процесите и проектите, в които участват различни отдели, трябва да се контролират от конкретен шеф (или колегиален управителен орган), на когото са дадени необходимите правомощия и ресурси (включително финансови). Този подход обикновено позволява да се намали времето за изпълнение на процесите и проектите, да се увеличи цената на произвежданите продукти, да се премахнат възможните загуби, които са резултат от непоследователност в работата на участниците, както и борбата между тях за сфери на влияние и ресурси.

Принцип 3. Съставът и броят на отделите трябва да съответства на целите на компаниятаза определен период от време и вземете предвид количеството ресурси. Организационната структура и персоналът на фирмите са практически независими от техните стратегически цели и задачи. Ако пазарната ситуация се промени неочаквано, съществуващата организационна структура и персонал се превръщат в баласт за компанията. В същото време строгите управленски решения относно съкращаването на персонала намаляват степента на лоялност на служителите. Следователно, веднага щом се определят целите и задачите за конкретен период, трябва да се промени съставът и броят на отделите, както и преразпределението на ценни служители на важни позиции.

Какви са етапите на разработване на структура за управление на предприятието?

Организационната структура на управлението на предприятието, независимо от вида и мащаба на работата му, се изгражда на три етапа.

Етап 1. Предварителен

През този период се определя размерът на организационната структура и става ясно колко служители ще участват в работата на предприятието. За да определите мащаба на организационната структура, трябва да напишете ясен бизнес план и да разберете следната информация:

видове продавани продукти или предоставяни услуги (в съответствие с бизнес плана);
прогнозирани обеми на продажби, потребителски капацитет на пазара на продажби на предприятието (в зависимост от това как се планира да се извършва търговия: търговия на едро, дребно, индивидуални поръчки);
размера на инвестициите на собствениците на предприятието в неговата офисна и производствена инфраструктура;
прогнозни разходи за заплати на служителите;
планирана печалба.

Етап 2. Формиране на центрове за отговорност

На този етап вече трябва да е разработен подробен бизнес план на предприятието, създадена инфраструктура (закупена или наета), определен брой служители в организационната структура, лимит на разходите за заплати и изчислен прогнозен обем на производство и продажби и извършен пазарен анализ. Това означава, че е възможно да се идентифицират основните групи бизнес процеси и да се формират центрове за отговорност в организационната структура. На този етап се определят отговорността и броят на отделите, оптималното ниво на организационна структура и оптималният брой управленски персонал, необходим за координиране и контрол на работата и резултатите от изпълнението.

Освен това е необходимо да се разпределят областите на отговорност. Всяко предприятие (с изключение на благотворителните организации) трябва да има основна дейност, която създава богатство и генерира печалба. Това може да бъде производство на стоки, предоставяне на услуги, търговия на едро, проучване, отдаване под наем и др. Основната дейност включва водещи бизнес процеси.

Етап 3. Формиране на система за координация, контрол и отчетност

Трябва да подходите към този етап с вече формирани отдели, идентифицирани мениджъри, идентифицирани потоци от суровини, материали, Завършени продукти, финансови ресурси, информация и т.н. Когато всичко това работи и генерира приходи, единственият проблем е създаването ефективна системаотчетност, координация и контрол. Не може да се създаде наведнъж. За да даде добри резултати системата, е необходимо да се изпробват различни видове счетоводство, отчетност и контрол, след което да се избере най-добрият.

4 критерии, по които се извършва анализът на структурата на управление на предприятието

Организационната структура на управлението на предприятието се счита за оптимална, ако помага за постигане на поставените цели и решаване на необходимите проблеми (производство на стоки, предоставяне на услуги, продажба на продукти и т.н.) с желаните ефекти (на график, в необходимото количество и т.н. .). Очевидно е, че всяко предприятие има уникални характеристики, поради което производствените и бизнес процеси, както и изграждането на организационна структура изискват индивидуален подход. В същото време има универсални критерии, които ви позволяват да анализирате организационната структура и да постигнете най-положителните резултати.

Критерий 1. Оптимален брой подчинени служители

Човешките способности не са неограничени, следователно броят на подчинените работници, които един шеф може да управлява, трябва да бъде строго ограничен. Това число варира в зависимост от това с какво се занимава фирмата, какъв е опитът на шефа, доколко е оптимизирана работата и какви са спецификите на произвежданите стоки. Най-често има от пет до девет подчинени на шеф - това съотношение се счита за оптимално.

Критерий 2. Хомогенност на организационната структура

Идеалната организационна структура на една компания трябва да прилича на пирамида, с подчинени служители в основата и директора на компанията на върха. Колкото повече работници има в основата, толкова повече междинни връзки се образуват между режисьора и изпълнителите. Освен това, в добре функционираща организационна структура на управление на предприятието, броят на междинните връзки съответства един на друг във всички отдели на компанията.

Известна степен на хетерогенност е напълно възможна, но не трябва да се допуска структурите на отделите да се различават радикално една от друга. Тази организационна структура не отговаря на идеалния модел на управление от гледна точка на прозрачност.

Критерий 3. Прехвърляне на служебни задължения

Често има ситуации, в които в организационната структура има позиции, които се дублират. Например, често служителите от по-ниско ниво дублират контролните и управленските функции на мениджърите от по-високо ниво, без да имат допълнителни отговорности. Ако има такива позиции в структурата на вашата компания, препоръчително е спешно да ги намалите или да им възложите допълнителна област на отговорност.

Критерий 4. Съкращаване на управленски персонал

Основната задача на подчинените служители е да извършват производствени процеси, които носят печалба на компанията. Но основната функция на мениджърите е да анализират, контролират и управляват тези служители. Следователно всяка компания трябва да се стреми да поддържа точно такъв брой мениджъри, който й позволява ефективно да управлява производствените процеси. При добре функционираща организационна структура броят на мениджърите не трябва да надвишава 30% от общия персонал на компанията.

Как се оценява ефективността на структурата за управление на предприятието?

Един от най-важните етапи при създаването на проекти и планове е оценката на тяхната ефективност. Позволява ви да разберете колко ефективна е съществуващата организационна структура, дали разработваните проекти или планирани дейности ще бъдат успешни. Оценката се извършва с цел избор на най-рационалните варианти на организационната структура, както и методи за нейното подобряване. Ефективността на организационната структура на управлението на предприятието трябва да се оцени на етапа на проектиране, анализ на системите за управление на съществуващи организации, планиране и прилагане на мерки за подобряване на структурата.

Ефективността на различните организационни структури се оценява чрез възможността за най-пълно и устойчиво постигане на определени цели при намалени разходи за функциониране на организационната структура. Критерият за ефективността на мерките за подобряване на организационната структура е възможността за по-пълно и стабилно постигане на поставените цели или намаляване на разходите за управление. Ефектът от прилагането на мерките трябва да надвишава производствените разходи в рамките на стандартния период.

Показателите, които се използват за оценка на ефективността на управленския апарат и неговата организационна структура, могат да бъдат разделени на три взаимосвързани групи.

Показатели, характеризиращи ефективността на системата за управление, изразяващи се в крайните резултати от работата на фирмата и разходите за управление. При оценка на ефективността въз основа на показатели, характеризиращи крайните резултати от дейността на организацията, увеличаването на обема на продукцията и печалбите, намаляването на разходите, спестяването на капиталови инвестиции, качеството на продукта и сроковете за изпълнение могат да се разглеждат като ефект, причинен от функциониране или развитие на системата за управление нова технологияи т.н.
Показатели, характеризиращи съдържанието и организацията на управленските процеси, включително непосредствените резултати и разходите за управленска работа. Разходите за управление включват текущите разходи за поддръжка на апарата, експлоатация на технически средства, поддръжка на сгради и помещения, обучение и преквалификация на персонала, както и еднократни разходи за изследвания и проектантска работав областта на създаването и усъвършенстването на системи за управление, за придобиването компютърна технологияи други технически средства, използвани в управлението, разходи за строителство.

При оценката на ефективността на процеса на управление се използват показатели, които могат да бъдат оценени както количествено, така и качествено. Те придобиват нормативен характер и могат да се използват като критерий за ефективност и ограничения, когато организационната структура се променя в посока подобряване на един или група показатели за ефективност, без да се променят останалите. Нормативните характеристики на управленския апарат включват производителност, ефективност, адаптивност, гъвкавост, ефективност и надеждност.

Показатели, характеризиращи рационалността на организационната структура и нейното техническо и организационно ниво, които могат да се използват като нормативни при анализиране на ефективността на проектираните варианти на организационни структури. Те включват нивото на системата за управление, нивото на централизация на управленските функции, приетите стандарти за контролируемост, баланса на разпределение на права и отговорности, нивото на специализация и функционална изолация на подсистемите и др.

За да се оцени ефективността на управленските решения, е необходимо да се определи степента, в която системата за управление и нейната организационна структура съответстват на обекта на управление. Това е завърху баланса на функциите и целите на управлението, съдържателната пълнота и целостта на процесите на управление, съответствието на персонала с обема и сложността на работата, пълнотата на осигуряване на производствените и технологичните процеси с необходимата информация, осигуряването на процесите на управление с технологични средства, като се вземат предвид техният обхват, капацитет и скорост. Важни условия, които трябва да се спазват при формирането на система от показатели за оценка на ефективността на организационната структура, са осигуряване на структурно-йерархично съответствие на показателите със системата от организационни цели, способност за адекватно отразяване на динамиката на управляваните процеси, баланс и последователност. на индикатори.

Как е възможно да се подобри структурата на управление на предприятието

Най-важните фактори за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието са обемът на дейността, степента на нейното разнообразие, местоположението на производството, използваните технологии, отношението на мениджърите и служителите към предприятието, промените във външната среда и стратегиите, прилагани в предприятието. Всеки тип организационна структура се проявява в зависимост от условията, в които функционира икономическият субект.

Организационната структура на управлението на предприятието се подобрява на следните етапи.

Диагностика– на този етап се изследва съществуващата управленска структура, идентифицират се нейните тесни места и проблеми, анализира се организационната структура, щатното разписание, разпоредбите за отделите, длъжностните характеристики и други нормативни документи. Също така през този период се оценява персоналът и се определя пригодността на служителите за техните позиции.
Състоянието се проучваорганизационна структура на управление, базирана на сравнение на действителните показатели със стандартни и планирани стойности. Такъв анализ помага да се идентифицират недостатъците в системата за управление. На този етап се използват експертният метод и методът на структуриране на целите. Групирането на управленските дейности в определени категории ви позволява да фокусирате дейностите на отделите върху решаването на конкретни производствени проблеми.
Разработване на нова организационна структура– създаване на план за извършване на корекции и списък на документите, регламентиращи работата. На този етап трябва да се приложи сравнителен метод, който предполага използването на такива елементи от механизма на управление, които вече са се доказали в практиката в подобни компании със сходни обеми и тип производство и др. Сравнителен методвключва разработването и прилагането на стандартни модели за управление, стандарти за контролируемост, списък с управленски функции и различни формули за изчисление, които позволяват изчисляване на стандартите за персонала на мениджърите. Като се има предвид значителното разнообразие от организационни структури и методи за преброяване на персонала, както и липсата на квалифицирани специалисти, този подход е прогресивен. В същото време се фокусира върху средния състав на управленските функции и поставя сериозни ограничения върху избора на организационни структури.
Провеждане на организационни промени– премахване на недоразуменията от страна на служителите, обучението им да действат в променени условия, писане на актуализирани длъжностни характеристики, анализиране на ефективността на корекциите (доколко разходите отговарят на задачата). На този етап методът за създаване на модели е доста приложим. Тя се основава на използването на ясни формализирани модели на обекта и системата за управление. Този метод включва изолиране производствени процесиопределени точки - места, които изискват намеса на ръководството. След това се изясняват характерът и честотата на такава намеса, съставът и обемът на информацията, техническото оборудване и други компоненти на процеса на управление. Между другото, тези процеси са разработени въз основа на нормативни изисквания. Въз основа на разработените характеристики се установява броят на служителите, тяхната подчиненост в процеса на управленската дейност и съставът на отделите на управленския апарат.

Информация за експерта

Андрей Соолат, генерален директор на BPM Consulting Group, Москва. Андрей Соолат е заемал различни позиции в MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, участвал е в разработването и изпълнението на повече от 70 проекта за организационни промени, включително за Обединената авиостроителна корпорация (UAC), компаниите " Роснефт, Техснабекспорт, ТНК -ВР. "BPM Consulting Group". Сфера на дейност: анализ и оптимизация на бизнес процеси, проектиране и оптимизация на организационна структура.

Представлява специален съставсамостоятелни звена или отделни длъжности, които изпълняват управленски функции. Тази структура най-често се изобразява, в която показва връзката и подчинеността на структурните звена. С други думи, това е набор от функционални и специализирани единици, които са свързани помежду си в процеса на разработване, обосноваване, внедряване и

Организационна структура на управлениев много предприятия се изгражда на принцип, разработен в началото на ХХ век. Въз основа на формулираните принципи тази структура започва да се нарича бюрократична или Един от най-често срещаните видове такава структура е линейна структура, което означава, че структурното звено трябва да се ръководи от един ръководител. Едноличният управител трябва да има всички правомощия, както и да упражнява единно ръководство на своите служители и да изпълнява всички управленски функции. По този начин, линейна организационна структура на управлениеВсеки подчинен има само един лидер, през който преминават всички необходими команди. В този случай самото ръководство е подчинено на лидера, който е над неговото ниво.

Линейната структура, както всички други видове структури, има своите предимства и предимства. Най-важните предимства са:

При този тип има ясно спазване на взаимни връзки, пряко, във функциите, както и ясна система в отделите, които им съответстват.

Осигурена е ясна система на работа на отдела. В този случай мениджърът е в състояние да държи в ръцете си цялата работа и съвкупността от всички функции, които съставляват дейността на звеното.

Отговорността е от съществено значение.

Функционалните изпълнителни звена бързо работят по инструкции от по-високи звена.

Най-значимите недостатъци са:

Такава единица с линейна структура показва оперативни проблеми, напр.

Има много голяма зависимост от квалификацията на персонала, от неговите бизнес и лични качества.

Голям бройнива между работата на служителите и мениджъра.

Малка гъвкавост и адаптивност към променени ситуации.

Отделни служители и отдели на управленския апарат изпълняват функциите по управление на дейността на предприятието. В случая връзката между тях е както икономическа, социално-организационна, така и психологическа. Такова понятие като организационна структура на управление на предприятиетосочи, че тук всички работници и служители са подчинени на един ръководител. Разнообразието от организационни управленски структури зависи от това какви функционални връзки ще съществуват между служителите и отделите.

Към момента има 3 основни структури на управление - целева, линейна и функционална. Функционален организационна управленска структура, подобно на линеен, има мениджър на пълен работен ден и съответните отдели. Линейната структура е насочена към работа, която се извършва по линия от самия връх към дъното. Но той не може самостоятелно да решава проблеми, свързани с икономически, дизайнерски, технологични и снабдителни проблеми. И в този случай е необходимо функционално ръководство, за да се гарантира, че работата се извършва.