Үйлдвэрлэлийн үр дүнтэй зохион байгуулалтын зарчим. Үр дүнтэй багийг бүрдүүлэх бүх нийтийн зарчмууд Үр дүнтэй байгууллагыг бий болгох зарчмуудыг боловсруулсан

Үйлдвэрлэлийн үйл явцыг зохион байгуулах зарчмуудыг дагаж мөрдөх нь аж ахуйн нэгжийн үр дүнтэй үйл ажиллагааны үндсэн нөхцлүүдийн нэг юм.

Өнөөдөр үйлдвэрлэлийг үр ашигтай, өрсөлдөх чадвартай зохион байгуулахын тулд үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын дараах зарчмуудыг ашигладаг.

1. Пропорциональ байдал (Аж ахуйн нэгжийн бүх үйлдвэрлэлийн хэлтэс (цех, хэсэг) болон бие даасан ажлын байрны нэгж цагийн пропорциональ бүтээмж)

2. Ялгарах (ижил нэртэй бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх үйлдвэрлэлийн үйл явцыг аж ахуйн нэгжийн тусдаа хэлтэс (жишээлбэл, технологийн) хооронд хуваах)

3. Хослол (Нэг талбай, цех, үйлдвэрлэлийн хүрээнд тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх янз бүрийн процессуудыг бүхэлд нь буюу хэсэгчлэн нэгтгэх)

4. Баяжуулах (технологийн хувьд нэгэн төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, үйл ажиллагааны хувьд нэгэн төрлийн ажил гүйцэтгэх зорилгоор тодорхой үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг тусад нь газар, ажлын байранд төвлөрүүлэх)

5. Мэргэшсэн байдал (Аж ахуйн нэгж, цех дэх хөдөлмөрийн хуваагдлын хэлбэр. Аж ахуйн нэгжийн хэлтэс бүрт хязгаарлагдмал хүрээний ажил, үйл ажиллагаа, эд анги, бүтээгдэхүүний хуваарилалт)

6. Түгээмэл болгох (Тодорхой ажлын байр, үйлдвэрлэлийн нэгж нь өргөн хүрээний бүтээгдэхүүн, эд анги үйлдвэрлэх эсвэл янз бүрийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа эрхэлдэг)

7.Стандартчилал (Үйлдвэрлэлийн үйл явцыг зохион байгуулахад стандартчиллын зарчмыг түүний хамгийн сайн гүйцэтгэлийг хангах нэгдмэл нөхцлийг боловсруулж, бий болгох, хэрэгжүүлэхийг ойлгодог)

8. Зэрэгцээ байдал (Технологийн үйл явцыг бүхэлд нь буюу зарим үйл ажиллагаанд нь зэрэг гүйцэтгэх. Энэ зарчмыг хэрэгжүүлснээр бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн мөчлөг мэдэгдэхүйц багасах)

9. Шулуун байдал (Технологийн процессын явцад хөдөлмөрийн объектын хөдөлгөөнийг шулуун байлгах шаардлага, өөрөөр хэлбэл бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэлийн процессын бүх үе шатыг түүний хөдөлгөөнд өгөөжгүйгээр нэвтрүүлэх хамгийн дөт зам дагуу)

10.Тасралтгүй байдал (Тодорхой бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн үйл явц дахь бүх тасалдлыг багасгах)

11. Хэмнэлтэй байдал (Тэгш тооны бүтээгдэхүүн тэнцүү цаг хугацааны интервалаар гаргах)

12. Автомат байдал (Автомат төхөөрөмж ашиглах үндсэн дээр ажилчдыг гар ажиллагаатай холбоотой зардлаас хамгийн их хэмжээгээр чөлөөлөх, эдийн засгийн хувьд боломжтой байх)

Үйлдвэрлэлийн үйл явцыг оновчтой зохион байгуулах эдийн засгийн үр ашиг нь бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн үргэлжлэх хугацааг багасгах, үйлдвэрлэлийн өртгийг бууруулах, үндсэн хөрөнгийн ашиглалтыг сайжруулах, эргэлтийн хөрөнгийн эргэлтийг нэмэгдүүлэх замаар илэрхийлэгддэг.

2 Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын системийн үзэл баримтлал.

Орчин үеийн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын парадигмын арга зүйн үндэс нь системийн хандлага юм.

Зураг 1. Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын системийн парадигмын бүрэлдэхүүн хэсэг

Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын системийн парадигмын өвөрмөц онцлог нь байгууллагын асуудлыг шийдвэрлэхэд системчилсэн хандлагыг ашиглахад үндэслэсэн бөгөөд үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын оновчтой загвараас татгалзах явдал юм.

Байгууллагын мөн чанарыг системтэй ойлгох нь биднийг энэ үзэгдлийг харилцан уялдаатай хэсгүүдийн систем гэж үзэхийг шаарддаг.

Системийн хувьд үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт нь бүтээмжтэй хүчний элементүүдийн хоорондын харилцан хамаарлын хэлбэр, аргуудын цогц бөгөөд үйл явцын хувьд харилцан хамааралтай үйл ажиллагааны цогц юм. Системийн хандлагыг ашиглах нь үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтыг түүний бүрэлдэхүүн хэсэг, талуудын нэгдмэл байдлаар цогц систем болгон авч үзэх асуудлыг шийддэг.

Аж ахуйн нэгжийн оршин тогтнох, үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын уян хатан байдал, гадаад орчны өөрчлөлтөд дасан зохицох чадварыг нэмэгдүүлэх асуудлуудыг онцолж байна. Эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийг нийгэм-техникийн нээлттэй систем гэж үзэх шаардлагатай байна. Ийм системийн гол шинж чанар нь системийн үйл ажиллагааны мөн чанарыг тодорхойлдог органик харилцан үйлчлэл, түүний элементүүд болон гадаад орчны харилцан нөлөөлөл юм. Үүний гол элемент нь өөрийн гэсэн зорилготой ажилтан бөгөөд үүнийг аж ахуйн нэгжийн стратеги, тактикийг боловсруулах явцад харгалзан үзэх шаардлагатай. Бусад системээс ялгаатай нь социотехникийн систем нь "тодорхой зорилгоо өөртөө чөлөөтэй сонгож, түүндээ хүрэхийн тулд зан үйлээ ухамсартайгаар өөрчилж" чаддаг. Систем нь өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлыг эсэргүүцэх, амьдрах чадвараа хадгалах боломжийг олгодог механизмтай байх ёстой.

Ийм механизмын элементүүдийн хувьд бид динамик орчинд барилга байгууламж, түүний үйл ажиллагааг хангахад чиглэсэн аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх стратеги, үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах төлөвлөгөөний тогтолцоог онцлон тэмдэглэв; Байгууллагын өндөр соёл гэдэг нь үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд үйлдвэрлэлийн байгууллагын зорилго, байр суурь, гүйцэтгэх үүргийн талаархи санаа бодлын цогц бөгөөд үүний үндсэн дээр байгууллагын асуудлыг шийдвэрлэх тодорхой механизмыг тодорхойлдог.

Эдгээр заалтуудыг үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын онолын талбарт шилжүүлэх нь зохион байгуулалтын асуудлыг шийдвэрлэх механизмыг тусгасан орчин үеийн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын ерөнхий загварын талаархи ойлголтыг өгдөг. Хураангуй хэлбэрээр үүнийг гурвалсан хэлбэрээр томъёолж болно: хөгжлийн стратеги, байгууллагын тогтолцоо, байгууллагын соёл (Зураг 2).

Зураг 2. Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын системийн загвар

1) Аж ахуйн нэгжийг үйлдвэрлэлийн систем гэж үзэх санаа;

Аж ахуйн нэгж бол нийгмийн тогтолцооны онцгой төрөл юм. Энэ системд үйлдвэрлэлийн процесс явагддаг бөгөөд энэ явцад ажилтан багаж хэрэгслийн тусламжтайгаар хөдөлмөрийн объектод үйлчилж, тэдгээрийг эцсийн бүтээгдэхүүн болгон хувиргадаг.

Үйлдвэрлэлийн систем гэдэг нь аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүн болон бусад төрлийн материаллаг бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэх, гаргах зорилгод хүрэхийн тулд зохион бүтээсэн, бүтээсэн олон элемент, дэд системүүдийн цогц юм.

Элементүүд нь системийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд нэгтгэгдэж, энэ системд захирагддаг. Ийм цогцолборыг нэрлэдэг дэд системүүд. Үйлдвэрлэлийн системийг нийгмийн, үйлдвэрлэл-техникийн, мэдээллийн дэд системд хуваадаг. Үйлдвэрлэлийн бүх системд хяналтын болон удирддаг дэд системүүд ялгагдана.

Үйлдвэрлэлийн систем нь хэд хэдэн шинж чанартай байдаг бөгөөд тэдгээрийн хамгийн чухал нь:

· үйлдвэрлэлийн систем нь нээлттэй систем учраас энэ нь гадаад орчинтой холбогдож нөөц, эрчим хүч, мэдээлэл солилцдог. Систем нь гадаад, дотоод оролт, гаралттай;

· үйлдвэрлэлийн систем нь нарийн төвөгтэй систем учраас олон элемент, тэдгээрийн холболтыг агуулсан, дотоод бие даасан байдалтай. Үйлдвэрлэлийн системийн холболтууд нь хангалтгүй тодорхойлогддог, магадлалын шинж чанартай байдаг;

· Үйлдвэрлэлийн тогтолцоо нь зорилгод чиглэсэн шинж чанартай. Зорилго нь түүний бүх элементүүд болон дэд системүүдийн үйл ажиллагааны нэгдмэл байдлыг хангадаг. Үйлдвэрлэлийн системийн зорилго нь олон янз байдаг бөгөөд аж ахуйн нэгж нь олон зорилготой систем юм.

· Үйлдвэрлэлийн системд үүсэх эсвэл бүрэн бүтэн байдлын шинж чанар илэрдэг бөгөөд энэ нь систем нь түүний үйл ажиллагааны хэсэг бүрээс илүү чадвартай байхаас бүрддэг;

· үйлдвэрлэлийн систем нь удирдлагатай систем юм. Эдгээр нь хяналтын үйл ажиллагааны нөлөөн дор үйл ажиллагааны үйл явцыг түр зуур өөрчлөх боломжийг олгодог;

· үйлдвэрлэлийн систем нь дасан зохицох шинж чанартай байдаг тул системийн бүтцийн өөрчлөлтөд үндэслэн шинэ нөхцөл, шаардлагад дасан зохицож, гадаад орчны өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэх чадвартай байх;

· Үйлдвэрлэлийн систем гэдэг нь шинж чанар, үр ашгаа хадгалахын зэрэгцээ удаан хугацаанд ажиллах боломжтой урт хугацааны систем юм.

2) үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын үзэл баримтлалын загварын бүтэц.

Загвар нь бодит объект, энэ тохиолдолд үйлдвэрлэлийн систем эсвэл янз бүрийн зохион байгуулалтын нөхцөл байдлыг харуулах, дүрслэхийг хялбарчлахад ашигладаг.

Аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн үйлдвэрлэл, техникийн нөхцөл нь маш олон янз байдаг ч үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах үндсэн зарчим нь өөр өөр аж ахуйн нэгжүүдэд ижил байдаг. Энэ нь аж ахуйн нэгжид үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах ерөнхий (үзэл баримтлалын) загварыг боловсруулах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь практикт тодорхой нөхцөлд дасан зохицож болно.

Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын загварын бүтэцаж ахуйн нэгжид дараахь зүйлс орно.

· үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах зорилгыг томъёолох;

· үйлдвэрлэлийн системийг зохион байгуулах үр дүнтэй байдлын шалгуур;

· Аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын тогтолцооны ерөнхий шинж чанар, түүний дэд системийн бүрэлдэхүүн;

· дэд систем бүрт хэрэгжсэн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын ажлын жагсаалт;

· үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын чиглэлээр шугаман менежерүүд, штабын нэгжийн чиг үүргийн онцлог;

· үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын систем дэх мэдээллийн урсгал, баримт бичгийн урсгалын диаграмм.

Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын зорилго. Аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах гол зорилго нь аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг, нийгмийн өндөр үр ашгийг хангах явдал юм. Гол зорилгодоо хүрэх арга хэрэгсэл нь хоёр дахь түвшний зорилтууд - үндсэн зорилтууд бөгөөд тэдгээр нь эргээд аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны шинж чанараар тодорхойлогддог.

Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны эдгээр чиглэл бүр нь үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын үндсэн зорилгод нийцдэг бөгөөд үүнд зохих ажлыг гүйцэтгэх замаар хүрч болох бөгөөд үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын холбогдох дэд системүүдэд хэрэгждэг.

Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын үндсэн ба үндсэн зорилгод хүрэх түвшинг тоон үзүүлэлтүүдийн системээр үнэлдэг бөгөөд үүнд дараахь зүйлс орно.

· үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын үр ашгийн үзүүлэлт;

· эрчимжсэн хүчин зүйлийн нөлөөгөөр үйлдвэрлэлийн хэмжээнд эзлэх хувийн жингийн үзүүлэлт;

· хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээг хангах түвшний үзүүлэлт;

· үйлдвэрлэлийн хэмнэлийн үзүүлэлт;

· шинэ, сайжруулсан бүтээгдэхүүн боловсруулах хугацааг багасгах үзүүлэлт;

· үйлдвэрлэлийн нийт хэмжээнд өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүний эзлэх хувийг тодорхойлсон үзүүлэлт;

· доголдлоос учирсан хохирлын үзүүлэлт, доголдол, гомдлыг засах;

· цаг хугацааны явцад тоног төхөөрөмжийн ашиглалтын зэрэглэлийн үзүүлэлт;

· эргэлтийн хөрөнгийн эргэлтийн үзүүлэлт;

· ээлжийн ажлын цагийн ашиглалтын үзүүлэлт.

Байгууллагыг үр дүнтэй удирдахын тулд түүний бүтэц нь тухайн байгууллагын зорилго, зорилтод нийцэж, түүнд тохирсон байх шаардлагатай. Байгууллагын бүтэц нь тодорхой хүрээг бий болгодог бөгөөд энэ нь хувь хүний ​​удирдлагын чиг үүргийг бүрдүүлэх үндэс суурь болдог. Энэхүү бүтэц нь байгууллагын доторх ажилчдын харилцааг тодорхойлж, тогтоодог, дэд зорилгын бүтцийг тодорхойлдог бөгөөд энэ нь байгууллагын янз бүрийн хэсэгт шийдвэр гаргахад сонгон шалгаруулах шалгуур болдог. Энэ нь гадаад орчны бие даасан элементүүдийг нарийвчлан судлах, онцгой анхаарал хандуулах шаардлагатай үйл явдлын талаархи мэдээллийг зохих цэгүүдэд дамжуулах байгууллагын нэгжүүдийн хариуцлагыг тогтоодог.

Үр ашгийн ерөнхий шалгуур бол ашгийн хурдны динамик, үйлдвэрлэлийн техникийн хөгжлийг хурдасгах, эрэлтийн өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх, үүнтэй уялдуулан үйлдвэрлэлийг дахин тохируулах чадвар, хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлт, үйлдвэрлэлийн чадвар юм. үйлдвэрлэлийн нөөцийг бүрэн ашиглахад чиглүүлэх хяналтын систем.

Хямралын үед нөөцийг илүү оновчтой ашиглах, зардлыг бууруулах, гадаад орчны шаардлагад илүү уян хатан дасан зохицох замаар байгууллагын оршин тогтнох нөхцлийг бүрдүүлэхэд чиглэсэн удирдлагын бүтцэд өөрчлөлт орж байна. Гэхдээ бүтцийн өөрчлөлтийг үүсгэсэн шалтгаанаас үл хамааран удирдлагын шатлалын доод түвшинд эрх мэдлийг өргөжүүлэх, үйлдвэрлэл, эдийн засгийн бие даасан байдлыг нэмэгдүүлэх зорилтуудыг хэрэгжүүлэх нь зайлшгүй юм.

Байгууллагын бүтцийг өөрчлөх гэх мэт нарийн төвөгтэй процедур нь түүний үр нөлөөг үнэлэх үүднээс нухацтай дүн шинжилгээ хийх ёстой. Гэсэн хэдий ч, өөрчлөлтийн эдийн засгийн үр дүнг тодорхойлоход нэлээд хэцүү байдаг, учир нь үүнийг ихэвчлэн шууд бус, харин шууд бусаар тооцдог. Ийм асуудлыг шинжлэх ухааны аргуудыг мэргэжилтнүүдийн субъектив үйл ажиллагаатай хослуулан шийдвэрлэдэг. Тиймээс зохион байгуулалтын бүтцийг төлөвлөхдөө тэдгээрийн барилгын зарчмуудыг баримтлах нь чухал юм.

Тоо руу үр дүнтэй зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох үндсэн зарчимхолбогдох:

• 1. Барилгын блокууд нь үйл ажиллагаанд чиглэсэн бус бүтээгдэхүүн, зах зээл эсвэл хэрэглэгчдэд чиглэсэн байх ёстой.
• 2. Аливаа бүтцийн үндсэн блок нь чиг үүрэг, албад биш зорилтот бүлэг мэргэжилтэн, баг байх ёстой.
• 3. Удирдлагын түвшний хамгийн бага тоо, өргөн хүрээний хяналтын талбарт анхаарлаа хандуулах шаардлагатай.
• 4. Зорилго, тулгамдаж буй асуудал, шийдвэрлэх зорилтын хувьд бүтцийн хэлтэс хоорондын уялдаа холбоо байх ёстой.
• 5. Ажилтан бүр хариуцлагатай байж, санаачлагатай ажиллах боломжтой байх ёстой. Байгууллагын удирдлагын бүтцийн төрлийг сонгох, түүнийг бүрдүүлэхэд нөлөөлдөг хамгийн чухал хүчин зүйл бол хяналт тавих хэм хэмжээ (хяналтын хүрээ, удирдлагын хүрээ) юм.

Хяналтын түвшин- нэг менежерт захирагддаг жүжигчдийн зөвшөөрөгдөх тоо.

Манлайллын боломжит хүрээний орчин үеийн онол нь менежерийн удирдах чадварын цар хүрээг олон янзын, олон янзын хүчин зүйлээр тодорхойлдогт суурилдаг.

1. Энэ бүлэгт өгсөн даалгаврын хүндрэлийн зэрэг. Даалгаврын хүндрэл нь техник, технологийн нарийн төвөгтэй байдал, механикжуулалтын түвшин, хяналтын чадвараар тодорхойлогддог. Даалгавар илүү төвөгтэй байх тусам цөөн тооны ажилчид захирагддаг.

Скандинавын орнуудад нэг гар урлалчдад 20, Туркт 85, Грект 100, Орост 12 (үйлдвэрлэлийн салбарт) 300 (хувцас үйлдвэрлэлд) ногдох ажилчин оногддог нь мэдэгдэж байна.

• 2. Бүлэгт өгсөн үүрэг даалгаврын ач холбогдол нь мэргэжлийн хариуцлага, хохирол, зардлын эрсдэл, сэтгэцийн дарамт зэргээр илэрдэг.
• 3. Дэд албан тушаалтнуудын гүйцэтгэсэн ажлын нэг төрлийн бус байдал. Ажлын төрлүүдийн олон янз байдлыг нэмэгдүүлэх нь удирдлагын боломжит хүрээг нарийсгадаг, учир нь:
  • - ажилчин тус бүрд даалгавар хуваарилах нь бүлгийн ерөнхий даалгавараас хамаагүй их хөдөлмөр шаарддаг;
  • - ажилтнуудыг сургах арга барилд удаа дараа саад учруулдаг;
  • - бие даасан даалгавруудыг нэгтгэх нь маш их цаг хугацаа шаарддаг;
  • - бүхэл бүтэн бүлгийн даалгаварт хоёрдмол утгатай байна.

Даалгаврууд нь нэг төрлийн бус байвал манлайллын боломжит хүрээг хязгаарлах хүчин зүйл нь ур чадварын түвшин юм.

• 4. Хамтарсан үйл ажиллагааны зохицуулалт буюу зохицуулалтын зэрэг. Ажилчин бүрийн үүрэг нь энгийн байж болох ч олон ажилчид, өөр өөр ажил байдаг бөгөөд ажилчдын үйл ажиллагааг нарийн зохицуулахад бэрхшээлтэй байдаг. Зохицуулалтын түвшин өндөр байх тусам манлайллын боломжит хүрээ өргөн болно.
• 5. Манлайллын босоо хүрээний хүчин зүйл. Удирдлагын боломжит хүрээ шаталсан шат ахих тусам нарийсдаг (хяналттай үйл ажиллагаа нь илүү олон янз байх; харьяалагдах хүмүүсийг сургахад илүү их хүчин чармайлт гаргах шаардлагатай; ажлын нарийн төвөгтэй байдал, ур чадвар нэмэгддэг). Байгууллагын түвшин хоорондын зай нь хувьсах утга учир энэ хүчин зүйлийг шаталсан түвшний тоогоор хялбархан хэмжих боломжгүй.

Хяналтын нормыг тодорхойлохын тулд үндсэндээ хоёр аргыг ашигладаг.

• 1. Туршилт-статистикийн арга нь аналогийн аргад суурилдаг. Шинжилгээнд хамрагдсан бүтцийн ажилтны тоог харьцуулж болохуйц ажил эрхэлдэг боловч цөөн орон тоотой ижил төстэй бүтцийн ажилтнуудын тоотой харьцуулах замаар гүйцэтгэдэг. Энэ арга нь маш энгийн, их хөдөлмөр шаарддаггүй бөгөөд хамгийн өргөн тархсан байдаг. Энэ нь стандарт төлөвийг дэвшилтэт бүтэцтэй адилтган тодорхойлдог. Үүний зэрэгцээ, ийм аргыг шинжлэх ухааны үндэслэлтэй арга гэж ангилах боломжгүй юм. Тиймээс шинжлэх ухааны үндэслэлтэй, дэвшилтэт бүтцийг боловсруулахад тооцоолол, аналитик аргыг ашигладаг.
• 2. Тооцоолол, аналитик аргууд нь үндсэндээ ажлын шинж чанар, ажлын цагийн өртөг, мэдээллийн хэмжээ, харилцааны тоо зэрэг хүчин зүйлүүд дээр суурилдаг.

Ажлын шинж чанараас хамааран гурван төрлийн ажил байдаг.

• - шийдвэр гаргах, боловсруулахаас бүрддэг бүтээлч (эвристик);
• - захиргаа, зохицуулалт, хяналт, үнэлгээний үйл ажиллагаанаас бүрдсэн захиргааны болон зохион байгуулалтын;
• - үйлчилгээний зааварт заасан ажлыг гүйцэтгэхээс бүрдсэн гүйцэтгэх (оператор).

Тэдний ажлын онцлог шинж чанараас шалтгаалан ажилтнуудын гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээг стандарт цагаар илэрхийлэх нь үргэлж боломжгүй байдаг.

Бие даасан мэргэжилтнүүдийн ажлын нарийн төвөгтэй байдал нь тэдний мэргэжлийн үйл ажиллагааны нийт эзлэхүүн дэх энэ эсвэл өөр төрлийн ажлын эзлэх хувь хэмжээнээс хамаарна. Боловсон хүчний ажлын нарийн төвөгтэй байдал, олон талт байдал нь түүний тоон үнэлгээний нарийн төвөгтэй байдлыг тодорхойлдог. Үүнтэй холбогдуулан бүтээлч ажлыг хамгийн бага тоогоор тодорхойлох боломжтой бөгөөд жишээлбэл стандарт цагаар илэрхийлэх боломжгүй юм. Захиргааны ажил нь нарийн төвөгтэй хөдөлмөрийн ангилалд багтдаг бөгөөд энэ нь хэмжиж болох бие даасан үйлдлүүдийг агуулж болох боловч эдгээр үйл ажиллагааны эзлэх хувь нь ач холбогдолгүй юм. Хөдөлмөр гүйцэтгэх нь маш тодорхой тоон илэрхийлэлтэй бөгөөд түүний зардлыг стандарт цагаар хэмжиж болно.

Нарийн төвөгтэй хөдөлмөрийн үнэлгээг дараахь байдлаар хийж болно.

• Дүгнэлт боловсруулах, дүн шинжилгээ хийх, шийдвэр гаргахтай холбоотой ажлыг хуваарилахдаа баримт бичиг, карт, захидал харилцаа, тайлан, өөр хувилбаруудыг судлах, уулзалтад оролцох, ажил хэргийн яриа хэлэлцээ хийх, холбогдох ангиллын ажилтнуудын үйл ажиллагааг цаг тухайд нь хийхийг зөвлөж байна. жүжигчдийн туршлага, цол хэргэм, сонирхлыг харгалзан үзэх;
• - Гүйцэтгэгчдийн ердийн бус ажлыг үнэлэхдээ туршлагаас харахад хэсэг хугацааны дараа гарч ирдэг ажлын тодорхой хэв маяг, товшилт, үйлдлийн дараалал болон албан ёсны болох бусад элементүүдийг ашиглах боломжтой.

Бүтээлч ажилчдын ажлын зохицуулалтад үзүүлэх сэтгэлзүйн эсэргүүцлийг харгалзан тэдэнд мэдрэмжтэй хандах, ялангуяа зохицуулалтын үйл явцад өөрсдийгөө оролцуулахыг хичээх нь зүйтэй.

Ажлын цагийн зардлыг тооцохдоо фотохронометрийн ажиглалтын аргыг ашигладаг. Энэ нь зардлын норм, стандарт байхгүй тохиолдолд ялангуяа ашигтай байдаг. Энэ аргын давуу тал нь дүн шинжилгээ хийсэн бүтцийн онцлог шинж чанарыг харгалзан боловсон хүчний стандарт тоог тогтоох боломж юм. Үүний зэрэгцээ:

• - Шинжилгээний үр дүнд зөвхөн ажиглалтын үед ажлын цагийн зардлыг тусгасан болно;
• - найдвартай мэдээлэл олж авах нь цаг хугацаа, мөнгөний ихээхэн хөрөнгө оруулалт шаарддаг;
• - субъектив хандлагыг үгүйсгэхгүй.

Мэдээллийн хэмжээг хэмжих хяналтын стандартыг тодорхойлохдоо статистикийн туршилтын арга эсвэл гэгддэг аргачлалын үндсэн дээр хийгддэг. Монте Карло арга.

Энэ аргыг зөвхөн мэдээлэл боловсруулахтай холбоотой боловсон хүчний стандарт тоог тодорхойлоход ашиглах боломжтой бөгөөд үүнийг хэрэгжүүлэхэд ихээхэн хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаардагдана. Түүний нарийвчлал нь авсан дээжийн тооноос хамаарна.

Литва гаралтай Францын математикч, менежментийн зөвлөх В.Грейкунас 1933 онд хяналтын стандартыг тодорхойлдог хүчин зүйл нь байгууллага дахь хяналттай харилцаа холбоо, харилцан холболтын тоо гэж нотолсон. Удирдагч ба бие даасан ажилчдын хоорондын харилцаа, ерөнхий харилцаа, доод албан тушаалтны хоорондын харилцаа гэсэн гурван төрлийн харилцаа байдгийг тэрээр тэмдэглэв. Ийм бондын нийт тоог тодорхойлохын тулд Грейкунас дараахь тэгшитгэлийг ашигласан.

Хаана ХАМТ- холболтын тоо;

П- харьяа албан тушаалтнуудын тоо.

Удирдлагын түвшин, үйлдвэрлэлийн төрлийг харгалзан хяналтын стандартыг хүснэгтэд үзүүлэв. 16.

Хүснэгт 16 - Шугамын менежерүүдийн хяналт тавих стандарт

Байгууллагын сахилга батыг чанд сахих нь хурдан бөгөөд санаанд оромгүй амжилттай үр дүнд хүргэдэг тухай ном. Хэдийгээр баттай эмпирик нотолгоо байхгүй ч багууд баггүй бүлгүүдээс илүү үр дүнтэй үр дүн гаргадаг гэж зохиогчид үзэж байна.

Ном:

Үр дүнтэй багийг бүрдүүлэх бүх нийтийн зарчим

Үр дүнтэй багийг бий болгох батлагдсан жор байдаггүй. Жишээлбэл, Deal to Steel ажлын хэсэг нь анхнаасаа боломжит баг байсан бөгөөд цөөн хэдэн ухаалаг шийдвэр, шинэ санаа, чухал үйл явдлууд гаргаагүй бол тэр түвшиндээ үлдэж, эсвэл бүр ажлын хэсгийн түвшинд шилжсэн байж магадгүй юм. Бусад олон түүхүүдийн нэгэн адил Deal to Steel ажлын хэсгийн түүх нь боломжит баг болон бодит багийн хоорондох ялгаа бага байж болох ба өөрчлөлт нь бүлэгт нөлөөлөх гол үйл явдалд өртсөний үр дүнд үүсдэг гэдгийг харуулж байна. Эсвэл үр ашгийг удаан хугацаанд үл тоомсорлосны улмаас ялгаа нь мэдэгдэхүйц байж болно.

Гэсэн хэдий ч, бид боломжит багуудад багийн үр ашгийн муруйг ахиулахын тулд шаардлагатай эрсдэлийг даван туулахад туслах хэд хэдэн түгээмэл зарчмуудыг тодорхойлсон. Эдгээр зарчмуудыг Deal to Steel Task Force болон бусад багуудын доор жагсаасан бөгөөд дүрсэлсэн болно.

1. Яаралтай ажил, зөв ​​чиглэл хэрэгтэй гэсэн мэдрэмжийг бий болго.Багийн бүх гишүүд баг үнэхээр чухал бөгөөд яаралтай даалгавартай гэдэгт итгэлтэй байж, тэднээс юу хүлээж байгааг ойлгох ёстой. Чухамдаа илүү чухал, яаралтай ажил байх тусам жинхэнэ баг төрөх магадлал өндөр байдаг. Шилдэг багийн дүрэм нь эцсийн үр дүнгийн талаар хангалттай тодорхой боловч үүний зэрэгцээ багийн гишүүд өөрсдийн зорилго, тодорхой зорилго, арга барилыг бий болгоход хангалттай уян хатан байдаг. Үүнийг хийх нь үргэлж санагдсан шиг хялбар байдаггүй.

Enron-ийн дамжуулах хоолойн бүлгийн дарга Рон Бернс ажлын хэсгийн ажил болон корпорацийн өөрчлөлтийн хөтөлбөрийг нэн тэргүүний зорилт гэж үзэж байгаагаа тодорхой илэрхийлэв. Үүнээс гадна тэрээр үгээ үйлдлээр бататгасан; Жишээлбэл, Бернс ажлынхаа гуравны нэгээс илүүг "саад бэрхшээлийг биечлэн эвдэх" ажилд зарцуулсан. Тэрээр багийн ивээн тэтгэгчээр Хортон, Прентис гэсэн хоёр топ менежерийг сонгосон. Тэд болон Бернс өөрөө багтайгаа маш их цагийг өнгөрөөж, боломж бүрд түүний үйл ажиллагааг дэмжиж байгаагаа олон нийтэд илэрхийлсэн. Үүний үр дүнд Бернс, Хортон, Прентис нар Deal to Steel багийн чиглэл, боломж, яаралтай байдлыг тодорхойлоход тусалсан. Жаначекийн хэлснээр, Бернс "Үнэхээр шалтгааныг түлхэж, хүмүүсийг урамшуулсан. Тэр өөрчлөлтийг чин сэтгэлээсээ хүсч байсан."

2. Багийн гишүүдийг хувийн шинж чанараараа бус ур чадвар, чадавхид нь тулгуурлан сонго.Тэдэнд өгсөн даалгаврыг биелүүлэхийн тулд багуудад нэмэлт ур чадвар хэрэгтэй. Тэдгээрийг гурван ангилалд хуваадаг: 1) мэргэжлийн болон үйл ажиллагааны ур чадвар; 2) асуудлыг шийдвэрлэх ур чадвар; 3) хүмүүстэй харилцах чадвар. Боломжит багууд аль хэдийн шаардлагатай ур чадвар эзэмшсэн ажилчид болон баг үйл ажиллагаагаа эхлүүлсний дараа эдгээр ур чадварыг хөгжүүлж чадах ажилтнуудын хооронд зөв тэнцвэрийг олох нь чухал юм.

Олон удирдагчид хүмүүсийг сонгохын ач холбогдлыг хэт үнэлдэг бөгөөд "эхэндээ зөв бүрэлдэхүүнгүйгээр" үр дүнтэй багийг бүрдүүлэх боломжгүй гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч зарим ахисан түвшний ажил эсвэл функциональ ур чадвараас бусад тохиолдолд ихэнх хүмүүс шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлж чаддаг дараабагт элсэх. Бид бүгдээрээ хувийн өсөлтийг бий болгох чадвартай; Бидэнд гүйцэтгэлд чиглэсэн зохистой даалгавар л хэрэгтэй байна. Тиймээс зөв ур чадвар бүхий нэр дэвшигчдийг хайж олоход анхаарлаа төвлөрүүлэхээс илүүтэйгээр баг, тэр дундаа удирдагч нь багийн боломжит гишүүдийн мэргэжлийн хөгжилд цаг хугацаа, хүчин чармайлт гаргахад бэлэн байгаа эсэхийг тодорхойлох нь илүү чухал юм. Хэрэв та бэлэн биш байгаа бол эдгээр хүмүүсийг багтаа нэмэх эсвэл авч үлдэх нь утгагүй байж магадгүй юм.

Дашрамд хэлэхэд, ажилчдыг зөв сонгох нь зөвхөн зорилтот эсвэл тусгай төслийн бүлгүүдэд чухал биш юм. Менежер, продюсер, жүжигчдээс бүрдсэн байнгын багууд багаа сонгохдоо болгоомжтой байх ёстой. Албан тушаал нь багийн гишүүнчлэлийг автоматаар баталгаажуулдаг гэж үзэх нь хэтэрхий түгээмэл байдаг. Гэхдээ бүлэг нь боломжит баг хэвээр байгаа үед гишүүдийнхээ дунд тэднийг эзэмших ур чадвар, чадварыг сайтар үнэлэх шаардлагатай. Жишээлбэл, Garden State Brickface Team (3-р бүлэг) мастеруудыг өөрсдийн ажлын бригадыг өөрсдөө ажиллуулахаар томилсон үед яг ийм зүйл хийсэн. Цаг хугацаа өнгөрөхөд мастерууд хамтран ажиллах хүмүүсийг сонгосноор тэдний ур чадвар, өсөлтийн боломжийн талаар шинэ ойлголттой болсон.

Бүлэг байгуулагдаж дуусмагц сургалтын асуудал байнга гарч ирдэг. Албан ёсны сургалт нь шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх хамгийн сайн эсвэл цорын ганц арга биш ч гэсэн тустай. Сургалт нь тухайн бүлгийн тодорхой хэрэгцээг хангахын тулд цаг тухайд нь, хувь хүн болгон зохион байгуулснаар хамгийн үр дүнтэй байдаг. Жишээлбэл, Женерал Электрик нь асуудал шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах, хүмүүстэй харилцах, багаар ажиллах ур чадварт тэргүүн эгнээний ажилтнуудаас бүрдсэн багийг сургадаг. Моторола нь суралцах хүсэлтэй хэн бүхнийг мэргэжилтнүүдтэй шууд холбогдож тусламж авахыг зөвлөж байна. Үүнийг хийснээр Моторола нь тухайн хувь хүн эсвэл багийн гүйцэтгэдэг тодорхой ажилтай шууд холбоотой учраас сургалтыг хамааралтай болгохыг эрмэлздэг.

Хортон, Прентис нар Энроны хэлтсээс хүмүүсийг сонгон шалгаруулж, даалгавраа биелүүлэхэд шаардлагатай мэргэжлийн болон үйл ажиллагааны ур чадварыг бүрэн хангасан. Тэд мөн хүмүүстэй харилцах чадварыг зөнгөөрөө авч үзэж, санал бодлоо нээлттэй илэрхийлэх хүсэлтэй хүмүүсийг сонгодог. Ажлын хэсэг нь ямар нэгэн албан ёсны сургалтын хөтөлбөрт хамрагдаагүй ч асуудлыг шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах чадварыг сайжруулахын тулд шаардлагатай үед гадны мэргэжилтнүүдийг хайж байсан.

3. Анхны уулзалт, үйл ажиллагаанд онцгой анхаарал хандуул. Анхны сэтгэгдэл маш их зүйлийг илэрхийлдэг. Боломжит багуудын анхны уулзалтууд дээр хүн бүр өөрийн таамаглал, санаа зовоосон асуудлуудыг батлах, дуугүй болгох эсвэл үгүйсгэхийн тулд бусад хүмүүсийн илгээсэн дохиог анхааралтай ажигладаг. Ажилтнууд багийн ахлагч болон багийг зохион байгуулж, удирдан чиглүүлж, түүнд ямар нэг байдлаар нөлөөлж буй менежерүүдэд онцгой анхаарал хандуулдаг. Мөн өмнөх шигээ удирдагчдын үйлдэл нь тэдний үгнээс хамаагүй чухал байдаг.

Deal to Steel багийг зохион байгуулагч Бернс, Хортон, Прентис нар анхнаасаа л энэ багт хэр их цаг зарцуулж байгаагаас нь ноцтой байгаагаа илэрхийлсэн. Фред Мотт ЭЛИТ багийг тэдний зөвлөмжийг хэрэгжүүлэхээр шийдсэн гэдэгтээ итгүүлэхдээ (“та юу ч санал болгож байна”) мөн шилдэг хүмүүсийг багтаа авчрахдаа ч мөн адил зүйл хийсэн. Sealed Air корпорацийн үйлдвэрийн менежер (энэ талаар дараа нь) модернизацийн хөтөлбөрөө үйл ажиллагааны эдийн засагт чиглэсэн цуврал семинаруудаар эхлүүлсэн. Дараа нь нэгэн ажилтны хэлснээр "Энэ бол манай компанийн хувь заяаны төлөө чин сэтгэлээсээ санаа зовж байсан шударга хүн байсан нь надад шууд тодорхой болсон."

"Deal to Steel" багийн туршлагаас харахад талбайгаас гадуурх уулзалтууд нь саад бэрхшээлийг арилгаж, илүү нээлттэй харилцааг бий болгож, улмаар боломжит багуудыг сайн эхлэлд оруулахад тусалдаг. Ийм уулзалтын давуу тал нь оролцогчдод сэтгэл зүйн хувьд тав тухтай орчинд албан бусаар харилцах цагийг илүү олгодог. Үүний зэрэгцээ ийм уулзалтуудгүйгээр анхны саад бэрхшээлийг амжилттай даван туулсан багууд байдаг.

Анхны уулзалт, үйл ажиллагаа нь зөвхөн анхны уулзалт, үйл явдлаар хязгаарлагдах албагүй; Тухайлбал, “Гангийн гэрээ” багийн хувьд төсөл эхлэхийн өмнөх хэд хэдэн уулзалтыг “анхны уулзалт” хийсэн. Түүнчлэн, боломжит удирдлага эсвэл ажлын баг гэх мэт байнгын бүлгүүдийн хувьд анхны хурал нь гишүүд нь анх удаагаа бүлгээрээ уулзаж байна гэсэн үг биш юм. Ихэвчлэн ийм "анхны уулзалтууд" нь шинэ удирдагч ирэхтэй зэрэгцэн эсвэл дараа нь, шинэ хөтөлбөр, санаачилга зарласан үед эсвэл ажил өөрчлөгдөх үед болдог. Жишээлбэл, Cosmo Products (Бүлэг 5) компанийн удирдлагууд олон жилийн турш тогтмол уулзаж байсан ч ажилчдын таагүй санал хүсэлтийг сонссоны дараа анхны уулзалтаа хийлээ. Харамсалтай нь хэт олон боломжит багууд эдгээр уулзалтыг өөрсдийн "анхны" уулзалт гэж үздэггүй бөгөөд үүний оронд хамтын хариуцлагаас илүү хувь хүн дээр хэт их анхаарал хандуулах зэрэг манлайллын одоо байгаа зуршил, дадал зуршилд автдаг. Тиймээс тэд өөрсдөд нь тулгарч буй ажлуудад үндсээрээ өөрөөр хандах боломжоо хасдаг.

Орчноос ч илүү чухал зүйл бол багийн ахлагчийн үйлдэл юм. Жишээлбэл, оффисын гадаа болсон уулзалтад Жаначек төв байранд болсон анхны уулзалтуудаас хамаагүй илүү үр дүнтэй байсан. Дэд бүлгүүдийг нэгтгэснээр тэрээр уян хатан байдал, алдаагаа хүлээн зөвшөөрөх хүсэлтэй байгаагаа харуулсан. Бусдад үг хэлэхийг зөвшөөрснөөр тэрээр зөвхөн ярихаас гадна сонсох хүсэлтэй байгаагаа илэрхийлсэн. Мөн үйл ажиллагаа явуулж буй компанийн менежерийн хувьд маркетингийн компаниудыг өөрийн үйлчлүүлэгч гэж үзэж сурах хэрэгтэйг ойлгосноор тэрээр хувийн хэвшмэл хандлага, дадал зуршлыг даван туулахад бэлэн гэдгээ харуулсан. Жаначекийн амжилтын гол түлхүүр нь түүний хандлага, уян хатан байдал, үйлдлээр дэмжигдсэн хандлага байсан бөгөөд энэ нь нийт багийнхны аяыг тогтоохын зэрэгцээ хувь хүний ​​асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд нээлттэй хэлэлцүүлгийг урамшуулсан юм.

"Анхны уулзалт"-ын шалтгаан нь ямар ч байсан удирдагч өөрийн үг, үйлдэл нь бүлэгт үзүүлэх нөлөөллийн талаар мэдэж байх ёстой. Тухайлбал, манай нэг танилыг тус компанийн өөр хэлтэсээс шилжүүлж, одоо ажиллаж байсан бүлгийн даргаар томилсон. Түүний боломжит багийн танилцуулга оройн зоогийн үеэр болох байсан. Түүний шинэ багийн цөөхөн хэдэн ажилчид түүнийг биечлэн таньдаг байсан ч бусад нь түүнийг идэвхтэй удирдагч, хөгжилтэй хүн гэж сонссон. Хамтлагийнхан мэндчилгээ дэвшүүлж, сайхан үдшийн төгсгөлд манай найзыг хэдэн үг хэлэхийг хүсэв. Гэвч тэрээр ажилчдад зориулсан хэд хэдэн гол сэдвүүд эсвэл ирээдүйн чиглэлийг тоймлохын оронд "Би танай бүлэгт нэгдэж байгаадаа үнэхээр баяртай байна" гэж хэлсэн. Тиймээс тэр чухал боломжоо алдаж, өөр боломж олдсонгүй.

4. Ёс зүйн тодорхой дүрмийг тогтоо.Бүх жинхэнэ багууд эцсийн үр дүнд хүрэх, үр ашгийг дээшлүүлэхэд тусалдаг зан үйлийн тодорхой дүрмийг боловсруулдаг. Анхны хамгийн чухал дүрмүүд нь анхаарал хандуулах хугацаа (жишээлбэл, "хуралдааны үеэр утсаар ярихыг хориглоно"), хэлэлцүүлгийн мөн чанар ("ариун үнээ байхгүй"), нууцлал (бидний задруулахаар шийдсэн зүйлээс өөр ямар ч мэдээлэл энэ өрөөнөөс гарах ёсгүй) хамаарна. .” "), аналитик хандлага ("баримт бол бидний найзууд"), үр дүнгийн чиг баримжаа ("хүн бүр даалгавар өгч, түүнийгээ биелүүлдэг"), бүтээлч шүүмж ("хуруугаараа заах шаардлагагүй") болон хамгийн чухал нь хувь хүний ​​хувь нэмэр ("бүгд хийдэг" бодит ажил").

Ийм дүрмүүд нь анхаарал төвлөрөл, нээлттэй байдал, тууштай байдал, итгэлцлийг дэмждэг. Тэд үр ашгийг дээшлүүлэхэд чиглэгддэг. Тухайлбал, “Хэлэлцээнээс ган руу” багт “Хүнийг биш, үйл явцыг үнэл” гэсэн дүрмийг нэвтрүүлсэн нь зөрчилдөөнийг бүтээлч хүрээнд байлгахад тусалсан. Эдгээр дүрмийг заавал бичих шаардлагагүй; Тэд яриагүй байж магадгүй юм. 7-р бүлэгт тайлбарласан NYC Түншлэлийн багт удирдагчид доод албан тушаалтнаа оронд нь хуралд явуулахыг хатуу хориглодог байв. Хэдийгээр энэ дүрэм албан ёсны биш байсан ч хэзээ ч зөрчигдөж байгаагүй.

Үүний зэрэгцээ, ийм дүрмүүд гарч ирэхэд бүлгийн хүч чадлыг шалгадаг. Тухайлбал, бүх гишүүд нэгдсэн хуралдаанд давуу эрх олгох ёстой гэдэг дээр санал нэгдээд дараа нь алгасч эхэлбэл энэ нь бүлэг үндсэн ажил битгий хэл ийм жижиг зүйлийг ч шийдэж чадахгүй байгааг илтгэнэ. Бүлэг дүрэм журам тогтоосны дараа түүнийг хэрэгжүүлэх ёстой. Бидний судалсан багуудын нэг нь нээлттэй хэлэлцүүлгийг дэмжих үүднээс нууцлалыг бүрэн хадгалахаар тохиролцсон. Гэвч удалгүй нэг ажилтан гадны хүнтэй ярилцахдаа энэ дүрмийг зөрчсөн байна. Энэ нь бусдад мэдэгдэхэд багийн ахлагч эелдэг хэрнээ гэмт этгээдийг хатуу зэмлэсэн бөгөөд үүний дараа багийн хэлэлцүүлэг улам нээлттэй, бүтээлч болсон.

5. Хэд хэдэн ойрын зорилго, гүйцэтгэлд чиглэсэн зорилтуудыг тавьж, хэрэгжүүл.Ихэнх багууд эв нэгдлийг дэмжсэн хэд хэдэн үндсэн үйл ажиллагаагаар дамжуулан өндөр гүйцэтгэлд хүрэх замаа бий болгодог. Энэ замд эхний алхмыг хийхийн тулд боломжит багууд харьцангуй амбицтай боловч хүрч болохуйц зорилтуудыг өөртөө тавьж чадна.

Жишээлбэл, Motorola, Sealed Air Corporation, General Electric зэрэг компаниудад бидний ажигласан боломжит багууд үйлдвэрлэлийн мөчлөгийг богиносгох, цаг тухайд нь нийлүүлэх, хаягдал, согогийн хэмжээг бууруулах, тоног төхөөрөмжийг багасгах зэрэг хэмжигдэхүйц олон зорилтуудыг өөртөө тавьсан. эргэлтийн хугацаа.ажил гэх мэт. Бусад багууд хэдийгээр тоон үзүүлэлтээр илэрхийлэх боломжгүй ч үнэлж болохуйц зорилтуудыг тавьдаг. Жишээлбэл, Даллас мафи нь энгийн банкны гүйлгээг санхүүгийн шинэлэг үйлчилгээгээр солих ийм зорилгод хүрэхийн тулд үйл ажиллагаагаа яг таг үнэлжээ.

Зорилго нь тоон эсвэл чанарын хувьд ямар ч байсан, түүнд хүрэхийн тулд тодорхой "хүчин чармайлт" шаардагдана. Хэдэн жилийн өмнө санхүүгийн үйлчилгээний тэргүүлэгч компани амжилтын нийтлэг хүчин зүйлсийг тодорхойлохын тулд дэлхий даяарх хэд хэдэн хамгийн амжилттай салбаруудын гүйцэтгэлд дүн шинжилгээ хийжээ. Тохиолдол бүрт топ менежерүүд өөрсдийн хэлтэст зорилго тавьдаг нь компанийн бусад менежерүүд "галзуу биш юмаа гэхэд бараг л бодитой бус" гэж үздэг байсан. Нэмж дурдахад ихэнх тохиолдолд эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд удирдлагын баг нь жинхэнэ баг болсон.

Тэр нь л чухал Ийм амбицтай зорилгын үр дүнд бий болсон үр дүнг заавал амжилт гэж үзэх ёсгүй. Enron-д үйл ажиллагаа явуулж буй компанийн үйл ажиллагааны захирал төсөвт тавих зарим хяналтаа өгөхөөс татгалзсан нь ган төмөрлөгийн ажлын хэсгийг цуглуулахад тусалсан. Дэлхийн төв оффис тэгш цалингийн саналыг няцаасан нь Даллас мафид яг адилхан нөлөө үзүүлсэн. Ухаалаг баг ийм арга хэмжээний үнэ цэнийг ойлгож, үр дүнгээс үл хамааран үр шимийг нь хүртдэг.

6. Багаа хамгийн сүүлийн үеийн баримт, мэдээллээр ханга.Шинэ мэдээлэл нь боломжит багийг даалгавраа эргэн харж, өргөжүүлэхэд түлхэж, эрхэм зорилгоо тодорхойлж, илүү тодорхой зорилго тавьж, арга барилаа сайжруулахад тусалдаг. Deal-to-Steel Task Force нь Project Iceberg-ийн бүх алдаан дээр дүн шинжилгээ хийхдээ тэдэнд суралцах муруйгаа эхлүүлж, нэг баг болж нэгдэхэд тусалсан.

Үүний эсрэгээр, боломжит багууд гишүүдийнхээ хамтын мэдлэг, туршлагын ачаар өөрт хэрэгтэй бүх мэдээлэлтэй болсон гэж алдаа гаргадаг. Deal to Steel гэх мэт ажлын хэсгүүд нь одоогийн ажилдаа багийн арга барилыг ашиглахыг оролддог ажилчид эсвэл менежерүүдээс бага байдаг. Эцсийн эцэст шинэ мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх зорилгоор ажлын хэсэг, төслийн тусгай багийг байгуулдаг. Үүний эсрэгээр, урт хугацааны, үргэлжилсэн томилолтоор ажиллах боломжит багууд шинэ мэдээлэл, өөр өөр үзэл бодлыг олж авах боломжийг хаадаг зуршлыг амархан хөгжүүлдэг. Гэхдээ шинэ нотлох баримтууд нь Cosmo Products-ийн удирдлагууд ажилчдын санал хүсэлтийг сонссоны дараа ийм бүлгүүдийг арга хэмжээ авахад түлхэц болдог.

7. Хамтдаа маш их цагийг өнгөрөө.Эрүүл ухаанаар багууд хамтдаа маш их цагийг, ялангуяа эхэндээ хамтдаа өнгөрөөх ёстой. Гэхдээ боломжит багууд үүнийг ихэвчлэн үл тоомсорлодог. Хамтдаа өнгөрөөх цагийг хэсэгчлэн төлөвлөх хэрэгтэй, зарим талаараа биш. Бүтээлч санаа төрж, хувийн харилцаа холбоог бий болгохын тулд албан бус, гэнэтийн харилцан үйлчлэл, түүнчлэн хүснэгтийн хамтарсан дүн шинжилгээ, үйлчлүүлэгчдийн судалгаа, өрсөлдөгчдийн судалгаа, хамт ажиллагсадтайгаа харилцах, цаг үеийн асуудлыг байнга хэлэлцэх шаардлагатай байдаг. Гайхалтай нь бид багийн гишүүдийн хоорондын харилцааг олж мэдсэн дандаа бишхувийн байх ёстой. Шуурхай хариу арга хэмжээ (Бүлэг 5) -аас бидний харсанчлан багууд харилцаа холбоог улам бүр ашиглаж байна.

Завгүй менежерүүд ихэвчлэн хамтдаа өнгөрөөх цагаа зориудаар багасгадаг. Тэд бие махбодийн хувьд ойрхон байсан ч харилцан үйлчлэлийг хязгаарладаг. Менежерүүдийн анхаарлыг аль болох бага байлгахын тулд тогтмол хурал хийхэд маш богино хугацаа зарцуулдаг. Хэлэлцэх асуудлыг маш хатуу дагаж мөрддөг. Тухайлбал, хурлыг хуваарийн дагуу явуулахын тулд төлөвлөсөн хэлэлцүүлгийг дундуур нь тасалдаг. Маш олон удаа, Deal to Steel ажлын хэсгийн эхэнд тохиолдсон шиг хүмүүс хурлыг орхих шалтаг хайдаг (жишээлбэл, дуудлага хийх шаардлагатай гэсэн шалтгаанаар) эсвэл бүрмөсөн алгасдаг. Үр дүн нь харамсалтай байна: боломжит баг зүгээр л гүйцэж чадахгүй сурахбаг болох. Төлөвлөгөөгүй, нээлттэй уулзалт эсвэл гурван өдрийн завсарлага нь албан бусаар харилцах, асуудлыг шийдвэрлэх цагийг өгдөг тул энэ хэв маягийг эвдэх хамгийн сайн арга замуудын нэг юм. Гэхдээ боломжит баг ажилдаа буцаж ирэхдээ нарийн хуваарьтай, интерактив бус уулзалтад буцаж ирвэл талбайн гаднах уулзалтууд ажиллахгүй.

Жишээ нь, бидний судалж байсан гүйцэтгэх захирлын баг ирээдүйтэй эхлэлийг тавихын тулд талбайгаас гадуур хэд хэдэн уулзалт хийсэн. Тэд урам зориг өгөх хамтын эрхэм зорилго, тодорхой зорилго, бизнест хандах хандлагыг өөрсөддөө нэмэлт ур чадварт нийцүүлэн хурдан хөгжүүлж, тэр ч байтугай харилцан хүндэтгэл, итгэлцлийн бат бөх суурийг тавьсан. Харамсалтай нь менежерүүд цаашдын ажилд тэднээс хамгийн бага харилцан үйлчлэл шаарддаг гэж андуурчээ. Гэсэн хэдий ч тэд хамтдаа байх хугацааг багасгаснаар багийн зорилго, зорилгын талаар тодорхой ойлголтгүй болсон. Түүнээс гадна тэд итгэл, хүндэтгэлийн эхлэлийг устгасан. Зургаан сарын дараа тэд багийн эрхэм зорилго, зорилгыг өөр, бүр зөрчилтэй тайлбарлаж эхлэв. Түүгээр ч барахгүй тэр үед тэд нэгдэж, санал зөрөлдөөнөө даван туулах хүсэл эрмэлзэлээ алдсан байв. Хүчирхэг байж болзошгүй баг болж эхэлсэн тэд эцэст нь бүрэн өөрчлөлт хийх шаардлагатай болсон псевдо баг болжээ.

Үүний эсрэгээр, хамгийн амжилттай багууд аль болох их цагийг хамтдаа өнгөрөөх арга замыг үргэлж олдог, ялангуяа асуудал буруу үед. Burlington Northern Intermodal Team өдөр бүр өглөөний хурал хийж, ажлын өдрийн турш, тэр байтугай шөнийн цагаар өргөнөөр харилцдаг байв. Шаардлагатай бол ням гаригт тэд цуглав. Шуурхай туслах багийн гишүүд бие биенээсээ хэдэн мянган милийн зайд өдөр бүр хэдэн цагийн турш утсаар ярьдаг байв. Deal to Steel ажлын хэсгийн ажилтнууд энэ даалгаварт маш их цаг зарцуулсан тул энэ нь тэдний хоёр дахь ажил болжээ. Амжилттай ажиллаж буй ажлын хэсэг, төслийн тусгай багуудад энэхүү “хоёр дахь ажил” болон түүнд зарцуулсан цаг хугацаа нь хүмүүст ердийн ажлаас хамаагүй илүү сэтгэл ханамж авчирдаг нь анхаарал татаж байна.

8. Эерэг санал хүсэлт, хүлээн зөвшөөрөлт, урамшууллын хүчийг ашигла.Эерэг бэхлэлт нь бусад хаа сайгүй ажилладаг шиг багуудад ажилладаг. Алтан од өгөх нь багийн үр дүнтэй байдалд чухал ач холбогдолтой шинэ зан үйлийг бэхжүүлэхэд тусалдаг. Жишээлбэл, ичимхий хүн анх удаагаа үзэл бодлоо илэн далангүй илэрхийлэхэд бүлгийн гишүүд анхааралтай байж, хамтын үйл хэрэгт хувь нэмрээ оруулахыг дэмжих хэрэгтэй. Үүний нэгэн адил, хэн нэгэн эмзэг, маргаантай сэдвийг хөндөх эрсдэлтэй үед багийн бусад гишүүд, ялангуяа багийн ахлагч эерэг хариу үйлдэл үзүүлж, эмзэг асуудлуудыг хэлэлцэх хүсэлтэй байгаагаа харуулж чадна.

Эерэг санал хүсэлт, хүлээн зөвшөөрөх нь бүх түвшинд ажилладаг. Дэвид Рокфеллер үүнийг сайн дурын удирдах ажилтнуудыг маш амжилттай Нью-Йорк хотын түншлэлийн баг болгон хувиргахад маш чадварлаг ашигласан (7-р бүлгийг үзнэ үү). Уулзалт болгон дээр Рокфеллер удирдагч бүрийг магтах шалтгааныг олдог байсан бөгөөд түүний магтаал нь энэ хүний ​​нийтлэг үйл хэрэгт оруулсан хувь нэмэртэй үргэлж холбоотой байв. Зарим хүмүүс Рокфеллерийг ийм тоймыг бэлтгэхэд бүх ажилтнууд нь тусалсан гэж сэжиглэж байсан. Гэхдээ хамаагүй байсан. Рокфеллерийн багийн бүх гишүүд түүний нийтлэг эрхэм зорилгын төлөө чин сэтгэлээсээ зүтгэж, маш завгүй хүн байсан тэрээр нийтлэг үйл хэрэгт зориулсан цаг хугацаа, хүчин чармайлтаа үнэхээр үнэлдэг гэдгийг хүлээн зөвшөөрсөн. Хамгийн хүчирхэг хүмүүс ч гэсэн эерэг санал хүсэлтийг бодитойгоор хүлээж авдаг.

Өндөр гүйцэтгэлтэй багийн гишүүдийг үнэлж, шагнаж урамшуулах олон арга байдаг бөгөөд санхүүгийн урамшуулал бол тэдгээрийн зөвхөн нэг нь юм. Жишээлбэл, менежерүүд Enron дахь Рон Бөрнс шиг шийдэж байгаа асуудлын яаралтай талаар багийнханд тайлбарлахдаа шууд урамшуулал амладаг. Заримдаа багууд компаниудад аль хэдийн байдаг урамшуулал, урамшууллын системийг ашиглаж болно. Заримдаа боломжит баг өөрсдийн арга барилыг боловсруулах шаардлагатай болдог. Жишээлбэл, 3-р бүлэгт тайлбарласан Zebra Kodak баг нэр хүндтэй ажилчдад зоогийн газрын оройн хоолны гэрчилгээ олгосон. Эцсийн эцэст багийн ололт амжилтад сэтгэл ханамжтай байх нь гол шагнал болдог. Гэхдээ ийм зүйл болтол боломжит багууд ажилчдыг амлалт, оруулсан хувь нэмрийг нь үнэлж, урамшуулах өөр арга замыг олох ёстой.

Үр дүнтэй байгууллага бий болгох нь хүний ​​үйл ажиллагааны бүхий л салбарт, төрийн удирдлага, бизнес, ашгийн бус бүтэц гэх мэт чухал ажил юм. Байгууллагын үр ашгийн тухай ойлголт нь зорилго, хэмжээ, нийгэм, эдийн засгийн үр нөлөөгөөр ялгаатай байдаг тул өөр өөр байгууллагуудын хувьд арай өөр байх болно.

Үр дүнтэй зохион байгуулалтын онол нь Америкийн мэргэжлийн менежментийн зөвлөх Г.Эмерсоны зохион байгуулалтын сонгодог онолд оруулсан чухал хувь нэмэр байв. 1908 онд түүний "Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа ба цалингийн үндэс болох үр ашиг" ном хэвлэгдэн 1912 онд хэвлэгджээ. - түүний амьдралын гол бүтээл "Үр ашгийн арван хоёр зарчим".

"Жинхэнэ үр ашиг нь хамгийн бага хүчин чармайлтаар үргэлж хамгийн их үр дүнд хүргэдэг" гэж Эмерсон бичжээ. Харин үүний нөхцөл нь бүтээлч байгууллага байх ёстой” гэсэн юм.

Эмерсон том компаниудтай өрсөлдөж буй жижиг бизнесүүдийн амжилтын шалтгааныг удаан хугацааны турш судалж, өрсөлдөх чадварын үндэс нь томоохон үйл ажиллагааны эдийн засаг биш, харин үйлдвэрлэлийн үйл явцыг зохион байгуулах үр ашиг юм гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. Энэ нь зохих зохион байгуулалтын бүтцийг шаарддаг. Энэ нь байгууллагын зорилгодоо хүрэх гол элемент болох үр дүнтэй зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох явдал юм.

Эмерсоны хэлснээр үр дүнтэй зохион байгуулалтын бүтэц нь дараахь шинж чанартай байдаг.

• ? "Байгаль, хүний ​​бие болон бусад төгс тогтолцоо" нь шугаман буюу орон тооны зарчмын дагуу зохион байгуулагдсан тул хамгийн үр дүнтэй нь шугаман болон орон тооны зохион байгуулалтын хэлбэрүүд юм;
• ? шугам, штабын нэгжийн үйл ажиллагааны үр нөлөө;
• ? Төв байр нь дараахь чухал чиг үүргийг гүйцэтгэдэг: боловсон хүчнийг сонгох, сургах, тоног төхөөрөмжийг зөв суурилуулах, тохируулах, шаардлагатай материал, түүхий эдээр хангах, ажилчдын өгсөн үүрэг даалгаврын гүйцэтгэлд хяналт тавих, үйлдвэрлэлийн үйл явцын үр дүнд хяналт тавих.

Эмерсоны хэлснээр үр дүнтэй байгууллага нь дараахь чухал шинж чанартай байх ёстой.

• 1) тодорхой тодорхойлсон зорилго байгаа эсэх;
• 2) үйл ажиллагаа, журам, дүрмийн стандартчилал;
• 3) ажлын даалгаврын стандартчилал;
• 4) зардлын бүртгэлийг хурдан бөгөөд бүрэн гүйцэд хийх;
• 5) үйлдвэрлэлийн үйл явцыг илгээх;
• 6) хөдөлмөр, технологийн сахилга бат.

Орчин үеийн менежментэд байгууллагын үр дүнтэй байдлын дөрвөн цогц шалгуур байдаг (Зураг 7.1).

Зорилгодоо хүрэх нь байгууллагын гүйцэтгэлийн хамгийн өргөн хэрэглэгддэг хэмжүүр юм. Байгууллагын үйлдвэрлэл, эдийн засаг, санхүүгийн үйл ажиллагааны үр дүнг тогтоосон зорилтуудтай харьцуулдаг. Мэдээжийн хэрэг, үр ашиг өндөр байх тусам байгууллага зорилгодоо хүрэх болно.

Цагаан будаа. 7.1

Энэ тохиолдолд хамгийн чухал нь үйл ажиллагааны зорилтууд юм, учир нь тэдгээр нь тухайн байгууллага юунд, хэрхэн хүрсэнийг тусгадаг бол стратегийн зорилтууд нь хийсвэр, хэмжихэд хэцүү байдаг.

Шийдэх ёстой хоёр асуудал байна: олон зорилгын олон талт байдал, түүнд хүрэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн субъектив байдал.

Байгууллага нь олон, зөрчилдөөнтэй зорилготой байдаг тул аль нэг үзүүлэлтээр гүйцэтгэлийг үнэлэх боломжгүй байдаг. Нэг зорилгын хувьд сайн үр дүн нь нөгөөгийн хувьд муу үр дүн гэсэн үг юм. Түүнээс гадна ерөнхий зорилгоос гадна бие даасан нэгжүүдийн зорилго байдаг. Гүйцэтгэлийг бүрэн бөгөөд үнэн зөв үнэлэхийн тулд хэд хэдэн зорилгыг нэгэн зэрэг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Өөр нэг чухал асуудал бол зорилгодоо хүрэх түвшинг хэмжих явдал юм, учир нь тэдгээрийн зарим нь зөвхөн субьектив үнэлгээ хийх боломжтой байдаг (жишээлбэл, ажилчдын сайн сайхан байдал эсвэл нийгмийн хариуцлага).

Нөөц олж авахсистемийн "оролт" дахь байгууллагын үйл ажиллагааны үр ашгийг тодорхойлдог. Байгууллага нь дараахь шинж чанаруудыг агуулсан үйлдвэрлэлийн шаардлагатай хүчин зүйлсийг (материал, түүхий эд, хөдөлмөр, капитал гэх мэт) олж авсан тохиолдолд үр дүнтэй гэж тооцогддог.

• ? Байгууллагын санхүүгийн нөөц, түүхий эд, хүний ​​нөөц, мэдлэг, технологи зэрэг ховор, үнэ цэнэтэй нөөцийг хүрээлэн буй орчноос олборлох чадвар;
• ? шийдвэр гаргагчдын хүрээлэн буй орчны шинж чанарыг харж, зөв ​​тайлбарлах чадвар;
• ? менежерүүдийн хамгийн сайн үр дүнд хүрэхийн тулд байгууллагын өдөр тутмын үйл ажиллагаанд биет (түүхий эд, хүн) болон биет бус (жишээлбэл, мэдлэг, компанийн соёл) нөөцийг ашиглах чадвар;
• ? хүрээлэн буй орчны өөрчлөлтөд цаг тухайд нь хариу арга хэмжээ авах байгууллагын чадвар.

Үүний зэрэгцээ, нөөц, чадавхийг бусдад үнэхээр хэрэгцээтэй зүйл үйлдвэрлэхэд ашигласан тохиолдолд л удирдлагын нөөцийг олж авах, удирдах чадвар нь чухал юм.

Дотоод үйл явц("эрүүл тогтолцоо") нь хамгийн бага зөрчилдөөн, улс төрийн хор хөнөөлтэй үйлдэл, ажилчдын хоорондын хариуцлага, итгэлцэл, түүнчлэн байгууллагын доторх мэдээллийг үр дүнтэй сурталчлах (мэдээлэл нь ажилтанд гажуудалгүйгээр хүрдэг) гэсэн үг юм.

Дотоод үйл явцын хандлагын байгууллагын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдэд дараахь зүйлс орно.

• 1) хүчтэй компанийн соёл, ажлын найрсаг уур амьсгал;
• 2) харилцан туслалцаа, бүлгийн үнэнч байдал, нэг баг болж ажиллах;
• 3) ажилчид болон удирдлагын хоорондын харилцан итгэлцэл, харилцаа холбоо;
• 4) эдгээр эх сурвалжууд байгууллагын шаталсан бүтцэд яг хаана байрлаж байгаагаас үл хамааран мэдээллийн эх сурвалжид ойр хүмүүс шийдвэр гаргах;
• 5) хэвтээ ба босоо холболтын хялбар байдал, материаллаг баримт, үнэлгээний тохиролцоо;
• 6) менежерүүдийг сайн ажилласан, доод албан тушаалтнуудын өсөлт, хөгжил, түүнчлэн үр дүнтэй ажлын хэсгийг бий болгох чадварыг урамшуулах тогтолцоо;
• 7) аливаа төсөл дээр ажиллах явцад үүссэн асуудлыг бүхэл бүтэн байгууллагын ашиг сонирхлын үүднээс шийдвэрлэх байгууллага ба түүний хэсгүүдийн хоорондын харилцан үйлчлэл.

Нөөцийг үр ашигтай ашиглах, байгууллагын дотоод үйл ажиллагааг уялдуулан зохицуулах нь нийт үр дүнтэй байдлын нэг тал учраас энэ шалгуур нь чухал юм. Гэсэн хэдий ч нийт гарц болон байгууллагын хүрээлэн буй орчинтой харилцах харилцааг харгалзан үздэггүй тул зөвхөн энэ шалгуурыг ашиглах нь байгууллагын үр дүнтэй байдлын талаархи бүрэн дүр зургийг гаргаж чадахгүй.

Хэрэгцээг хангахСтратегийн бүлгүүдийг байгууллагын үр дүнтэй байдлын чухал шалгуур гэж үздэг.

Стратегийн бүлэг гэдэг нь тухайн байгууллагад тодорхой хэмжээний хөрөнгө эзэмшдэг, байгууллагын ажлын үр дүнг сонирхдог (жишээлбэл, байгууллагын ажилчид, нөөц ханган нийлүүлэгчид, компанийн бүтээгдэхүүний хэрэглэгчид) байгууллагын доторх болон гаднах аливаа бүлэг хүмүүс юм. .

Стратегийн бүлгүүдийн хэрэгцээг хангах үр ашгийг үнэлэх шалгуурын бүлгүүдийг Хүснэгтэнд үзүүлэв. 7.1.

Янз бүрийн стратегийн бүлгүүдийн гүйцэтгэлийн шалгуур өөр өөр байдаг тул стратегийн бүлгүүд болон байгууллагын хооронд зөрчилдөөн үүсч болзошгүй.

Энэхүү шалгуурын давуу тал нь үр дүнтэй байдлын тухай ойлголт илүү өргөн хүрээтэй бөгөөд хүрээлэн буй орчны болон байгууллагын дотоод хүчин зүйлийг харгалзан үздэг.

Хүснэгт 7.1

Стратегийн бүлгүүдийн хэрэгцээг хангах үр дүнтэй байдлын шалгуур

Орчин үеийн байгууллагын үр ашгийг үнэлэхийн тулд янз бүрийн хэлбэрийн эсвэл байгууллагын амьдралын мөчлөгийн бүх үе шатанд тохирсон байгууллагуудын үр ашгийг үнэлэх ганц шалгуур байдаггүй тул үр дүнтэй шалгууруудын авч үзсэн бүлгүүдийг цогцоор нь ашиглахыг зөвлөж байна. өрсөлдөгч бүх стратегийн бүлгүүдийн сэтгэл ханамж.

Гүйцэтгэлийн шалгуурыг удирдлагын зарим практик зарчмууд гэж үзэж болно, учир нь сайн менежменттэй байгууллагуудад гүйцэтгэлийн холимог шалгуур нь янз бүрийн нөхцөл байдалд дасан зохицож, өөр өөр стратегийн бүлгүүдийн үр ашгийг тодорхойлох, эрэлхийлэхэд тусалдаг.