Kawasan bisnis strategis - SZH (unit bisnis strategis - SBU) - pengelompokan kawasan bisnis berdasarkan identifikasi beberapa elemen penting strategis yang umum di semua zona. Elemen-elemen tersebut dapat mencakup serangkaian pesaing yang tumpang tindih, tujuan strategis yang relatif sama, kemungkinan perencanaan strategis terpadu, faktor kunci keberhasilan yang sama, dan kemampuan teknologi.

Signifikansi manajerial dari konsep SZH adalah memungkinkan perusahaan yang terdiversifikasi untuk merasionalisasi organisasi berbagai bidang bisnis. SBA juga membantu mengurangi kompleksitas persiapan strategi perusahaan dan interaksi bidang aktivitas perusahaan di berbagai industri.

SZH juga dapat dianggap sebagai segmen terpisah dari lingkungan pasar yang aksesnya dimiliki atau ingin dimiliki oleh perusahaan.

Kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis

Strategi adalah alat yang kompleks dan berpotensi ampuh yang dapat digunakan oleh perusahaan modern untuk mengatasi perubahan kondisi. Namun ini bukanlah senjata yang sederhana, dan penerapan serta penggunaannya tidaklah murah, meskipun biayanya lebih dari cukup. Strategi adalah alat yang secara serius dapat membantu perusahaan yang berada dalam kondisi ketidakstabilan dan kehilangan gengsi. Oleh karena itu, strategi patut mendapat perhatian paling serius sebagai alat manajemen, namun kita harus menyadari bahwa strategi sama sekali tidak melengkapi perilaku alami orang-orang yang bekerja di organisasi, dan mereka memperlakukannya tanpa antusiasme.

Ketika perencanaan strategis mulai dipraktikkan pada tahun 60an, tujuan utamanya adalah diversifikasi kegiatan perusahaan. Seperti akibat ketidakstabilan teknologi, perubahan kondisi persaingan, perlambatan laju pertumbuhan, munculnya pembatasan sosial politik, dan lain-lain. Seiring bertambahnya jumlah tugas strategis, semakin jelas bahwa penambahan kegiatan baru saja tidak dapat menyelesaikan semua permasalahan yang muncul. Oleh karena itu, pada tahun 70-an, perhatian pengembang strategi beralih dari diversifikasi ke manipulasi seluruh rangkaian industri, aktivitas yang menjadi spesialisasi perusahaan.

Hal ini dipercepat oleh fakta bahwa berbagai jenis kegiatan yang dikuasai perusahaan secara bertahap mulai semakin menyimpang satu sama lain dalam hal prospek pertumbuhan lebih lanjut, profitabilitas dan kerentanan strategis perusahaan. Kontribusi terbesar terhadap pengembangan konsep analisis rangkaian industri suatu perusahaan dibuat oleh Boston Consulting Group (BCG), yang mengusulkan metode yang kemudian dikenal sebagai “matriks BCG”. Spesialis lain mengembangkan konsep aslinya, mengusulkan matriks baru dengan volume yang lebih besar.

Pada tahap awal, pengembangan strategi dimulai dengan menentukan “di industri mana perusahaan beroperasi”. Yang dimaksud adalah gagasan yang diterima secara umum tentang batas-batas yang memisahkan suatu perusahaan dan menandai batas luar pertumbuhan dan diversifikasi yang dapat dicita-citakannya. Di mata para pembuat strategi awal, mendefinisikan “industri tempat kita berada” dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan sama saja dengan membatasi perhatian pada area bisnis tradisional.

Pada awal tahun 1960-an, sebagian besar perusahaan menengah dan semua perusahaan besar, tanpa kecuali, telah berubah menjadi kompleks yang menyatukan produksi berbagai produk dan memasuki banyak pasar produk bersama mereka. Dan jika pada paruh pertama abad ini sebagian besar pasar ini tumbuh dengan cepat dan mempertahankan daya tariknya, maka pada awal tahun 60an prospek evolusinya menjadi sangat berbeda - dari booming hingga penurunan. Kesenjangan ini muncul karena perbedaan tingkat kejenuhan permintaan, kondisi ekonomi, politik dan sosial setempat, persaingan, dan kecepatan pembaruan teknologi.

Menjadi semakin jelas bahwa perpindahan ke industri baru tidak akan membantu perusahaan menyelesaikan semua masalah strategisnya atau memanfaatkan semua peluangnya, karena tantangan baru justru muncul di bidang aktivitas tradisionalnya. Oleh karena itu, ketika menganalisis strategi, fokusnya semakin beralih ke prospek serangkaian industri di mana perusahaan tersebut sudah terlibat. Oleh karena itu, langkah pertama analisis tidak lagi “menentukan industri di mana perusahaan beroperasi,” namun mengembangkan gagasan tentang keseluruhan aktivitas yang dilakukan perusahaan.

Hal ini mengharuskan para manajer untuk mengubah perspektif mereka secara radikal. Pada pertengahan abad ini, kita harus belajar melihat prospek perusahaan seolah-olah “dari dalam”, memandang masa depannya melalui sudut pandang berbagai divisi organisasi dan dari sudut pandang kelompok barang tradisional yang diproduksi oleh perusahaan. . Prospek biasanya ditentukan dengan mengekstrapolasi kinerja divisi perusahaan. Namun, pada awal tahun 1970-an, setiap divisi biasanya melayani sekelompok pasar dengan prospek yang sangat berbeda, dan pada saat yang sama, beberapa divisi dapat melayani wilayah permintaan yang sama. Ekstrapolasi hasil kinerja sebelumnya kehilangan keandalannya dan, yang terpenting, tidak memungkinkan kita menilai kemungkinan perubahan kondisi lingkungan dengan segala keanekaragamannya. Oleh karena itu, saya harus belajar “melihat dari luar”, mempelajari lingkungan perusahaan dari sudut pandang tren individu, bahaya, dan peluang yang muncul dari keadaan lingkungan tersebut.

Unit analisis tersebut adalah zona bisnis strategis (SZH) - segmen lingkungan terpisah yang aksesnya dimiliki (atau ingin diperoleh) oleh perusahaan. Langkah pertama dalam analisis strategi adalah mengidentifikasi bidang-bidang yang relevan dan mengeksplorasinya tanpa mengacu pada struktur perusahaan atau produknya saat ini. Hasil dari analisis tersebut adalah penilaian terhadap perspektif yang terbuka bagi siapa pun di bidang ini. Pesaing yang cukup berpengalaman dalam hal pertumbuhan, margin keuntungan, stabilitas dan teknologi pada tahap selanjutnya memerlukan informasi ini untuk memutuskan dengan tepat bagaimana perusahaan akan bersaing dengan perusahaan lain di bidang yang relevan.

Penilaian perspektif lingkungan pertama kali dilakukan di Departemen Pertahanan AS oleh R. McNamara dan J. Hitch, yang mengembangkan prinsip misi tempur terpisah - yang setara dengan konsep zona manajemen strategis secara militer.

Setelah memilih SZH, perusahaan harus mengembangkan rangkaian produk yang sesuai. Tanggung jawab untuk memilih bidang kegiatan, mengembangkan produk kompetitif dan strategi pemasaran ada di tangan SCC. Setelah rangkaian produk dikembangkan, tanggung jawab untuk merealisasikan keuntungan berada pada unit bisnis sehari-hari.

Ketika sebuah perusahaan pertama kali mendekati konsep ini, ia harus memutuskan sebuah pertanyaan penting tentang sifat hubungan antara divisi strategis dan komersial. Misalnya, McNamara, ketika ia mulai mengembangkan konsep tersebut, menemukan bahwa kekuatan taktis utama—Angkatan Darat, Angkatan Laut, Angkatan Udara, dan Marinir—mengganggu dan sering kali bertentangan dalam misi tempur mereka yang terpisah yaitu pencegahan strategis, pertahanan udara Amerika Serikat, dan pertahanan udara Amerika Serikat. peperangan terbatas, dll. d. Solusi McNamara adalah menciptakan divisi baru yang menangani perencanaan strategis untuk tugas masing-masing. Keputusan strategis yang mereka kembangkan ditransfer “di seberang jalan” - ke departemen terkait untuk diimplementasikan. Jadi, menurut McNamara, unit strategis hanya bertanggung jawab mengembangkan strategi yang direncanakan, dan departemen bertanggung jawab atas implementasinya. Pembagian ini menyebabkan inkonsistensi dan hilangnya koordinasi, terutama karena beberapa departemen seringkali berperan sebagai unit strategis. Misalnya, angkatan laut dan penerbangan militer secara bersamaan bertanggung jawab atas pengembangan fungsi pencegahan strategis tertentu.

Untuk menghindari tanggung jawab strategis ganda ini, General Electric menemukan solusi lain. Dia melakukan kerja keras - dia mendistribusikan departemen kegiatan komersialnya saat ini (kelompok pabrik, biro desain, kantor penjualan, dll.) ke pusat-pusat pertanian sehingga pusat-pusat pertanian bertanggung jawab tidak hanya untuk perencanaan dan implementasi strategi, tetapi juga untuk hasil akhirnya adalah menghasilkan keuntungan.

Pendekatan ini menghilangkan pengalihan strategi “over the road” dan menjadikan SCC bertanggung jawab atas keuntungan dan kerugian. Namun, seperti yang ditemukan oleh General Electric dan perusahaan lain, struktur organisasi yang ada tidak sepenuhnya sesuai dengan pusat bisnis strategis (SCC) yang baru dibentuk, dan oleh karena itu tidak mungkin untuk membagi tanggung jawab dengan jelas dan jelas.

Solusi ketiga adalah menata ulang perusahaan berdasarkan SCC sehingga masing-masing perusahaan sesuai dengan satu divisi kegiatan komersial saat ini. Opsi ini, meskipun sekilas sederhana, namun memiliki kesulitan, karena kriteria utama pembentukan SCC dalam suatu organisasi - efektivitas pengembangan dalam arah strategis tertentu - hanyalah salah satu parameter penentu struktur organisasi sebagai keseluruhan. Ada pula hal lain: penggunaan teknologi yang efektif dan tingkat profitabilitas yang tinggi. Reorganisasi berdasarkan SCC, meskipun memaksimalkan efektivitas perilaku strategis, pada saat yang sama dapat mengurangi profitabilitas perusahaan atau menjadi tugas yang mustahil karena beberapa alasan terkait teknologi.

Dari penjelasan di atas jelas bahwa masalah pembagian tanggung jawab antar pusat penyimpanan perusahaan bukanlah hal yang sederhana dan solusinya mungkin berbeda setiap saat. Namun, dari pengalaman sudah diketahui bahwa konsep SZH dan SHC adalah alat penting yang memberikan gambaran jelas kepada perusahaan tentang seperti apa lingkungannya di masa depan, yang sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang efektif. .

3. ISI DAN ORGANISASI PERENCANAAN INTERNAL

3.3. Skema perencanaan dalam organisasi ekonomi

3.3.3. Pusat perekonomian yang strategis

Dalam beberapa tahun terakhir, di banyak organisasi besar, fungsi perencanaan strategis telah dialihkan ke divisi, yaitu, desentralisasi perencanaan intra-perusahaan. Proses ini dilakukan sebagai berikut.

1) Seluruh rangkaian kegiatan organisasi dibagi menjadi segmen-segmen utama - terjadi “segmentasi strategis” (istilah ini diusulkan oleh perusahaan terkenal yang berspesialisasi dalam analisis dan pengembangan strategi - Boston Consulting Group - BCG).

2) Ada redistribusi kekuasaan strategis yang berpihak pada manajer segmen.

Manajemen puncak tetap bertanggung jawab atas arah umum pengembangan organisasi: penempatan dan struktur penanaman modal, total volume produksi dan keuntungan. Selain itu, manajemen pusat menentukan batasan sumber daya (terutama keuangan) pada aktivitas di tingkat yang lebih rendah.

Pelayanan perencanaan didesentralisasi - jumlah departemen pusat dikurangi, dan departemen perencanaan lokal dibentuk.

3) Pusat ekonomi strategis (SEC) sedang dibentuk di tingkat unit individu. Dia mengembangkan dan mengimplementasikan rencana strategisnya sendiri. Contoh perusahaan yang mendirikan SCC adalah perusahaan terkenal Amerika General Electric, perusahaan Inggris Imperial Chemical Industries dan beberapa lainnya.

Kelebihan SCC:

SCC memungkinkan Anda memperhitungkan kondisi bisnis secara paling akurat di tingkat masing-masing divisi besar, menciptakan peluang untuk adaptasi divisi yang lebih fleksibel terhadap konsumen, terhadap lingkungan eksternal secara keseluruhan;

Dalam kerangka SCC, waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan informasi dasar berkurang dan pengambilan keputusan dipercepat;

Keberadaan SCC memungkinkan partisipasi pekerja yang lebih luas dalam merencanakan kegiatannya.

Kekurangan SCC:

Kelebihan informasi di manajemen puncak perusahaan meningkat tajam, karena informasi kini dihasilkan secara bersamaan di beberapa tempat;

Ada ancaman bahwa strategi dan taktik tindakan organisasi akan terkubur di bawah longsoran kegiatan yang direncanakan di SCC dan layanan pusat perusahaan (perencanaan yang berlebihan);

Dalam beberapa tahun terakhir, di banyak organisasi besar, fungsi perencanaan strategis telah dialihkan ke divisi, yaitu, desentralisasi perencanaan intra-perusahaan. Proses ini dilakukan sebagai berikut.

Seluruh rangkaian kegiatan organisasi dibagi menjadi segmen-segmen utama - ada “segmentasi strategis” (istilah ini diusulkan oleh perusahaan terkenal yang berspesialisasi dalam analisis dan pengembangan strategi, Boston Consulting Group - BCG).

Ada redistribusi kekuatan strategis yang mendukung manajer segmen. Manajemen puncak tetap bertanggung jawab atas arah umum pengembangan organisasi: penempatan dan struktur penanaman modal, total volume produksi dan keuntungan. Selain itu, manajemen pusat menentukan batasan sumber daya (terutama keuangan) pada aktivitas di tingkat yang lebih rendah. Pelayanan perencanaan didesentralisasi - jumlah departemen pusat dikurangi, dan departemen perencanaan lokal dibentuk.

Pusat Manajemen Strategis (SCH) sedang dibentuk di tingkat unit individu. Dia mengembangkan dan mengimplementasikan rencana strategisnya sendiri. Contoh perusahaan yang mendirikan SCC adalah perusahaan terkenal Amerika General Electric, perusahaan Inggris Imperial Chemical Industries dan beberapa lainnya.

Kelebihan SCC:

SCC memungkinkan Anda memperhitungkan kondisi bisnis secara paling akurat di tingkat masing-masing divisi besar, menciptakan peluang untuk adaptasi divisi yang lebih fleksibel terhadap konsumen dan lingkungan eksternal secara keseluruhan;

Dalam kerangka SCC, waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan informasi dasar berkurang dan pengambilan keputusan dipercepat;

Keberadaan SCC memungkinkan partisipasi pekerja yang lebih luas dalam merencanakan kegiatannya.

Kekurangan SCC:

Kelebihan informasi di manajemen puncak perusahaan meningkat tajam, karena informasi kini dihasilkan secara bersamaan di beberapa tempat;

Ada ancaman bahwa strategi dan taktik tindakan organisasi akan terkubur di bawah longsoran kegiatan yang direncanakan di SCC dan layanan pusat perusahaan (perencanaan yang berlebihan);

Ada bahaya terkikisnya tujuan seluruh perusahaan dan digantikan oleh banyak tujuan divisi yang tidak terkoordinasi.

Fungsi dan struktur tim perencanaan

Jasa perencanaan mengambil bagian dalam mengembangkan strategi perusahaan dan menjelaskan tujuan utamanya. Namun, perencana menjalankan fungsi ini, bertindak sebagai penasihat dan konsultan.

Perencana, bersama dengan spesialis lainnya, menganalisis dan mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Mereka sering kali memiliki informasi paling berharga tentang perusahaan.

Bersama dengan manajer, perencana berpartisipasi dalam membuat perkiraan tentang kemungkinan masa depan perusahaan dan menyiapkan bagian perkiraan dari rencana akhir.

Fungsi perencanaan membantu manajemen senior dalam mengatur dan melaksanakan pelatihan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua peserta perencanaan siap menerapkan inovasi yang efektif dalam prosesnya. Para perencana harus berusaha untuk menciptakan semangat sikap kreatif di kalangan pekerja dalam merencanakan masa depan mereka, mengajari orang bagaimana berinteraksi satu sama lain.

Perencanaan strategis

Konsep dan model perencanaan strategis

Dalam perencanaan jangka panjang kegiatan suatu perusahaan, tergantung pada metode yang digunakan dan tujuan perencanaannya, dibedakan antara perencanaan jangka panjang dan perencanaan strategis (Gambar 2.5).

Gambar 2.5 – Jenis perencanaan dan hubungannya

Perencanaan jangka panjang

Perencanaan jangka panjang terutama terdiri dari pengembangan program, rencana taktis dan anggaran (rencana tahunan), dan rencana pertumbuhan laba untuk masing-masing divisi utama perusahaan (Gambar 2.6).

Gambar 2.6 – Skema perencanaan jangka panjang

Perencanaan jangka panjang mengasumsikan bahwa masa depan dapat diprediksi dengan mengekstrapolasi tren pertumbuhan historis.

Manajemen suatu perusahaan biasanya berasumsi bahwa di masa depan hasil kinerja akan meningkat dibandingkan masa lalu, dan tentu saja bernegosiasi dengan manajer bawahannya mengenai indikator yang lebih tinggi yang termasuk dalam rencana jangka panjang untuk kegiatan produksi.

Akibat yang umum terjadi adalah penetapan tujuan optimis yang tidak sesuai dengan hasil sebenarnya. Pada perusahaan yang dikelola dengan baik, hasil kinerja biasanya lebih tinggi dari perkiraan ekstrapolasi, namun hasil tersebut tampak seperti “gigi gergaji” (A). Di perusahaan-perusahaan yang dikelola lebih buruk, hasil sebenarnya juga terlihat seperti “gigi gergaji”, hanya saja lebih rendah dari tujuan yang diharapkan (B).

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah serangkaian tindakan dan keputusan yang dibuat oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya (Gambar 2.7). Dalam proses perencanaan strategis, empat tugas utama diselesaikan: alokasi sumber daya; adaptasi terhadap lingkungan luar; koordinasi internal; pandangan ke depan strategis organisasi.

Gambar 2.7 – Model perencanaan strategis

Sistem perencanaan strategis tidak berasumsi bahwa masa depan harus lebih baik dari masa lalu dan tidak berasumsi bahwa masa depan dapat dipelajari dengan metode ekstrapolasi.

Oleh karena itu, ketika perencanaan strategis digunakan metode menganalisis kesenjangan antara tujuan dan hasil yang dicapai. Dalam proses pengambilan keputusan strategis, pekerjaan dilakukan dalam tahapan sebagai berikut:

Analisis prospek perusahaan. Mencari tahu tren, bahaya, peluang, serta situasi “darurat” individu yang dapat mengubah tren yang ada.

Analisis posisi dalam persaingan. Menentukan seberapa besar kinerja perusahaan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan strategi bersaing dalam jenis kegiatan dan segmen pasar di mana perusahaan tersebut terlibat.

Pilihan strategi. Membandingkan prospek perusahaan di berbagai aktivitas yang berbeda, menetapkan prioritas dan mengalokasikan sumber daya di antara berbagai aktivitas untuk mendukung strategi masa depan.

Analisis jalur diversifikasi. Menilai kekurangan dari serangkaian kegiatan saat ini (rangkaian produk) dan mengidentifikasi jenis-jenis baru yang harus dipindahkan oleh perusahaan.

Menetapkan tugas. Ada dua kelompok tugas: jangka pendek dan strategis. Program dan anggaran saat ini memandu unit operasional perusahaan dalam pekerjaan sehari-hari mereka yang bertujuan untuk memastikan profitabilitas (profitabilitas) saat ini. Program dan anggaran strategis menjadi landasan bagi profitabilitas di masa depan.

Manajemen dengan memilih posisi strategis

Karena menghubungkan strategi perusahaan baru dengan akumulasi potensi membatasi kemungkinan tindakan strategis dan dalam banyak kasus tidak memungkinkan penerapan akumulasi pengalaman, disarankan untuk memfokuskan konsep perencanaan strategis pada pilihan. posisi strategis.

Di sini, kawasan bisnis strategis dipahami sebagai segmen lingkungan terpisah yang aksesnya dimiliki (atau ingin diperoleh) oleh perusahaan. Pusat ekonomi strategis adalah unit organisasi intra-perusahaan yang bertanggung jawab mengembangkan posisi strategis perusahaan dalam satu atau lebih kawasan ekonomi strategis.  

Di dalam universitas, pusat ekonomi strategis menurut kami dapat dicirikan oleh ciri-ciri sebagai berikut  

Jelas terlihat bahwa ketika membangun manajemen secara divisi, unit bisnis yang terpisah - (fakultas), pusat pendidikan dan penelitian - diberi peran sebagai pusat ekonomi strategis.  

Kombinasi (atau kombinasi). Strategi operasional perusahaan semacam itu mengintegrasikan berbagai jenis strategi swasta di kawasan ekonomi strategis atau pusat ekonomi strategis yang dipertimbangkan. Strategi ini tipikal untuk perusahaan (organisasi) terbesar dengan diversifikasi aktivitas operasi industri dan regional yang luas. Oleh karena itu, strategi investasi perusahaan (organisasi) tersebut dibedakan dalam konteks objek manajemen strategis individu, yang tunduk pada berbagai tujuan strategis pengembangannya.  

Pemecahan masalah ini dalam literatur ekonomi diusulkan untuk dilakukan dengan membaginya menjadi pusat-pusat desentralisasi - unit ekonomi strategis (SBU), pusat ekonomi strategis (SEC). Ide di balik pembagian ini adalah agar setiap zona atau pusat, misalnya, dapat dianggap sebagai bisnis yang mandiri. Misalnya, “bidang usaha strategis” diidentifikasi, yang dicirikan oleh ciri-ciri berikut  

Definisi SZH terjadi secara independen dari struktur perusahaan dan produknya. Setelah pemisahan SZH, terbentuklah pusat ekonomi strategis, yaitu unit organisasi intra-perusahaan yang bertanggung jawab untuk mengembangkan posisi strategis perusahaan dalam satu atau lebih bidang usaha. Strategic Business Center) bertanggung jawab untuk memilih bidang kegiatan, mengembangkan produk kompetitif dan strategi pemasaran.  

Dalam beberapa tahun terakhir, identifikasi pusat-pusat ekonomi strategis yang dipimpin oleh “jenis usaha pengelola” (wakil presiden yang bertanggung jawab atas pasar bawahan) dianggap menjanjikan.  

Divisi produksi dan ekonomi dikelompokkan menjadi pusat ekonomi strategis (SEC), dengan fokus pada pasar khusus untuk produk (jasa) dan pasokan sumber daya yang komprehensif. SCC dipercayakan dengan rencana produksi dan penjualan jangka panjang, yang menjadi bagian integral dari rencana jangka panjang perusahaan. Fitur penting dari reorganisasi adalah bahwa SCC diciptakan di berbagai tingkat hierarki manajemen di tingkat manajemen kelompok departemen, di tingkat departemen, dan di dalam departemen produksi. Dengan kata lain, penguatan orientasi strategis kegiatan dapat ditelusuri pada seluruh struktur kepengurusan yang ada.  

Perusahaan memiliki sejumlah besar data pemasaran dan keuangan, yang mungkin tidak akan pernah digunakan untuk membuat keputusan pemasaran kecuali jika mereka diorganisir berdasarkan MIS. Salah satu manfaat pembuatan MIS adalah data keuangan diubah menjadi bentuk yang dapat digunakan oleh manajer pemasaran. Secara tradisional, data yang mengkarakterisasi profitabilitas perusahaan dihitung untuk tujuan akuntansi dan pelaporan keuangan. Hal ini menimbulkan dua masalah. Pertama, data ini mungkin terlalu dikumpulkan (misalnya, profitabilitas berdasarkan divisi atau pusat bisnis strategis perusahaan), sehingga tidak banyak berguna dalam pengambilan keputusan pemasaran di tingkat produk, dan, kedua, distribusi biaya pemasaran yang sewenang-wenang berdasarkan produk. dapat menciptakan gagasan yang salah tentang profitabilitas sebenarnya.  

Ingat arti istilah berikut: strategi, prioritas alokasi sumber daya, tugas strategis, peramalan, analisis portofolio, perencanaan portofolio, kawasan ekonomi strategis, pusat ekonomi strategis.  

Apa hubungan antara konsep dan pusat ekonomi strategis  

Jika suatu perusahaan bergerak dalam kegiatan industri tunggal, maka tidak ada tingkat korporasi dan strategi dikembangkan untuk pusat ekonomi strategis atau pusat laba, yaitu. pada tingkat bisnis.  

Pada langkah kelima, selain menetapkan dua kelompok tugas (jangka pendek dan strategis), tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan dari pelaksanaannya juga didistribusikan. Selain itu, ditugaskan kepada produksi operasional dan unit ekonomi, dan tanggung jawab pengembangan strategis diberikan kepada pusat ekonomi strategis (SEC) atau unit ekonomi strategis (SBU), yang membentuk portofolio ekonomi suatu perusahaan (perusahaan).  

Pusat investasi strategis adalah unit struktural independen dari suatu perusahaan (organisasi) yang mengkhususkan diri dalam menjalankan fungsi individu atau bidang kegiatan investasi yang memastikan kegiatan ekonomi yang efektif di kawasan bisnis strategis individu dan perusahaan secara keseluruhan. Strategi investasi pusat-pusat tersebut terbatas pada bidang fungsional kegiatan mereka dan berada di bawah tugas manajemen investasi strategis umum perusahaan.  

Untuk implementasi perencanaan strategis yang kompeten, organisasi harus dengan jelas mengidentifikasi bidang produksi dan kegiatan ekonominya, dengan istilah lain - unit ekonomi strategis (SHE), unit bisnis strategis (SBU) atau pusat bisnis. Munculnya SHE disebabkan oleh pertumbuhan ukuran organisasi dan kebutuhan untuk memastikan manajemen yang efektif. Beras. 2.1. mencirikan dinamika biaya produksi (1) dan manajemen (2), serta total biaya (3). Dari Gambar. 2.1. Oleh karena itu, karena alasan ekonomi, ukuran organisasi secara keseluruhan tidak boleh melebihi ukuran tertentu, setelah itu timbul tugas membagi organisasi berdasarkan prinsip-prinsip organisasi dan hukum tertentu. Salah satu prinsip tersebut adalah alokasi CXE.  

Pendekatan ini pertama kali diterapkan dalam struktur perusahaan Amerika General Electric. Melalui pembentukan unit bisnis strategis, korporasi telah mengubah dirinya dari produsen khusus motor listrik menjadi salah satu perusahaan yang paling terdiversifikasi di Amerika Serikat. Korporasi memiliki sekitar 200 cabang otonom - pusat laba. Otonomi departemen sering kali bertentangan dengan kepentingan perusahaan; sulitnya mengelola sejumlah divisi struktural secara terpusat, efisiensi kegiatan perusahaan menurun. Setelah mengidentifikasi kawasan bisnis strategis sebagai akibat dari segmentasi lingkungan eksternal, pengelolaan General Electric menugaskan unit bisnis strategis korporasi kepada masing-masingnya. Dengan demikian, semua jenis usaha dibagi menjadi 43 organisasi ekonomi yang terisolasi.  

Produksi - Ini adalah pusat bisnis yang strategis. Kelompok ekonomi yang penting dalam pengelolaan TNC oleh FORMOY adalah tingkat kelompok  

Pusat Manajemen Strategis (SCH) adalah unit organisasi intra-perusahaan yang bertanggung jawab untuk mengembangkan posisi strategis perusahaan dalam satu atau lebih bidang manajemen dan untuk hasil akhir kegiatannya. Perusahaan Amerika General Electric adalah yang pertama memperkenalkan unit struktural yang menugaskan unit operasional dan ekonomi (departemen produksi, organisasi penjualan) ke pusat penyimpanan terpusat, yang bertanggung jawab tidak hanya untuk perencanaan dan implementasi strategi, tetapi juga untuk hasil akhir - menghasilkan keuntungan. Mengikuti General Electric, banyak perusahaan Amerika lainnya mengikuti jalur penciptaan sistem penyimpanan terpusat. Kriteria utama pembentukan fasilitas penyimpanan terpusat adalah efektivitas pembangunan ke arah strategis tertentu, penggunaan teknologi yang efektif dan tingkat profitabilitas yang tinggi. Objek perencanaan strategis adalah diversifikasi kegiatan perusahaan.  

Di perusahaan-perusahaan di negara-negara Eropa Barat dan Jepang, departemen produksi memainkan peran yang sedikit berbeda. Dengan transisi ke bentuk manajemen yang terdesentralisasi, departemen produksi bertindak sebagai koordinator kegiatan anak perusahaannya, yang memiliki kemandirian operasional, ekonomi, keuangan dan hukum. Pada saat yang sama, anak perusahaan sendiri tidak hanya bertindak sebagai pusat laba, tetapi juga sebagai pusat tanggung jawab. Yang terakhir berarti bahwa mereka secara mandiri mengembangkan arah strategis kegiatan produksi dalam kerangka rangkaian produk yang ditugaskan kepada mereka, melakukan penelitian dan pengembangan ilmiah, mengidentifikasi kemungkinan konsumen produk, melakukan produksi dan penjualan, menyediakan investasi modal yang diperlukan untuk modernisasi. produksi, mengatur pasokan material dan teknis perusahaan mereka. Sebagai pusat laba, mereka bertanggung jawab penuh atas tingkat keuntungan yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan, memelihara neraca independen dan memiliki akun laba dan rugi terpisah, yang disusun dalam satu bentuk dan dimasukkan dalam neraca konsolidasi perusahaan. . Fungsi departemen produksi mencakup pengendalian dan koordinasi kegiatan anak perusahaan yang ditugaskan padanya, biasanya dalam bidang penting berikut: penelitian ilmiah, produksi, penjualan, dan keuangan.  

Objek analisis utama dalam perencanaan strategis adalah pusat bisnis strategis, yang menyatukan beberapa departemen produksi suatu perusahaan, yang beroperasi di pasar sebagai unit ekonomi independen - pusat laba.  

Kami menilai konsep kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis yang dirumuskan oleh I. Ansoff sangat bermanfaat.  

Di luar negeri disebut pusat ekonomi strategis (SEC). Mereka mewakili unit struktural intra-perumahan yang memiliki kemandirian ekonomi, dibentuk berdasarkan prinsip teknologi, bermacam-macam, kesatuan konsumen dari produk dan layanan terkait yang dikembangkan, diproduksi, dan dijual di pasar.  

Menerapkan prinsip sinergi dalam perusahaan yang terdiversifikasi tidaklah mudah. Para kepala pusat ekonomi strategis yang tidak mempunyai hubungan dengan pusat pertanian lain karena kepentingan yang sama, terhindar dari ketergantungan satu sama lain. Oleh karena itu, manajemen perusahaan harus berupaya keras untuk membuktikan pentingnya prinsip ini kepada para manajer unit struktural.  

Dan - hal terakhir. Kegiatan suatu perusahaan dapat didiversifikasi ke beberapa arah, sedangkan arah yang terpisah sering kali berhubungan dengan suatu divisi yang bergerak dalam melayani kelompok konsumen tertentu dan menghadapi pesaing tertentu. Setiap arah dapat bersifat otonom dari sudut pandang strategis, yaitu. membentuk pusat bisnis strategis (SBU - unit bisnis strategis). Komponen utama dari rencana perusahaan adalah alokasi sumber daya untuk setiap divisi tersebut. Keputusan strategis di tingkat perusahaan biasanya melibatkan akuisisi, divestasi, dan jenis diversifikasi lainnya. Disini peran perencanaan pemasaran juga untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang

Manajemen strategis.

Pusat Manajemen Strategis.

Kartsev D.Yu.

Hakikat perencanaan strategis….3
Proses perencanaan strategis…..4
Strategi Perencanaan….5
Pembentukan Pusat Ekonomi Strategis……7
Layanan perencanaan….9
Kualitas pribadi seorang perencana.

….10

Inti dari perencanaan strategis

Perencanaan strategis merupakan bagian integral dari salah satu fungsi manajemen - peramalan, yang menempati salah satu tahap akhir dari siklusnya.

Pengelolaan

1 Penetapan tujuan 3 perencanaan 5 Organisasi 7 Pengendalian

2 Motivasi 4 Komunikasi 6 Peramalan
Strategi perusahaan adalah seperangkat tujuan utama perusahaan dan metode untuk mencapainya.

Rencana strategis (induk) mencakup visi, misi keseluruhan, tujuan, strategi tindakan (misalnya ofensif atau defensif) dalam bidang utama perencanaan:
Produk – layanan pemasaran, hubungan pelanggan.
Produksi – pengembangan teknis dan layanan inovasi.
Sumber daya - layanan dukungan, kontrol kualitas.

Perencanaan strategis adalah suatu proses adaptif, sebagai akibatnya terjadi penyesuaian teratur terhadap tujuan taktis dan pilihan untuk mencapainya dalam lingkungan dan lingkungan organisasi yang berubah, dengan tujuan utama adalah tujuan strategis. Identifikasi masa depan, berdasarkan tren yang dipantau baik dari peluang, peluang yang dicapai maupun yang tampaknya menjanjikan, serta bahaya, risiko yang tidak menjanjikan.

Proses perencanaan strategis.

Analisis strategis. Penelitian dan penilaian lingkungan eksternal dan internal organisasi.
Penandaan jangka panjang. Menetapkan pedoman jangka panjang untuk kegiatan perusahaan (misi, tujuan, dll.)
Pilihan pencapaian.
Identifikasi dan perbandingan pilihan untuk mencapai tujuan – strategi pencapaian, dengan hasil penelitian.
Definisi. Memilih salah satu opsi strategi.
Konfirmasi. Penyusunan rencana strategis akhir perusahaan.
Perencanaan jangka menengah. Penetapan dan penyusunan rencana jangka menengah dan program yang merinci rencana jangka panjang.
Pengembangan rencana operasional tahunan jangka pendek.

Meninjau dan menyesuaikan tugas dengan implementasi sebenarnya adalah sebuah taktik.

Strategi Perencanaan

Tingkat perkembangan perusahaan, posisi di pasar, stabilitas, melibatkan manuver taktis antara bentuk-bentuk utama strategi bersaing (menurut Porter).

Dalam kondisi persaingan yang ketat dan elastisitas permintaan yang tinggi, perusahaan terpaksa mengurangi porsi aset lancar yang terkait dengan biaya. Ini:
Langsung - biaya tetap yang tidak berubah seiring pertumbuhan produksi (energi, luas, depresiasi, dll.) dan biaya variabel (sumber daya), yang bergantung pada tingkat barang yang diproduksi.

. Perseroan dapat memanfaatkan bagian aset yang dilepas untuk lebih memperkuat posisinya.

Perusahaan yang memiliki posisi kompetitif yang kuat di segmen tertentu, mengetahui ukuran, pangsa, dan prospek pangsa pasarnya, kemungkinan besar akan mengambil strategi untuk berkonsentrasi pada ceruk tersebut, mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasarnya, lebih meningkatkan kompetensinya, dan melanjutkan permodalan. investasi yang diperlukan untuk memastikan posisi yang kuat di segmen.

Pembentukan Pusat Ekonomi Strategis.
Seiring pertumbuhan perusahaan, porsi interaksinya dengan lingkungan eksternal juga meningkat, proses bisnis menjadi lebih rumit, dan untuk melacak tren dan membangun strategi yang memadai, diperlukan badan manajemen dan perencanaan yang berkualifikasi tinggi.
Pengambilan keputusan kini diperumit oleh volume informasi yang diproses, jumlah zona bisnis strategis yang dicakup, tingkat intensitas pengetahuan produk, serta cakupan jangka waktu perencanaan proses ekonomi.
Oleh karena itu, tampaknya tepat untuk melakukan desentralisasi perencanaan intra-perusahaan, dengan pendelegasian sebagian sejumlah fungsi kepada kepala departemen (segmentasi strategis) dan pembentukan Pusat Ekonomi Strategis dengan Database Strategisnya sendiri di setiap industri.
Termasuk Basis Data Strategis Disarankan untuk menyediakan blok-blok berikut:
-asumsi dan batasan yang diadopsi selama perencanaan strategis.
-pendapat, sikap dan preferensi manajer perusahaan.
- bidang usaha atau bidang manajemen yang strategis di mana perusahaan beroperasi, bermaksud untuk beroperasi, atau bidang yang mempengaruhi kegiatannya (kepentingan perusahaan).
- faktor terpenting dari lingkungan eksternal dan internal.
-peserta dalam hubungan ekonomi.
-otoritas, organisasi publik dan media.
-produksi, bahan dan basis teknis.
-keuangan.
-struktur organisasi dan motivasi.
-langkah-langkah untuk melawan risiko dan ancaman, dll.
Untuk memudahkan pekerjaan kepala departemen dalam situasi yang lebih rumit ketika mengatur pengumpulan dan pengolahan berbagai informasi untuk pengambilan keputusan dan merancang hubungan masa depan, departemen perencanaan strategis berkewajiban memberikan bantuan dalam mengoordinasikan kegiatan-kegiatan tersebut.
Untuk menghindari desinkronisasi, isi setiap blok Basis Data Strategis yang dibentuk oleh divisi-divisi Pusat Ekonomi Strategis, penilaian relevansi informasi harus dilakukan oleh para ahli di bidang manajemen dan perencanaan pada rapat pleno yang ditentukan. sesi.
Dengan demikian, departemen perencanaan di divisi-divisi yang dibentuk menjadi elemen integral dalam satu badan yang terkoordinasi dengan baik - Pusat Ekonomi Strategis.

SCC- ini adalah unit organisasi dan ekonomi intra-perusahaan yang bertanggung jawab untuk mengembangkan posisi strategis perusahaan di sektor pertanian (dalam satu atau beberapa sekaligus) - semacam wadah pemikir, atau “kantor pusat” dengan tim pemikiran strategis yang baik spesialis dari berbagai bidang ilmu. SHC - bertanggung jawab atas pengembangan strategis perusahaan. SCC bertanggung jawab untuk memilih bidang kegiatan, mengembangkan produk kompetitif dan strategi pemasaran.
Manajemen strategis memerlukan penciptaan struktur strategis organisasi, yang mencakup departemen pengembangan strategis di tingkat manajemen tertinggi dan pusat bisnis strategis (SCC). Setiap pusat produksi pertanian menyatukan beberapa divisi produksi perusahaan yang menghasilkan jenis produk yang sama, memerlukan sumber daya dan teknologi yang sama, dan memiliki pesaing yang sama. Jumlah pusat penyimpanan di suatu perusahaan biasanya jauh lebih sedikit daripada jumlah unit produksi. Saat membuat SCC, pilihan bidang kegiatan yang tepat sangatlah penting.

Kelebihan SCC:

Menghemat waktu saat mengambil keputusan.
Pengembangan sistem perencanaan yang akurat.
Ikhtisar rinci kegiatan.

Kelebihan informasi dari manajemen puncak perusahaan.
Desinkronisasi implementasi strategi masing-masing pusat penyimpanan.
Bahaya melemahkan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Layanan Perencanaan.
Yang ikut serta dalam proses perencanaan adalah:

Manajemen puncak organisasi.
Kepala dan spesialis departemen.
Spesialis perencanaan.

Layanan perencanaan mengambil bagian dalam pengembangan strategi perusahaan dan memperjelas tujuan utamanya. Namun, keputusan akhir terkait persetujuan strategi dibuat oleh manajemen senior.
Perencana, bersama dengan spesialis lainnya, menganalisis dan menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi.
Bersama dengan manajer, perencana berpartisipasi dalam membuat prakiraan tentang masa depan relatif perusahaan dan menyiapkan bagian prakiraan dari rencana akhir.
Perencana memberikan nasihat dan konsultasi mengenai teknik perencanaan dan mendorong penyebaran metode perencanaan profesional.
Layanan perencanaan membantu manajemen puncak dalam mengatur dan melaksanakan pelatihan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua peserta yang terlibat dalam pembuatan dan implementasi rencana siap untuk melaksanakannya dan, mungkin, memperkenalkan inovasi yang efektif.

Kualitas pribadi seorang perencana.

Meskipun perencana tidak mempunyai hak untuk mengambil keputusan perencanaan, namun ia merupakan sosok yang sangat penting dalam menentukan aspek substantif dan organisasional dari proses perencanaan. Kebutuhan untuk meramalkan dan membentuk masa depan organisasi menempatkan sejumlah tuntutan serius pada kualitas pribadi perencana. Dia harus:
dll.............