Рационал шийдвэр. Рационал шийдлүүд

Лекцийн товч тэмдэглэл

Сэдэв 1 “Мөн мөн чанар, төрөл удирдлагын шийдвэрүүд»

Шийдвэр бол өөр хувилбарыг сонгох явдал юм.

Шийдвэр гаргах нь аливаа байгууллагын удирдлагын салшгүй хэсэг юм.

Асуудлыг шийдвэрлэх нь менежментийн нэгэн адил үйл явц, учир нь бид ярьж байнахарилцан уялдаатай алхмуудын төгсгөлгүй дарааллын тухай. Удирдагч нь шийдвэрт төдийлөн санаа тавьдаггүй, харин үүнтэй холбоотой болон үр дүнд нь гарсан бүх зүйлд санаа тавьдаг. Асуудлыг шийдэхийн тулд ганц шийдэл биш, харин олон сонголт шаарддаг. Тиймээс бид асуудлыг шийдвэрлэх үйл явцыг таван үе шаттай гэж танилцуулж байна.

Шийдлийн төрлүүд:

Байгууллагын шийдвэрүүд- албан тушаалын үүргээ биелүүлэхийн тулд менежер хийх ёстой сонголт. Байгууллагын шийдвэрийн зорилго нь байгууллагын өмнө тавьсан зорилтуудын хэрэгжилтийг хангах явдал юм. Байгууллагын шийдвэрийг програмчлагдсан болон програмчлагдаагүй гэж ангилж болно.

Програмчлагдсан шийдлүүд- Математикийн тэгшитгэлийг шийдвэрлэхэд хийсэнтэй төстэй тодорхой дараалсан алхам эсвэл үйлдлийг хэрэгжүүлсний үр дүн. Дүрмээр бол боломжит хувилбаруудын тоо хязгаарлагдмал бөгөөд тухайн байгууллагаас өгсөн чиглэлийн хүрээнд сонголт хийх ёстой.

Програмчлагдаагүй шийдлүүдзарим талаараа шинэ, дотоод бүтэцгүй, эсвэл холбоотой нөхцөл байдалд шаардлагатай үл мэдэгдэх баримтууд. Програмчлагдаагүй шийдлүүд нь дараахь шийдлүүдийг агуулдаг.

Байгууллагын зорилго юу байх ёстой вэ?

бүтээгдэхүүнийг хэрхэн сайжруулах вэ?

Буулт.Үр дүнтэй удирдагч нь түүний сонгосон хувилбар нь сул тал, магадгүй мэдэгдэхүйц сул талуудтай байж магадгүй гэдгийг ойлгож, хүлээн зөвшөөрдөг. Бүх хүчин зүйлийг харгалзан үзэхэд эцсийн үр нөлөөний хувьд илүү хүсүүштэй мэт санагдаж байгаа тул тэрээр ийм шийдвэр гаргаж байна.

Зөн совингийн шийдэл- зөв гэсэн мэдрэмж дээр тулгуурлан хийсэн сонголт. Шийдвэр гаргагч нөхцөл байдлыг ойлгох шаардлагагүй, тэр хүн зүгээр л сонголт хийдэг.

Шүүхийн шийдвэрт үндэслэсэн шийдвэрүүд– мэдлэг, туршлага дээр суурилсан сонголт.

Удирдлагын хувьд шийдвэр гаргах нь хувийн амьдралаас илүү системтэй байдаг. Энэ нь илүү их хариуцлагатай холбоотой юм. Менежерүүд олон хүнийг хамарсан шийдвэр гаргадаг санхүүгийн хариуцлага. Тиймээс тэд яаран шийдвэр гаргаж чадахгүй.

Албан тушаалын үүргээ биелүүлэхийн тулд менежерийн гаргасан шийдвэрийг байгууллагын шийдвэр гэнэ. Байгууллагын шийдвэрийг програмчлагдсан болон програмчлагдаагүй гэж ангилдаг.

Програмчлагдсан шийдвэр гэдэг нь математикийн тэгшитгэлийг шийдвэрлэх үед авсантай адил тодорхой дараалсан үйлдэл эсвэл алхмуудыг хэрэгжүүлсний үр дүнд гаргасан шийдвэр юм. Дүрмээр бол боломжит хувилбаруудын тоо хязгаарлагдмал бөгөөд тухайн байгууллагаас өгсөн чиглэлийн хүрээнд сонголт хийх ёстой.

Програмчлагдаагүй шийдвэр гэдэг нь тодорхой хэмжээгээр шинэ, дотоод бүтэцгүй эсвэл үл мэдэгдэх хүчин зүйлтэй холбоотой нөхцөл байдалд гарсан шийдвэр юм.

Маш ховор тохиолдолд менежерийн гаргасан шийдвэрийг цэвэр хэлбэрээрээ програмчлагдсан эсвэл програмчлагдаагүй гэж үзэж болно. Хамгийн зохион байгуулалттай шийдвэр ч гэсэн шийдвэр гаргагчийн хувийн санаачилгыг агуулдаг бөгөөд програмчлагдаагүй шийдвэр гаргахын тулд программчлагдсан шийдвэр гаргах аргачлалын талыг бараг үргэлж ашиглаж болно.

Аливаа шийдэл нь цэвэр байх боломжгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй эерэг үр дүн. Аливаа үр дүнд сөрөг тал бий. Тиймээс аливаа байгууллагын шийдвэр нь буулт хийх явдал юм. Аль ч тохиолдолд менежер зайлшгүй сөрөг талуудын хооронд сонголт хийх ёстой. Түүнээс гадна аливаа шийдвэрт сөрөг зүйл байх нь сайн удирдагчид нөлөөлөх ёсгүй. сэтгэл зүйн нөлөө, өөрөөр хэлбэл менежерүүдийг цаашид шийдвэр гаргахаас урьдчилан сэргийлэх.

Төрөл бүрийн байгууллагад өөр шийдэлнэг хүн эсвэл хамтад нь авч болно. Энэ нь шийдвэрийн түвшин, байгууллагын бүтэц, эрх мэдлийн хуваарилалтын түвшингээс хамаарна. Ихэвчлэн хамгийн их нарийн төвөгтэй шийдлүүдСтратегийн төлөвлөгөөг хамтад нь баталдаг бөгөөд энэ нь оновчтой бус шийдвэр гаргах эрсдэлийг бууруулж, шийдвэр гаргах хүмүүсийн ёс суртахууны ачааллыг бууруулдаг.

Шийдвэр гаргах үйл явцад дараахь үйлдлүүд орно: ажилд бэлтгэх; асуудлыг тодорхойлох, зорилгоо тодорхойлох; мэдээлэл хайх; түүний боловсруулалт; нөөцөөр хангах боломжийг тодорхойлох; зорилгын зэрэглэл; даалгавар боловсруулах; чимэглэл шаардлагатай бичиг баримт; даалгаврын хэрэгжилт.

Өргөдөл системчилсэн хандлагаУдирдлагын шийдвэр гаргах үйл явц нь асуудлын бүтэц, түүнийг шийдвэрлэх систем, системийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хоорондын хамаарал, тэдгээрийг сайжруулах дарааллыг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Удирдлагын шийдвэр гаргахад цаг хугацаа, мөнгөө хэмнэхийн тулд "хар хайрцаг"-ын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг сайжруулах (үүсгэх, хөгжүүлэх) дараах дарааллыг хийхийг зөвлөж байна.

Нэгдүгээрт, бид юу авах ёстой, шийдэл нь ямар параметртэй байх ёстойг тодорхой томъёолох хэрэгтэй.

Удирдлагын шийдвэрийн чанарын үзүүлэлтүүдэд дараахь зүйлс орно.

энтропийн үзүүлэлт, өөрөөр хэлбэл. асуудлын тоон тодорхойгүй байдал. Хэрэв асуудлыг зөвхөн чанарын хувьд, тоон үзүүлэлтгүйгээр томъёолсон бол энтропийн үзүүлэлт тэг рүү ойртоно. Хэрэв асуудлын бүх үзүүлэлтийг тоон хэлбэрээр илэрхийлсэн бол энтропийн үзүүлэлт нэг рүү ойртоно;

хөрөнгө оруулалтын эрсдэлийн зэрэг;

Чанар, зардал, цаг хугацааны хувьд шийдвэрийг хэрэгжүүлэх магадлал;

онолын загварыг боловсруулсан бодит өгөгдөлд нийцүүлэх зэрэг (эсвэл таамаглалын нарийвчлалын зэрэг, ойролцоо коэффициент).

Удирдлагын шийдвэрийн чанар, түүний үр дүнтэй байдлын параметрүүдийг урьдчилсан байдлаар зохицуулсны дараа (хязгаарыг тогтоож, асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай хамгийн бага хүлээн зөвшөөрөгдөх үр ашиг) хүчин зүйлсийг шинжилнэ. гадаад орчин, шийдлийн чанар, үр ашигтай байдалд нөлөөлж байна. Дараа нь системийн "оролтын" параметрүүдэд дүн шинжилгээ хийж, тэдгээрийг сайжруулах, ирж буй мэдээллийн чанарыг сайжруулах арга хэмжээ авдаг.

"Гарц"-ын шаардлагыг тодруулж, шийдлийн чанар, үр ашигт нөлөөлөх "гадаад орчин"-ын хүчин зүйлсийг тодруулж, системийн "оролт"-ыг боловсруулсны дараа шийдвэр гаргах технологийг загварчлах, үйл явцын параметрүүдэд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай. , тэдгээрийг сайжруулах арга хэмжээ авч, шийдлийг шууд боловсруулж эхэлнэ. Хэрэв "орц" -ын чанарыг "хангалттай" гэж үнэлвэл систем дэх "үйл явц" -ын чанарын аль ч түвшинд "гарц" -ын чанар, өөрөөр хэлбэл. уусмалын чанар "сэтгэлд нийцэх" болно.

Удирдлагын шийдвэрийн өндөр чанар, үр ашгийг хангах үндсэн нөхцөлүүдэд дараахь зүйлс орно.

удирдлагын шийдвэр боловсруулахад хэрэглэх шинжлэх ухааны аргуудменежмент;

менежментийн шийдвэрийн үр нөлөөнд эдийн засгийн хуулиудын нөлөөллийг судлах;

Шийдвэр гаргагчийг шийдэл боловсруулах системийн "гарц", "орц", "гадаад орчин", "үйл явц"-ын параметрүүдийг тодорхойлсон чанартай мэдээллээр хангах;

Шийдвэр бүрт функциональ зардлын дүн шинжилгээ хийх, урьдчилан таамаглах, загварчлах, эдийн засгийн үндэслэл гаргах аргыг хэрэглэх;

асуудлыг бүтэцжүүлэх, зорилгын модыг бий болгох;

шийдлийн хувилбаруудыг харьцуулах (харьцуулах) байдлыг хангах;

олон шийдлийг хангах;

шийдвэрийн хууль ёсны хүчин төгөлдөр байдал;

мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах үйл явц, шийдлийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явцыг автоматжуулах;

өндөр чанартай, үр дүнтэй шийдлийн хариуцлагын тогтолцоог хөгжүүлэх, ажиллуулах;

шийдлийг хэрэгжүүлэх механизм байгаа эсэх.

Удирдлагын өөр шийдвэрүүдийг дараах хүчин зүйлс дээр үндэслэн харьцуулж болохуйц хэлбэрээр танилцуулна.

цаг хугацааны хүчин зүйл (төсөл хэрэгжүүлэх, хөрөнгө оруулалт хийх хугацаа);

объектын чанарын хүчин зүйл;

объектын үйлдвэрлэлийн цар хүрээний (эзэлхүүний) хүчин зүйл;

үйлдвэрлэл дэх байгууламжийг хөгжүүлэх хүчин зүйл;

удирдлагын шийдвэр гаргах мэдээлэл олж авах арга;

объектыг ашиглах (ашиглах) нөхцөл;

инфляцийн хүчин зүйл;

эрсдэл ба тодорхойгүй байдлын хүчин зүйл.

Харьцуулах чадвар өөр сонголтуудУдирдлагын тогтолцооны зорилтот дэд системийн тодорхой үзүүлэлтүүдийг (бүтээгдэхүүний чанар, нөөцийн эрч хүч, үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, техникийн түвшин, түвшин нийгмийн хөгжилхамтын, хүрээлэн буй орчны асуудлууд), түүнчлэн системийн гадаад орчинтой холболтыг сайжруулах, дэмжих, удирдах эсвэл хянах дэд системийг хөгжүүлэх.

Тодорхой тохиолдол бүрт удирдлагын өөр шийдвэр нь бүх хүчин зүйлээр ялгаатай байж болохгүй. Мэргэжилтэн, менежер, шийдвэр гаргагчийн үүрэг бол гүйцэтгэх явдал юм цогц дүн шинжилгээхүчин зүйлийн хамгийн их тоогоор харьцуулах боломжийг хангахын тулд тодорхой нөхцөл байдал. Цөөн хүчин зүйлийг харгалзан үзэх тусам хөрөнгө оруулалтын үр ашгийн таамаг үнэн зөв гарахгүй.

Удирдлагын өөр шийдвэрүүдийн харьцуулалтыг хангах үндсэн дүрмүүд:

өөр сонголтуудын тоо гурваас доошгүй байх ёстой;

зэрэг үндсэн хувилбарШийдвэр гаргах тохиолдолд хамгийн сүүлийн үеийн шийдвэрийн хувилбарыг сонгох ёстой. Үлдсэн хувилбаруудыг залруулах хүчин зүйлсийг ашиглан үндсэн хувилбар болгон бууруулна;

удирдлагын шийдвэрийн өндөр чанар, үр ашгийг хангах нөхцлийн үндсэн дээр өөр хувилбаруудыг бүрдүүлэх ёстой;

Хугацаа багасгах, шийдлийн чанарыг сайжруулах, зардлыг бууруулахын тулд кодчилол, орчин үеийн аргыг өргөн ашиглахыг зөвлөж байна. техникийн хэрэгсэлшийдвэр гаргах үйл явцад мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх.

Сэдэв 2. “Удирдлагын шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэх үйл явц”

Рационал шийдвэрүүд. оновчтой шийдвэр гаргах үе шатууд:

Асуудлын оношлогоо.Эхний алхам бол тодорхойлолт, оношлогоо, бүрэн бөгөөд зөв юм. Асуудал гэдэг нь тавьсан зорилгодоо хүрэхгүй байх нөхцөл байдал юм. Асуудлын шалтгааныг тодорхойлохын тулд шаардлагатай дотоод болон гадаад мэдээллийг цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай.

Жишээлбэл, мастер өөрийн талбайн бүтээмж хэвийн хэмжээнээс доогуур байгааг тодорхойлж болно. Энэ нь реактив хяналт байх болно, түүний хэрэгцээ нь тодорхой юм. Гэхдээ ихэнхдээ менежерүүд ямар нэг зүйл болох ёстой ч болохгүй байгаа нөхцөл байдлыг л асуудал гэж үздэг. Асуудлыг бас боломжит боломж гэж үзэж болно. Жишээлбэл, бүх зүйл сайн байгаа ч гэсэн хэлтсийн үр ашгийг дээшлүүлэх арга замыг идэвхтэй эрэлхийлэх нь идэвхтэй удирдлага байх болно. Энэ тохиолдолд та асуудлын ахиц дэвшлийг сайжруулах эсвэл боломжоо ашиглахын тулд ямар нэгэн зүйл хийж болно гэдгийг ойлгох үед та асуудлыг ойлгох болно. Үүнийг хийснээр та бизнес эрхлэгч менежерийн үүргийг гүйцэтгэдэг. Менежментийн мэргэжилтэн Питер Дракер үүнийг онцлон тэмдэглэснээр асуудлыг шийдэх нь зөвхөн хэм хэмжээг сэргээдэг боловч үр дүн нь "боломжийг ашиглахын үр дагавар байх ёстой" гэж онцолжээ.

Байгууллагын бүх хэсгүүд хоорондоо холбоотой байдаг тул асуудлыг бүрэн тодорхойлоход хэцүү байдаг. Жишээлбэл, маркетингийн менежерийн ажил нь борлуулалтын менежер, үйлдвэрлэлийн удирдагчид, судалгаа, хөгжлийн хэлтэс болон компанийн бусад бүх хүмүүсийн ажилд нөлөөлдөг. Үүний нэгэн адил лаборантуудын ажил нь эмнэлгийн эмч нарын үйл ажиллагаанд нөлөөлдөг. Хэрэв лаборатори алдаа гаргавал эмчийн шийдвэр нь өгөгдөлд тулгуурладаг тул үүнийг улам дордуулах магадлалтай лабораторийн шинжилгээ. Томоохон байгууллагад ийм олон зуун харилцан хамаарал байж болно. Тиймээс, тэдний хэлснээр асуудлыг зөв хийх нь үүнийг хагас шийдэж байгаа боловч байгууллагын шийдвэрт үүнийг хэрэгжүүлэхэд хэцүү байдаг. Үүний үр дүнд асуудлыг өөрөө оношлох нь завсрын шийдвэр гаргах олон үе шаттай процедур болж хувирдаг.

Нарийн төвөгтэй асуудлыг оношлох эхний үе шат бол бэрхшээлийн шинж тэмдгүүд эсвэл боломжит боломжуудыг таних, тодорхойлох явдал юм. Энд "шинж тэмдэг" гэсэн ойлголтыг бүрэн эмнэлгийн утгаар ашигладаг. Зарим ерөнхий шинж тэмдэгБайгууллагын өвчин - ашиг бага, борлуулалт, бүтээмж, чанар, хэт их зардал, байгууллагад олон тооны зөрчилдөөн, боловсон хүчний эргэлт их. Ихэвчлэн хэд хэдэн шинж тэмдэг бие биенээ нөхдөг. Жишээлбэл, хэт их зардал, бага ашиг зэрэг нь ихэвчлэн хамт байдаг.

Шинж тэмдгийг тодорхойлох нь асуудлыг тодорхойлоход тусална ерөнхий үзэл. Энэ нь менежменттэй холбоотой анхаарах ёстой хүчин зүйлийн тоог багасгахад тусалдаг. Гэсэн хэдий ч яг адил толгой өвдөххэт ачаалал эсвэл тархины хавдрын шинж тэмдэг байж болох ба ашиг багатай зэрэг нийтлэг шинж тэмдэг нь олон хүчин зүйлээс шалтгаална. Тиймээс зарим менежерүүд ийм шинж тэмдгийг арилгахын тулд яаралтай арга хэмжээ авахаас зайлсхийхийг зөвлөж байна. Эмч хүн ямар нэгэн өвчний жинхэнэ шалтгааныг тогтоохын тулд шинжилгээ хийлгэж, судалдагтай адил байгууллагын үр ашиггүй байдлын шалтгааныг тогтоохын тулд удирдагч хүн гүнзгийрүүлэх ёстой. Шинж тэмдэг, шалтгааныг зөв тодорхойлох хэрэгцээг Boose, Ellen & Hamilton-ийн ахлах удирдлагын зөвлөх онцолж байна. Тэрээр зарим менежерүүдийн гаргадаг нийтлэг алдаа бол ажилчдыг бүтээмж багатай, ашиг орлого багатай гэж зэмлэдэг зуршил гэдгийг онцолж: “Менежерүүд бусдыг харж чаддаггүй. боломжит шалтгаанууджишээлбэл, үйл ажиллагааны зардлын эдгээр бүрэлдэхүүн хэсгүүд нэмэгдэж байгаа хэдий ч материалын зардал ба нэмэлт зардлын нөлөөлөл. Үүний үр дүнд компаниуд бүтээмжийн төлөвлөгөөнд хөрөнгө оруулалт хийж, ажилчдаа цомхотгож байна."

Хязгаарлалт, шийдвэр гаргах шалгуурыг томъёолох.Байгууллагын асуудлыг шийдвэрлэх олон боломжит шийдэл нь бодитой биш байх болно, учир нь: менежер эсвэл байгууллагад гаргасан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх хангалттай нөөц байхгүй. Удирдлагын бүх шийдвэрийн мэдэгдэхүйц хязгаарлалтыг байгууллагын бүх гишүүдийн эрх мэдлийг харгалзан хамгийн дээд түвшний (менежерүүд) тодорхойлдог. Шийдвэр гаргах шалгуур нь өөр сонголтуудыг тодорхойлох стандартууд, өөрөөр хэлбэл. шийдлийг үнэлэх зөвлөмжүүд.

Хязгаар нь өөр өөр бөгөөд нөхцөл байдал болон хувь хүний ​​удирдагчаас хамаарна. Зарим нийтлэг хязгаарлалтууд нь хөрөнгийн хүрэлцээгүй байдал; шаардлагатай мэргэшил, туршлагатай ажилчдын тоо хангалтгүй; нөөцийг боломжийн үнээр худалдан авах боломжгүй; хараахан боловсруулагдаагүй эсвэл хэтэрхий үнэтэй технологийн хэрэгцээ; маш хүчтэй өрсөлдөөн; хууль тогтоомж, ёс зүйн асуудал. Дүрмээр бол том байгууллага нь жижиг байгууллагатай харьцуулахад цөөн хязгаарлалттай байдаг, эсвэл олон хүндрэлтэй байдаг.

Удирдлагын бүх шийдвэрт мэдэгдэхүйц хязгаарлалт нь заримдаа бүрмөсөн зайлсхийх боломжтой боловч дээд удирдлагаас тогтоосон байгууллагын бүх гишүүдийн эрх мэдлийг нарийсгах явдал юм (энэ сэдвийг бизнесийг зохион байгуулах үйл явцад зориулсан хэсэгт авч үзнэ). Товчхондоо, менежер зөвхөн шийдвэр гаргах эсвэл хэрэгжүүлэх боломжтой Дээд удирдлагатүүнд энэ эрхийг олгосон.

Хязгаарлагдмал байдлыг тодорхойлохын зэрэгцээ менежер өөр сонголтуудыг үнэлэх стандартыг тодорхойлох шаардлагатай. Эдгээр стандартыг ихэвчлэн шийдвэр гаргах шалгуур гэж нэрлэдэг. Тэд шийдвэрийг үнэлэх удирдамжийн үүрэг гүйцэтгэдэг.

Альтернатив хувилбаруудыг тодорхойлох.Бүх зүйлийг илчлэхийг зөвлөж байна боломжит үйлдлүүдЭнэ нь асуудлын шалтгааныг арилгах, улмаар байгууллага зорилгодоо хүрэх боломжийг олгоно.

Гэсэн хэдий ч хангалттай өргөн хүрээний боломжит шийдлүүдийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Хэд хэдэн үнэхээр өөр хувилбаруудыг боловсруулахын тулд хэцүү асуудлуудад гүнзгий дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай бөгөөд үүнд юу ч хийхгүй байх боломжтой. Удирдлага нь юу ч хийхгүй бол юу болохыг ойлгохгүй байвал яаралтай арга хэмжээ авах шаардлагад дарагдах аюултай. Өөрийнхөө төлөө үйлдэл хийх нь хариу үйлдэл үзүүлэх магадлалыг нэмэгдүүлдэг гадаад шинж тэмдэгүндсэн шалтгаан гэхээсээ илүү асуудал.

Хэрэв бид машиныхаа жишээ рүү буцах юм бол та өөрийн шалгуурт нийцсэн хэд хэдэн загварыг сонгох хэрэгтэй. Альтернатив хувилбаруудыг сонгосны дараа та тэдгээрийг үнэлэх хэрэгтэй.

Хувилбаруудын үнэлгээ.Шийдвэрийг үнэлэхдээ менежер тус бүрийн давуу болон сул талуудыг тодорхойлдог. Аль ч хувилбар нь заримтай хамт ирдэг сөрөг талууд. Чухал цэгҮнэлгээ нь хүсэл зоригийн дагуу гарч болох шийдвэр бүрийг буруушаах магадлалыг тодорхойлох явдал юм.

Судалгаанаас үзэхэд анхны санаа гаргах (хувилбарыг тодорхойлох) нь эцсийн санааг үнэлэхээс салгахад өөр санааны тоо хэмжээ, чанар хоёулаа нэмэгддэг.

Энэ нь та бүх санаануудын жагсаалтыг гаргасны дараа л хувилбар бүрийг үнэлж эхлэх хэрэгтэй гэсэн үг юм. Шийдвэрийг үнэлэхдээ менежер тус бүрийн давуу болон сул талыг тодорхойлж, ерөнхий үр дагаврыг тодорхойлдог. Аль ч хувилбар нь сөрөг талуудтай байдаг нь ойлгомжтой. Дээр дурьдсанчлан, бараг бүх чухал удирдлагын шийдвэрүүд нь харилцан тохиролцох явдал юм.

Шийдвэрүүдийг харьцуулахын тулд боломжит хувилбар бүрийн боломжит үр дүнг хэмжих стандарттай байх шаардлагатай. Ийм стандартыг 2-р шатны шийдвэрийн шалгуур гэж нэрлэдэг.

Альтернатив хувилбарыг сонгох.Асуудлыг зөв тодорхойлсон бол өөр шийдлүүдийг сайтар жинлэж, үнэлсэн бол сонголт хийх нь харьцангуй хялбар байдаг. Менежер зүгээр л хамгийн таатай хувилбарыг сонгодог ерөнхий үр дагавар.

Холбогдох мэдээлэл гэдэг нь зөвхөн тодорхой асуудал, хүн, зорилго, цаг хугацаатай холбоотой өгөгдөл юм.

Эх сурвалжийн мэдээллийг "шүүж", хамааралгүйг нь хаяж, шийдвэр гаргах үйл явцад хэрэглэгдэх холбогдох мэдээллийг л үлдээх ёстой.

Хэрэгжилт. Харрисоны онцлон тэмдэглэснээр, шийдлийн бодит үнэ цэнэ нь түүнийг хэрэгжүүлсний дараа л тодорхой болно. Шийдвэр гаргахад оролцсон хүмүүс өөрсдийн санал бодлоо илэрхийлж, хийж байгаа зүйлдээ үнэхээр итгэж чадвал үр дүнтэй хэрэгжүүлэх боломж эрс нэмэгддэг.

Санал хүсэлт. Шийдвэрийн үр дагаврыг хэмжиж, үнэлж, эсвэл бодит үр дүнг менежерийн хүлээж байсан үр дүнтэй харьцуулна. Санал хүсэлт - өөрөөр хэлбэл. Шийдвэр хэрэгжихээс өмнө болон дараа нь юу болсон тухай мэдээллийг хүлээн авах нь тухайн байгууллагад томоохон хохирол амсаагүй байхад менежерт үүнийг тохируулах боломжийг олгодог.

Эрсдэл. Эрсдлийн нөхцөлд гаргасан шийдвэрүүд нь үр дүн нь тодорхойгүй боловч үр дүн бүрийн магадлал нь мэдэгдэж байгаа шийдвэрүүд юм. Магадлалыг тодорхойлох хамгийн хүсүүштэй арга бол объектив байдал юм.

Баталгаатай. Шийдвэрийг менежер альтернатив сонголт бүрийн үр дүнг яг таг мэдэж байх үед тодорхой нөхцөлд гаргадаг.

Тодорхой бус байдал. Боломжит үр дүнгийн магадлалыг тооцоолох боломжгүй үед тодорхойгүй нөхцөлд шийдвэр гаргадаг. Энэ нь анхааралдаа авах хүчин зүйлүүд нь маш шинэ бөгөөд нарийн төвөгтэй тул тэдгээрийн талаар хангалттай мэдээлэл олж авах боломжгүй үед тохиолддог.

Менежментийн шинжлэх ухааны зорилго: байгууллагын удирдагчдад тухайн байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн харилцан үйлчлэлтэй холбоотой асуудлыг шийдвэрлэх шинжлэх ухааны үндэслэлийг бүхэлд нь ашиг сонирхлын үүднээс хангах.

Менежментийн шинжлэх ухааны онцлог:

Шинжлэх ухааны аргыг ашиглах.

Системийн чиг баримжаа.

Загваруудыг ашиглах.

Шинжлэх ухааны арга нь гурван үе шатаас бүрдэнэ.

Ажиглалт. Зорилго цуглуулахасуудал, нөхцөл байдлын талаархи мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх.

Таамаглал дэвшүүлэх. Боломжтой хувилбарууд - үйл ажиллагааны сонголтууд, тэдгээрийн нөхцөл байдалд үзүүлэх үр дагаврыг тодорхойлох, эдгээр ажиглалт дээр үндэслэн урьдчилсан таамаглалыг гаргадаг. Зорилго нь асуудлын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хоорондын хамаарлыг тогтоох явдал юм.

Баталгаажуулалт. Үр дүнг ажигласнаар таамаглалыг батлах шийдвэр гаргасан.

Загвар гэдэг нь объект, систем, санааг тухайн аж ахуйн нэгжээс өөр хэлбэрээр дүрсэлсэн дүрслэл юм. Жишээлбэл, байгууллагын диаграм нь түүний бүтцийг харуулсан загвар юм.

Физик загвар нь объект эсвэл системийн томруулсан эсвэл багасгасан тайлбараар судалж буй зүйлийг илэрхийлдэг. Онцлог шинж чанарфизик загвар нь нэг ёсондоо загварчлагдсан аж ахуйн нэгж мэт харагддаг.

Аналог загвар нь судалж буй объектыг аналог байдлаар төлөөлдөг бөгөөд энэ нь өөрийгөө бодит объект гэж харуулдаг боловч тийм биш юм. Аналог загварын жишээ бол зохион байгуулалтын схем юм. Үүнийг бий болгосноор удирдлага нь тушаалын хэлхээ, хувь хүмүүс болон үйл ажиллагааны хоорондын албан ёсны хамаарлыг хялбархан төсөөлж чаддаг.

Симбол загвар гэж нэрлэгддэг математик загвар нь объект, үйл явдлын шинж чанар, шинж чанарыг дүрслэхийн тулд тэмдэглэгээг ашигладаг. Математик загварууд нь байгууллагын шийдвэр гаргахад ихэвчлэн ашиглагддаг загваруудын төрөл юм.

Асуудлын томъёолол. Загвар бүтээх хамгийн чухал үе шат бөгөөд үүнийг хангаж чадна зөв шийдэлУдирдлагын асуудал нь даалгаврыг тодорхойлоход оршино. Зөв хэрэглээАсуудлыг өөрөө нарийн оношлохгүй бол математик эсвэл компьютер ямар ч ашиггүй болно.

Шугаман програмчлалын загварыг өрсөлдөөнтэй эрэлт хэрэгцээ байгаа нөхцөлд хомс нөөцийг хуваарилах оновчтой аргыг тодорхойлоход ашигладаг. Шугаман програмчлалыг ихэвчлэн үйлдвэрлэлийн хүндрэлийг шийдвэрлэхийн тулд төв оффисын мэргэжилтнүүд ашигладаг.

Үйлдвэрлэлийн менежмент дэх шугаман програмчлалын ердийн хэрэглээ

Үйлдвэрлэлийн нэгдсэн төлөвлөлт.

Зээлийн хүүгийн өөрчлөлтөөс үүдэлтэй зардлыг харгалзан нийт зардлыг багасгах үйлдвэрлэлийн хуваарийг гаргах.

Бүтээгдэхүүний хүрээг төлөвлөх.

Төрөл бүр өөрийн өртөг, нөөцийн хэрэгцээтэй бүтээгдэхүүний оновчтой нэр төрлийг тодорхойлох.

Бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн чиглэл.

Бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх технологийн оновчтой замыг тодорхойлох.

Процессын хяналт.

Хог хаягдлыг багасгах (ган, даавуу, арьс шир гэх мэт).

Бараа материалын зохицуулалт.

Агуулах, агуулах дахь бүтээгдэхүүний оновчтой хослолыг тодорхойлох.

Хуваарь гаргахүйлдвэрлэл.

Бараа материалыг хадгалах, илүү цагаар төлөх, гадаад захиалгын зардлыг харгалзан зардлыг багасгах хуваарь гаргах.

Бүтээгдэхүүний хуваарилалтын төлөвлөлт.

Үйлдвэрлэлийн үйлдвэр, агуулах, агуулах, дэлгүүрийн хоорондох бүтээгдэхүүний хуваарилалтыг харгалзан тээвэрлэлтийн оновчтой хуваарийг гаргах.

Ажилчдын хуваарилалт.

Ажилчдыг газар хуваарилахдаа зардлыг багасгах

Удирдлагын шийдвэрийн төрөл

Удирдлагын шийдвэр гэдэг нь байгууллагын зорилгод хүрэхэд чиглэсэн дотоод болон гадаад орчны хүчин зүйлсийг харгалзан менежер өөрийн эрх мэдэл, зохих чадамжийн хүрээнд хэрэгжүүлдэг оновчтой хувилбарыг сонгох явдал юм.

Шийдэл нь хэрэв байгаа бол тодорхой төрөлд хамаарна нийтлэг шинж чанар, тодорхой багц шийдлүүдийн шинж чанар.

Хөгжлийн түвшингээс хамааран програмчлагдсан болон програмчлагдаагүй шийдлүүдийг ялгадаг.

Програмчлагдсан шийдвэрийг урьдчилан боловсруулж, ердийн нөхцөл байдалд ашигладаг стандарт арга, дүрмийн дагуу тодорхой дарааллын дарааллын үр дүнд гаргадаг. Програмчлаагүй шийдвэр нь шинэ журам эсвэл шийдвэр гаргах дүрмийг боловсруулахыг шаарддаг. Байгууллагын удирдагчид шинэ эсвэл өвөрмөц асуудлын нөхцөл байдалд програмчлаагүй шийдвэр гаргахаас өөр аргагүй болдог. Эдгээр тохиолдолд асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай үйлдлүүдийн тодорхой дараалал байдаггүй.

Үндэслэлээс хамааран зөн совингийн, логик, оновчтой шийдвэрүүдийг ялгаж салгаж болно.

Зөн совингийн шийдвэрийг хүмүүс зөв гэж үзсэний үндсэн дээр гаргадаг. Үүний зэрэгцээ шийдвэр гаргагч нь хувилбар бүрийн давуу болон сул талуудыг ухамсартайгаар харьцуулдаггүй. Энэ тохиолдолд шийдвэрийг тодорхой логик үндэслэлгүйгээр ухамсартайгаар гаргадаг. Логик шийдвэрүүд нь мэдлэг, туршлага, логик дүгнэлтэд тулгуурлан гардаг. Логик шийдвэр гаргахдаа хүмүүс туршлага, эрүүл ухаанаар таамаглал дэвшүүлдэг. болзошгүй үр дагавартодорхой нөхцөл байдалд өөрийн үйлдлүүдийн хувилбар, үндэслэл. Ухаалаг шийдвэрүүд нь нарийн төвөгтэй нөхцөл байдлын бодит дүн шинжилгээнд суурилдаг шинжлэх ухааны аргуудболон компьютерийн технологи. Боломжит шийдвэрүүд нь хамгийн үндэслэлтэй гэж тооцогддог, учир нь тэдгээрийг боловсруулах, батлах явцад бүгд байдаг хүмүүст хүртээмжтэймеханизмууд - зөн совин, логик, тооцоолол.

Хэрэгжүүлэх боломжоос хамааран хоёр төрлийн шийдлийг ялгаж үздэг - хүлээн зөвшөөрөгдөх ба хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй.

Боломжит шийдэл гэдэг нь бүх хязгаарлалтыг хангасан, практикт хэрэгжих боломжтой шийдэл юм. Шийдвэрийг үргэлж объектив хязгаарлалтын дагуу гаргадаг - нөөц, цаг хугацаа, хууль эрх зүй, зохион байгуулалт, ёс зүй гэх мэт. Өгөгдсөн хязгаарлалтын хүрээнд үйл ажиллагааны хүлээн зөвшөөрөгдсөн сонголтуудын талбар бүрддэг. Боломжгүй шийдлүүд - нэг буюу хэд хэдэн хязгаарлалтыг хангаагүй бодит бус шийдлүүд

Зорилгодоо хүрэх түвшингээс хамааран: үндэслэлгүй, сэтгэл ханамжтай, оновчтой шийдэл.

Ухаалаг бус шийдвэр гэдэг нь хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй шийдвэр эсвэл удирдлагын зорилгод хүрэхгүй шийдвэр юм. Хангалттай шийдвэр гэдэг нь байгууллагын удирдлагын зорилгод хүрэхэд хүргэдэг үйл ажиллагааны чиглэлүүд юм. Эдгээр шийдлүүд нь бүх объектив болон субъектив хязгаарлалтыг нэгэн зэрэг хангаж, хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц, гэхдээ заавал хамгийн сайн үр дүнг өгдөг. Оновчтой шийдвэр гэдэг нь удирдлагын зорилгод хүрэх хамгийн дээд түвшинг баталгаажуулдаг менежерийн шийдвэр юм. Эдгээр нь нарийн шинжилгээ хийсний үр дүнд гарсан хамгийн сайн буултууд юм.

Шинэлэг байдал дээр суурилсан: байнгын, сонгомол, дасан зохицох, шинэлэг шийдэл.

Тогтмол шийдлүүд нь аливаа асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд сайн мэддэг арга замууд юм. Эдгээр нь ердийн нөхцөл байдалд үзүүлэх стандарт хариу үйлдэл юм. Сонгомол шийдвэр нь тодорхой үйл ажиллагааны багцаас нэг хувилбарыг сонгох явдал юм. Дасан зохицох шийдвэрийг нөхцөл байдал өөрчлөгдсөн нөхцөлд гаргадаг тул шинэ нөхцөл байдлын онцлогийг харгалзан мэдэгдэж буй хувилбаруудыг өөрчлөх шаардлагатай байдаг. Шинэлэг шийдвэрүүд нь мэдэгдэж буй үйлдлийн аргуудыг ашиглан асуудлыг шийдвэрлэх боломжгүй, урьд өмнө ашиглагдаагүй цоо шинэ шийдлүүдийг боловсруулах шаардлагатай нөхцөлд гардаг.

Байгууллагад хийсэн өөрчлөлтийн цар хүрээний дагуу: нөхцөл байдлын болон өөрчлөн зохион байгуулалтын. Нөхцөл байдлын шийдэл нь дэлхийн хэмжээнд ямар ч өөрчлөлт оруулдаггүй бөгөөд байгууллагын өнөөгийн асуудлыг шийдвэрлэхтэй холбоотой байдаг. Дахин зохион байгуулалтын шийдвэр нь бүтцийн өөрчлөлт гэх мэт томоохон өөрчлөлтүүдийг агуулдаг зохион байгуулалтын бүтэцэсвэл шинэ зохион байгуулалтын стратегийг сонгох.

Хугацаагаар

стратеги, тактикийн болон үйл ажиллагааны шийдвэрүүдийг онцлон тэмдэглэ. Стратегийн шийдвэрүүд нь байгууллагын урт хугацааны зорилгод хүрэхэд чиглэгддэг. Тактикийн шийдвэрүүд нь стратегийн шийдвэрүүдийн хэрэгжилтийг хангаж, байгууллагын дунд хугацааны зорилгод хүрэхэд чиглэгддэг. Богино хугацааны зорилгодоо хүрэх, байгууллагын байнгын ажлыг гүйцэтгэхийн тулд үйл ажиллагааны шийдвэрийг менежерүүд өдөр бүр гаргадаг.

зөвшөөрөгдөх, хориглох, бүтээх гэж хуваагддаг. Зөвшөөрөх, хориглох шийдвэр нь "тийм" эсвэл "үгүй" гэсэн хэлбэрийн удирдлагын шийдвэр бөгөөд асуудлыг шийдэх тодорхой саналд зүгээр л зөвшөөрөл өгөх эсвэл хориг тавих явдал юм. Эдгээр тохиолдолд удирдагч өөрөө юу ч санал болгодоггүй, харин зөвхөн шүүгчийн үүрэг гүйцэтгэж, бусад хүмүүсийн санаа бодлыг хүлээн авах эсвэл үгүйсгэдэг. Бүтээлч шийдвэрүүдМенежерээс бие даан санал болгож, шийдвэрлэж буй асуудалтай холбоотой түүний идэвхтэй байр суурийг тусгасан болно.

Шийдвэр гаргахад оролцсон хүмүүсийн тооноос хамааран хувь хүн, хамтын гэж хуваагддаг. Хувь хүний ​​шийдвэрийг тухайн байгууллагын дарга дангаараа гаргадаг. Байгууллагын дарга аливаа шийдвэрээ бүлгээр хэлэлцүүлэх, доод албан тушаалтнуудтайгаа зөвлөлдөх, асуудлыг шийдвэрлэхэд мэргэжилтэн, шинжээчдийг татан оролцуулах эрхтэй боловч эцсийн шийдвэрийг бие даан гаргадаг. Хамтын шийдвэр бол хэсэг бүлэг хүмүүсийн хамтын оюуны хөдөлмөрийн үр дүн юм. Бүлгийн нийт гишүүдийн эрх ашиг, байр суурийг харгалзан ийм шийдвэр гаргадаг.

Удирдлагын шийдвэрийг байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэлээс хамааран төрөлд хуваадаг: үйлдвэрлэлийн шийдвэр (үйлдвэрлэлийн технологийн сонголт), маркетингийн шийдвэр (зах зээлийн сегментийн сонголт), санхүүгийн шийдвэр (үнэт цаасны оновчтой багцыг сонгох), боловсон хүчний шийдвэр (сонголт). болон боловсон хүчнийг байрлуулах) болон бусад олон .

Удирдлагын шийдвэр гаргахдаа нийгэм-эдийн засаг, удирдлагын нөхцөл байдлын тодорхой/тодорхой бус байдлын зэрэг.

Шийдвэр гаргах түвшин.

[Удирдлагын шийдвэр

Удирдлагын шийдвэр гэдэг нь менежерийн албан тушаалтай холбоотой үүрэг хариуцлагаа биелүүлэхийн тулд хийх ёстой сонголт (менежер өөрийн албан ёсны эрх мэдэл, чадамжийн хүрээнд байгууллагын зорилгод хүрэхэд чиглэсэн өөр хувилбарыг сонгох) . Шийдвэр гаргах нь удирдлагын үндэс суурь юм. Удирдлагын чухал шийдвэр гаргах үүрэг хариуцлага нь удирдлагын хамгийн дээд түвшинд тод илэрдэг ёс суртахууны хүнд дарамт юм.

Шийдвэр бол өөр хувилбарын сонголт юм. Өдөр бүр бид хэрхэн яаж хийхээ ч бодолгүйгээр олон зуун шийдвэр гаргадаг. Баримт нь ийм шийдвэрийн үнэ нь дүрмээр бол бага байдаг бөгөөд энэ үнийг түүнийг гаргасан субъект тодорхойлдог. Мэдээжийн хэрэг, хүмүүсийн хоорондын харилцаа, эрүүл мэнд, гэр бүлийн төсөвтэй холбоотой хэд хэдэн асуудал байдаг бөгөөд тэдгээрийн амжилтгүй шийдэл нь өргөн хүрээний үр дагаварт хүргэж болзошгүй боловч энэ нь дүрэм биш харин үл хамаарах зүйл юм.

Гэсэн хэдий ч менежментийн хувьд шийдвэр гаргах нь хувийн амьдралаас илүү системтэй үйл явц юм.

Удирдлагын шийдвэр ба хувийн амьдрал дахь шийдвэрүүдийн гол ялгаа.

1. Зорилго. Удирдлагын субьект (хувь хүн ч бай, бүлэг ч бай) өөрийн хэрэгцээнд тулгуурлан бус тодорхой байгууллагын асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд шийдвэр гаргадаг.

2. Үр дагавар. Хувь хүний ​​хувийн сонголт өөрийнх нь амьдралд нөлөөлж, ойр дотныхоо цөөн хэдэн хүнд нөлөөлж магадгүй.

Менежер, тэр дундаа өндөр албан тушаалтан нь зөвхөн өөрийнхөө төлөө бус байгууллага, ажилчдынхаа үйл ажиллагааны чиглэлийг сонгодог бөгөөд түүний гаргасан шийдвэр нь олон хүний ​​амьдралд ихээхэн нөлөөлдөг. Хэрэв байгууллага том, нөлөөтэй бол удирдагчдын шийдвэр нь бүхэл бүтэн бүс нутгийн нийгэм, эдийн засгийн байдалд ноцтой нөлөөлж болно. Жишээлбэл, ашиггүй компанийн үйл ажиллагааг хаах шийдвэр нь ажилгүйдлийн түвшинг ихээхэн нэмэгдүүлэх болно.

3. Хөдөлмөрийн хуваарилалт. Хэрэв хүн хувийн амьдралдаа шийдвэр гаргахдаа өөрөө шийдвэр гаргадаг бол тухайн байгууллагад хөдөлмөрийн тодорхой хуваагдал байдаг: зарим ажилчид (менежерүүд) гарч ирж буй асуудлуудыг шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах завгүй байдаг бол зарим нь ( гүйцэтгэгчид) аль хэдийн гаргасан шийдвэрээ хэрэгжүүлэх завгүй байна.

4. Мэргэжлийн ур чадвар. Хувийн амьдралдаа хүн бүр өөрийн оюун ухаан, туршлагадаа үндэслэн шийдвэрээ гаргадаг. Байгууллагыг удирдахад шийдвэр гаргах нь мэргэжлийн сургалт шаарддаг илүү төвөгтэй, хариуцлагатай, албан ёсны үйл явц юм. Байгууллагын ажилтан бүр биш, зөвхөн тодорхой мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар эзэмшсэн хүмүүст бие даан тодорхой шийдвэр гаргах эрхийг олгодог.

Шийдвэр гаргахын өмнө хэд хэдэн үе шат дамждаг.

1. шийдвэр гаргах ёстой асуудал үүсэх;

2. хувилбаруудыг боловсруулах, боловсруулах;

3. тэдгээрийн багцаас оновчтой хувилбарыг сонгох;

4. шийдвэр батлах (гаргах);

5. шийдлийг хэрэгжүүлэх ажлын зохион байгуулалт - санал хүсэлт

Удирдлагын шийдвэрийн ангилал

Шийдвэр гаргах үндэслэлээс хамааран дараахь зүйлүүд байдаг.

¾ зөн совингийн шийдэл;

¾ шүүлтэд үндэслэсэн шийдвэр;

¾ оновчтой шийдвэр.

Зөн совингийн шийдэл. Зөвхөн зөн совингийн шийдвэр бол зөвхөн зөв гэсэн мэдрэмж дээр үндэслэн хийсэн сонголт юм. Шийдвэр гаргагч нь альтернатив хувилбар бүрийн давуу болон сул талуудыг ухамсартайгаар тооцдоггүй бөгөөд нөхцөл байдлыг ойлгох шаардлагагүй байдаг. Энэ бол зүгээр л хүн сонголт хийх явдал юм. Бидний ойлголт буюу "зургаа дахь мэдрэмж" гэж нэрлэдэг зүйл бол зөн совингийн шийдвэр юм. Менежментийн мэргэжилтэн Питер Шодербек “Асуудалтай холбоотой мэдээлэл ихсэх нь дунд шатны менежерүүдэд шийдвэр гаргахад ихээхэн тус болдог ч дээд түвшний хүмүүс зөн совингийн дүгнэлтэд найдах шаардлагатай хэвээр байна” гэж онцолжээ. Түүнээс гадна компьютерууд нь менежментийн олон жилийн туршлагатай удирдлагын зөн совингийн ноу-хауг орлохгүйгээр өгөгдөлд илүү анхаарал хандуулах боломжийг олгодог."

Шүүмжлэлд үндэслэсэн шийдвэрүүд. Ийм шийдвэрүүд нь логик нь тодорхойгүй байдаг тул заримдаа зөн совинтой мэт санагддаг. Шүүмжлэлд суурилсан шийдвэр бол мэдлэг, туршлагаас үүдэлтэй сонголт юм. Хүн урьд нь ижил төстэй нөхцөл байдалд юу тохиолдсон тухай мэдлэгийг ашиглан одоо байгаа нөхцөл байдалд өөр сонголтуудын үр дүнг урьдчилан таамаглах болно. Эрүүл ухаанаар тэр өнгөрсөн хугацаанд амжилт авчирсан хувилбарыг сонгодог. Гэсэн хэдий ч хүмүүсийн дунд эрүүл саруул ухаан ховор байдаг, тиймээс энэ аргаШийдвэр гаргах нь тийм ч найдвартай биш боловч хурдтай, хямдхан байдлаараа сэтгэл татам байдаг.

Жишээлбэл, та менежментийн хөтөлбөр эсвэл дипломын хөтөлбөрт суралцах эсэхээ сонгох үед нягтлан бодох бүртгэл, та хичээл бүрийн анхан шатны сургалтанд хамрагдсан туршлага дээрээ үндэслэн шийдвэр гаргах магадлалтай.

Байгууллага дахь олон нөхцөл байдал байнга байлдан дагуулалд өртөх хандлагатай байдаг тул удирдлагын шийдвэрийн үндэс болгон дүгнэлт хийх нь ашигтай байдаг. Энэ тохиолдолд өмнө нь гаргасан шийдвэр нь өмнөхөөсөө дордохгүй байх боломжтой бөгөөд энэ нь програмчлагдсан шийдвэрүүдийн гол давуу тал юм.

Өөр нэг сул тал бол шүүлт нь урьд өмнө тохиолдож байгаагүй нөхцөл байдалтай холбоотой байж болохгүй, тиймээс үүнийг шийдвэрлэх туршлага ердөө л байдаггүй. Нэмж дурдахад, энэ аргын тусламжтайгаар менежер голчлон өөрт нь танил болсон чиглэлүүдээр ажиллахыг эрмэлздэг бөгөөд үүний үр дүнд тэрээр өөр салбарт сайн үр дүнд хүрэхгүй байх эрсдэлтэй бөгөөд ухамсартай эсвэл ухамсаргүйгээр довтлохоос татгалздаг.

Оновчтой шийдвэр нь эдийн засгийн шинжилгээ, үндэслэл, оновчлолын аргууд дээр суурилдаг.

Шийдвэр гаргах менежерийн хувийн шинж чанараас хамааран дараахь зүйлийг ялгах нь заншилтай байдаг.

¾ тэнцвэртэй шийдвэр;

¾ гэнэтийн шийдвэр;

¾ идэвхгүй уусмал;

¾ эрсдэлтэй шийдвэр;

¾ болгоомжтой шийдвэр гаргах.

Тэнцвэртэй шийдвэрийг менежерүүд өөрсдийн үйл ажиллагаанд анхааралтай, шүүмжлэлтэй ханддаг, таамаглал дэвшүүлж, туршиж үздэг. Шийдвэр гаргахын өмнө тэд ихэвчлэн анхны санаагаа боловсруулсан байдаг.

Импульсив шийдвэрүүд бөгөөд зохиогчид нь хязгааргүй олон янзын санааг хялбархан гаргадаг боловч тэдгээрийг зохих ёсоор туршиж, тодруулж, үнэлэх чадваргүй байдаг. Тиймээс шийдвэрүүд нь хангалтгүй үндэслэлтэй, найдвартай болж, "нэг дор", "шахаж" гаргадаг.

Идэвхгүй шийдэл нь болгоомжтой эрэл хайгуулын үр дүн болдог. Тэдгээрийн хувьд эсрэгээр, санааг бий болгохоос илүү хяналт, тодруулах үйлдлүүд давамгайлж байгаа тул ийм шийдвэрийн анхны байдал, гялалзсан байдал, шинэлэг байдлыг илрүүлэхэд хэцүү байдаг.

Эрсдэлтэй шийдвэрүүд нь импульсив шийдвэрүүдээс ялгаатай нь зохиогчид нь таамаглалаа сайтар нотлох шаардлагагүй бөгөөд хэрэв тэд өөртөө итгэлтэй байвал аливаа аюулаас айдаггүй.

Болгоомжтой шийдвэр нь менежер бүх сонголтыг сайтар үнэлж, бизнест хэт шүүмжлэлтэй ханддаг гэдгээрээ онцлог юм. Тэд идэвхгүй байдлаас илүү шинэлэг, өвөрмөц байдлаараа ялгагдана.

Менежерийн хувийн шинж чанараас хамаардаг шийдвэрийн төрлүүд нь боловсон хүчний үйл ажиллагааны менежментийн үйл явцад голчлон тодорхойлогддог.

Удирдлагын тогтолцооны аль ч дэд систем дэх стратеги, тактикийн менежментийн хувьд эдийн засгийн дүн шинжилгээ, үндэслэл, оновчлолын аргууд дээр үндэслэн оновчтой шийдвэр гаргадаг.

Урьдчилсан албан ёсны зэргээс хамааран дараахь зүйлүүд байдаг.

¾ програмчлагдсан шийдэл;

¾ програмчлагдаагүй шийдлүүд.

Програмчлагдсан шийдвэр нь тодорхой дараалсан алхам эсвэл үйлдлийг хэрэгжүүлсний үр дүн юм. Дүрмээр бол боломжит хувилбаруудын тоо хязгаарлагдмал бөгөөд тухайн байгууллагаас өгсөн чиглэлийн хүрээнд сонголт хийх ёстой.

Тухайлбал, заримынх нь худалдан авах албаны дарга үйлдвэрлэлийн холбоотүүхий эд, материал худалдан авах хуваарийг гаргахдаа төлөвлөсөн үйлдвэрлэлийн хэмжээ болон нэгж бүтээгдэхүүнд ногдох түүхий эд, материалын тоо хоорондын тодорхой харьцааг шаарддаг томъёонд үндэслэн хийж болно. бэлэн бүтээгдэхүүн. Хэрэв төсөвт нэг нэгж бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд 2 кг түүхий эд, материал зарцуулна гэж заасан бол шийдвэрийг автоматаар гаргадаг - төлөвлөсөн үйлдвэрлэлийн хэмжээ 1000 ширхэг тул 2000 кг түүхий эд худалдаж авах шаардлагатай.

Үүний нэгэн адил, хэрэв санхүүгийн менежер илүүдэл мөнгөө тухайн үеийн хөрөнгө оруулалтын хамгийн их өгөөжийг өгөх хадгаламжийн гэрчилгээ, хотын бонд эсвэл энгийн хувьцаанд оруулах шаардлагатай байсан бол сонголтыг энгийн тооцооллын үр дүнд тодорхойлно. сонголт тус бүр болон ашигтайг тодорхойлох.

Програмчлалыг үр дүнтэй удирдлагын шийдвэр гаргахад чухал туслагч гэж үзэж болно. Шийдвэр ямар байх ёстойг тодорхойлсноор удирдлага алдаа гарах магадлалыг бууруулдаг. Энэ нь мөн л цаг хэмнэнэ, учир нь доод албан тушаалтнууд нөхцөл байдал үүсэх бүрт шинэ зөв журам боловсруулах шаардлагагүй болно.

Удирдлага нь тодорхой давтамжтайгаар давтагдах нөхцөл байдлын шийдлийг програмчлах нь гайхах зүйл биш юм.

Шийдвэр гаргах журам нь үнэн хэрэгтээ зөв, хүсүүштэй гэдэгт итгэлтэй байх нь менежерийн хувьд маш чухал юм. Хэрэв программчилсан журам буруу, хүсээгүй болбол түүгээр гаргасан шийдвэр үр дүнгүй болж, удирдлага нь гаргасан шийдвэрт нэрвэгдсэн ажилтнууд болон байгууллагын гаднах хүмүүсийн хүндэтгэлийг алдах нь ойлгомжтой. Түүнчлэн, програмчлагдсан шийдвэр гаргах аргачлалын үндэслэлийг зүгээр л ашиглахыг санал болгохоос илүүтэйгээр энэ аргыг хэрэглэж буй хүмүүст хүргэх нь зүйтэй юм. Шийдвэр гаргах журамтай холбоотойгоор "яагаад" гэж эхэлсэн асуултуудад хариулахгүй байх нь тухайн журмыг хэрэгжүүлэх ёстой хүмүүсийн дунд хурцадмал байдал, дургүйцлийг төрүүлдэг. Үр дүнтэй мэдээлэл солилцох нь шийдвэр гаргах үр ашгийг дээшлүүлдэг.

Програмчлагдаагүй шийдлүүд. Энэ төрлийн шийдвэр нь зарим талаараа шинэ, дотоод бүтэцгүй эсвэл үл мэдэгдэх хүчин зүйлтэй холбоотой нөхцөл байдалд шаардлагатай байдаг. Шаардлагатай алхмуудын тодорхой дарааллыг урьдчилан гаргах боломжгүй тул менежер шийдвэр гаргах журмыг боловсруулах ёстой. Програмчлаагүй шийдлүүд нь: дараагийн төрөл:

¾ байгууллагын зорилго юу байх ёстой;

¾ бүтээгдэхүүнийг хэрхэн сайжруулах;

¾ удирдлагын нэгжийн бүтцийг хэрхэн сайжруулах;

¾ харьяа албан тушаалтнуудын урам зоригийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ.

Эдгээр нөхцөл байдал бүрт (ихэнхдээ програмчлаагүй шийдвэр гаргахад тохиолддог) жинхэнэ шалтгаанасуудал нь аль нэг хүчин зүйл байж болно. Үүний зэрэгцээ менежер нь сонгох олон сонголттой байдаг.

Практикт цөөн тооны удирдлагын шийдвэрүүд цэвэр хэлбэрээрээ програмчлагдсан эсвэл програмчлагдаагүй байдаг.

Эдгээр нь өдөр тутмын болон үндсэн шийдвэрүүдийн аль алиных нь хувьд зарим спектрийн хэт тусгал байх магадлалтай. Бараг бүх шийдвэр туйлшралын хооронд хаа нэгтээ дуусдаг.

Шийдэлд тавигдах шаардлага

¾ тохируулгын хамгийн бага тоо;

¾ Шийдвэр гаргах менежерийн эрх, үүргийн тэнцвэр - хариуцлага нь түүний бүрэн эрхтэй тэнцүү байх ёстой;

¾ тушаалын нэгдэл - шийдвэр (эсвэл тушаал) нь шууд удирдагчаас гарах ёстой. Практикт энэ нь дээд менежер нь доод албан тушаалтны "толгой дээр" тушаал өгөх ёсгүй гэсэн үг юм;

¾ хатуу хариуцлага - удирдлагын шийдвэрүүд хоорондоо зөрчилдөх ёсгүй;

¾ хүчин төгөлдөр байдал - удирдлагын шийдвэрийг тухайн объектын төлөв байдлын талаархи найдвартай мэдээлэлд үндэслэн түүний хөгжлийн чиг хандлагыг харгалзан үзэх ёстой;

¾ өвөрмөц байдал;

¾ эрх мэдэл - удирдлагын шийдвэрийг гаргах эрх бүхий байгууллага эсвэл хүн гаргах ёстой;

¾ цаг тухайд нь - удирдлагын шийдвэр нь цаг тухайд нь байх ёстой, учир нь шийдвэрийг хойшлуулах нь удирдлагын үр ашгийг эрс бууруулдаг.

Чанартай шийдэл гаргах нөхцөл

¾ менежментийн шийдлийг боловсруулахад шинжлэх ухааны менежментийн арга барилыг ашиглах;

¾ удирдлагын шийдвэрийн үр дүнтэй байдалд эдийн засгийн хууль тогтоомжийн нөлөөллийн судалгаа;

¾ шийдвэр гаргагчийг шийдэл боловсруулах системийн "гарц", "оролт", "гадаад орчин", "үйл явц" -ын параметрүүдийг тодорхойлсон өндөр чанартай мэдээллээр хангах;

¾ шийдвэр бүрт функциональ зардлын дүн шинжилгээ, таамаглал, загварчлал, эдийн засгийн үндэслэлийн аргыг хэрэглэх;

¾ асуудлыг бүтэцжүүлэх, зорилгын модыг бий болгох;

¾ шийдлийн хувилбаруудыг харьцуулах (харьцуулах) байдлыг хангах;

¾ олон шийдлийг хангах;

¾ шийдвэрийн хууль ёсны хүчин төгөлдөр байдал;

¾ мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах үйл явцыг автоматжуулах, шийдлийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явц;

¾ өндөр чанартай, үр дүнтэй шийдлийн хариуцлагын тогтолцоог хөгжүүлэх, ажиллуулах;

¾ шийдлийг хэрэгжүүлэх механизм байгаа эсэх.

Дараах тохиолдолд шийдлийг үр дүнтэй гэж үзнэ.

1. Энэ нь бодит зорилгоос үүдэлтэй.

2. Үүнийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай цаг хугацаа, шаардлагатай нөөц бий.

3. Байгууллагын тодорхой нөхцөлд хэрэгжүүлж болно.

4. Онцгой байдлын нөхцөл байдлыг хангасан.

5. Энэ нь зөрчилдөөн, стрессийг өдөөдөггүй.

6. Бизнесийн болон суурь орчинд өөрчлөлт гарах төлөвтэй байна.

7. Гүйцэтгэлийг хянах боломжтой болгодог.

Нэг нь чухал хүчин зүйлүүдУдирдлагын шийдвэрийн чанарт нөлөөлж буй хүчин зүйл бол байгууллагын удирдлагын түвшний тоо бөгөөд түүний өсөлт нь шийдвэр бэлтгэх явцад мэдээллийн гажуудал, удирдлагын субъектээс ирсэн тушаалыг гажуудуулж, байгууллагын хойрго байдлыг нэмэгдүүлдэг. Үүнтэй ижил хүчин зүйл нь шийдвэрийн субъект хүлээн авсан мэдээллийг хойшлуулахад хувь нэмэр оруулдаг. Энэ нь байгууллагын удирдлагын түвшний тоог багасгах байнгын хүсэл эрмэлзэлийг тодорхойлдог.

Удирдлагын шийдвэрийн үр дүнтэй холбоотой ноцтой асуудал бол эдгээр шийдвэрийг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой асуудал юм. Удирдлагын нийт шийдвэрийн гуравны нэг хүртэл нь гүйцэтгэлийн соёл багатайгаас зорилгодоо хүрч чаддаггүй. Манай болон гадаадын улс орнуудад янз бүрийн сургуулийн социологичид гүйцэтгэлийн сахилга батыг дээшлүүлэх, тэр дундаа жирийн албан хаагчдыг шийдэл гаргах, энэ төрлийн үйл ажиллагааг идэвхжүүлэх, “барааны тэмдгийн эх оронч үзлийг” төлөвшүүлэх, өөрөө удирдах ёсыг төлөвшүүлэхэд ихээхэн анхаарал хандуулдаг. ]

Шийдвэр гаргах түвшин

Шийдвэрийн төрлүүдийн ялгаа, шийдвэрлэх асуудлын хүндрэлийн ялгаа нь шийдвэр гаргах түвшинг тодорхойлдог.

М.Вудкок, Д.Франсис нар шийдвэр гаргах дөрвөн түвшнийг тодорхойлсон бөгөөд тэдгээр нь тус бүр нь ердийн, сонгомол, дасан зохицох, шинийг эрэлхийлэх тодорхой удирдлагын ур чадвар шаарддаг.

Эхний түвшин нь ердийн зүйл юм. Энэ түвшинд гаргасан шийдвэрүүд нь ердийн ердийн шийдвэрүүд юм. Дүрмээр бол менежер нь нөхцөл байдлыг хэрхэн таних, ямар шийдвэр гаргах талаар тодорхой хөтөлбөртэй байдаг. Энэ тохиолдолд менежер компьютер шиг аашилдаг. Үүний үүрэг бол нөхцөл байдлыг "мэдрэх", тодорхойлох, дараа нь тодорхой үйлдлийг эхлүүлэх хариуцлага хүлээх явдал юм. Удирдагч нь зөн совинтой байх ёстой, тодорхой нөхцөл байдлын одоо байгаа шинж тэмдгүүдийг зөв тайлбарлах, логикоор ажиллах, зөв ​​шийдвэр гаргах, шийдэмгий байх, үр дүнтэй үйл ажиллагааг хангах ёстой. зөв цаг. Бүх үйлдэл, журмыг урьдчилан тодорхойлсон тул энэ түвшин нь бүтээлч хандлагыг шаарддаггүй.

Хоёр дахь шат нь сонгомол. Энэ түвшин аль хэдийн санаачлага, үйл ажиллагааны эрх чөлөөг шаарддаг боловч зөвхөн тодорхой хязгаарт багтдаг. Менежер нь олон боломжит шийдлүүдтэй тулгардаг бөгөөд түүний даалгавар бол эдгээр шийдлүүдийн давуу талыг үнэлж, олон сайн боловсруулсан өөр арга замуудаас тухайн асуудалд хамгийн сайн тохирохыг сонгох явдал юм. Амжилт, үр дүн нь менежерийн үйл ажиллагааны чиглэлийг сонгох чадвараас хамаарна.

Гурав дахь түвшин бол дасан зохицох явдал юм. Менежер нь цоо шинэ байж болох шийдлийг гаргаж ирэх ёстой. Менежер түүний өмнө тодорхой батлагдсан боломжууд, зарим шинэ санаанууд байдаг. Зөвхөн хувийн санаачилга, үл мэдэгдэх зүйлд нээлт хийх чадвар л менежерийн амжилтыг тодорхойлдог.

Дөрөв дэх түвшин, хамгийн хэцүү нь шинэлэг юм. Энэ түвшинд хамгийн нарийн төвөгтэй асуудлууд шийдэгддэг. Менежерээс цоо шинэ арга барил шаардлагатай. Энэ нь өмнө нь ойлгомжгүй байсан эсвэл шийдвэрлэх шинэ санаа, арга барил шаарддаг асуудлын шийдлийг олох явдал байж болно. Удирдагч хүн гэнэтийн, урьдчилан таамаглах боломжгүй асуудлуудыг ойлгох арга замыг олох, шинэ арга замаар сэтгэн бодох чадвар, чадварыг хөгжүүлэх чадвартай байх ёстой. Хамгийн орчин үеийн, хүнд хэцүү асуудлууд нь шинжлэх ухаан, технологийн шинэ салбарыг бий болгохыг шаарддаг.

[Удирдлагын шийдвэрийг оновчтой болгох

Удирдлагын шийдвэрийг оновчтой болгох хамгийн түгээмэл аргууд нь:

¾ математик загварчлал;

¾ шинжээчийн үнэлгээний арга;

¾ тархины довтолгооны арга (тархины дайралт);

¾ тоглоомын онол.

Математик загварчлалыг хялбархан албан ёсны болгох боломжтой өргөн хэмжээний дижитал мэдээллийн үндсэн дээр удирдлагын шийдвэр гаргасан тохиолдолд ашигладаг. Математик загварыг өргөнөөр ашиглах нь асуудлыг тоон байдлаар тодорхойлж, олох боломжийг олгодог. хамгийн сайн сонголттүүний шийдвэрүүд.

Математик аргыг ашиглан удирдлагын шийдвэрийг оновчтой болгох үндсэн үе шатууд нь:

1. Асуудлын тухай мэдэгдэл.

2. Үр ашгийн шалгуурыг сонгох, жишээлбэл, тодорхой тоогоор хоёрдмол утгагүй илэрхийлэгдэх ёстой бөгөөд тавьсан зорилгыг шийдвэрлэх үр дүнгийн нийцлийн түвшинг тусгасан байх ёстой.

3. Үр дүнтэй байдлын шалгуур үзүүлэлтийн утгад нөлөөлөх хувьсагч (хүчин зүйл)-ийн шинжилгээ, хэмжилт.

4. Математик загвар бүтээх.

5. Загварын математик шийдэл.

6. Загвар, түүний тусламжтайгаар олж авсан шийдлийг логик болон туршилтаар баталгаажуулах.

Асуудлыг бүрэн эсвэл хэсэгчлэн албан ёсны болгох боломжгүй, математикийн аргаар шийдвэрлэх боломжгүй тохиолдолд шинжээчийн үнэлгээний аргыг ашигладаг.

Шинжээчдийн үнэлгээний арга нь цогц судалгаа юм тусгай асуудлуудтусгай мэдлэг, туршлагатай хүмүүсээс дүгнэлт, санал, зөвлөмж, үнэлгээ авахын тулд удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах үе шатанд. Шинжээчдийн дүгнэлтийг судалгааны явц, түүний үр дүнг бүртгэсэн баримт бичгийн хэлбэрээр боловсруулдаг. Танилцуулгад: шалгалтыг хэн, хаана, хэзээ, юутай уялдуулан зохион байгуулж, явуулж байгааг заана. Дараа нь шалгалтын объектыг тэмдэглэж, судалгаанд ашигласан аргууд, судалгааны үр дүнд олж авсан өгөгдлийг зааж өгсөн болно. Эцсийн хэсэгт шинжээчдийн санал болгосон дүгнэлт, зөвлөмж, практик арга хэмжээг багтаасан болно.

Шинжээчдийн үнэлгээний аргыг хамгийн үр дүнтэй ашиглах нь голчлон чанарын шинж чанартай нарийн төвөгтэй үйл явцыг шинжлэх, арилжааны системийн хөгжлийн чиг хандлагыг урьдчилан таамаглах, өөр шийдлүүдийг үнэлэх явдал юм.

Шийдвэрлэж буй асуудлын талаар хамгийн бага мэдээлэлтэй, түүнийг шийдвэрлэх богино хугацааг тогтоосон тохиолдолд тархи довтолгооны аргыг ашигладаг. Дараа нь энэ асуудалтай холбоотой мэргэжилтнүүдийг урьж, түүнийг шийдвэрлэх арга хэмжээний талаар албадан хэлэлцүүлэгт оролцохыг урьж байна. Энэ тохиолдолд дараах дүрмийг хатуу дагаж мөрдөнө.

1. хүн бүр ээлжлэн ярьдаг;

2. тэд санал болгож чадах үедээ л ярьдаг шинэ санаа;

3. мэдэгдлийг шүүмжилдэггүй, буруушаадаггүй;

4. бүх саналыг бүртгэсэн.

Ихэвчлэн энэ арга нь үүссэн асуудлыг хурдан бөгөөд зөв шийдвэрлэх боломжийг олгодог.

Тархи довтолгооны аргын нэг хувилбар бол тангарагтны санал юм. Энэ аргын мөн чанар нь асуудлыг хэлэлцэхэд мэргэжилтнүүд оролцдог явдал юм янз бүрийн талбаруудбие биетэйгээ харьцах үйл ажиллагаа. Жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүн гаргах шийдвэрт компанийн үйлдвэрлэл, худалдаа, санхүүгийн хэлтсийн менежерүүд оролцдог. Өргөдөл энэ аргашинэ санаа, хувилбаруудыг бий болгоход тусалдаг.

Зах зээлийн өрсөлдөөний нөхцөлд удирдлагын шийдвэрийг оновчтой болгох аргуудын нэг бол тоглоомын онолд ашигладаг аргуудыг ашиглах явдал бөгөөд түүний мөн чанар нь шийдвэрийн өрсөлдөгчид үзүүлэх нөлөөг загварчлахад оршино. Жишээлбэл, тоглоомын онолыг ашиглан худалдааны фирмийн удирдлага хэрэв өрсөлдөгчид барааны үнийг өсгөх юм бол өрсөлдөөнд сөрөг нөлөө үзүүлэхгүйн тулд үнийг өсгөх шийдвэрээсээ татгалзах нь зүйтэй гэж дүгнэж болно.

Удирдлагын шийдвэрийг оновчтой болгох аргууд нь бие биенээ нөхөж, удирдлагын чухал шийдвэрийг боловсруулахад иж бүрэн хэрэглэгдэх боломжтой.

Удирдлагын шийдвэрийг оновчтой болгох аргуудын сонголт нь удирдлагын мэдээллийн дэмжлэгээс ихээхэн хамаардаг.

Японы олон компаниуд Ринсейгийн шийдвэр гаргах системийг аль нэг хэмжээгээр ашиглаж, шийдвэрүүдийг нарийвчлан боловсруулж, уялдуулдаг.

Сонгодог "ринисей" журам нь энгийн ажилчдаас эхлээд (тэдгээрийн аль нэг нь шийдвэрийн урьдчилсан төслийг боловсруулах үүрэг хүлээсэн) хэд хэдэн түвшний удирдлагын түвшинд бэлтгэсэн шийдвэрийг давтан батлах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь батлагдсан шийдвэрийг батлах ахлах менежерүүд юм. батлах бүх үе шат. Зохицуулалт нь янз бүрийн хэлтсийн жирийн ажилчдын түвшинд (тэдгээрийг шийдвэрийн урьдчилсан төслийг бэлтгэх үүрэгтэй ажилтан гүйцэтгэдэг), хэлтэс болон бусад хэлтсийн дарга нарын түвшинд (төслийг тараах хэлбэрээр явуулдаг) зөвлөгөөг багтаадаг. энэ асуудалтай холбоотой бүх хэлтсүүдийн дунд шийдвэр), дараа нь илүү өндөр түвшний менежерүүд - орлогч, хэлтэс, хэлтсийн дарга нар. Эргэлтийн төгсгөлд уг баримт бичгийн төслийг янз бүрийн зэрэглэлийн олон арван дарга нарын хувийн тамга тэмдгээр баталгаажуулсан байна. Шийдвэр гаргах явцад санал зөрөлдөөн үүсвэл зохих түвшний менежерүүдийн зөвлөлдөх уулзалтыг нэг эсвэл өөр түвшинд зохион байгуулж, тохиролцсон байр суурийг боловсруулдаг. Шийдвэр гаргах энэхүү практик нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд цаг хугацаа их шаарддаг боловч Японы ихэнх корпорацууд шийдвэр гаргах үе шатанд үйл ажиллагааны уялдаа холбоог хангадаг "ринисей" журам нь шийдвэр гаргахдаа ийм удаашралтай байдаг. тэдгээрийн дараагийн хэрэгжилтийн зохицуулалтыг хөнгөвчилдөг.

Систем нь болзолгүй давуу талтай. Гэсэн хэдий ч энэ нь зарим сул талуудаас ангид биш юм. Уг процедур нь шийдвэр хэлэлцэх үед шинэ санаа, үзэл бодлын эрх чөлөөг хангах ёстой гэж үздэг. Гэхдээ энэ нь үргэлж тохиолддоггүй. Заримдаа, хатуу шатлал, дээд албан тушаалтнуудад хүндэтгэлтэй хандсан нөхцөлд ийм үйл явц нь бие даасан үзэл бодлыг сурталчлахын оронд захирлуудын удирдагчдын санаа бодлыг урьдчилан таамаглах оролдлого хийдэг. Энэ хэлбэрээр "ринисей" систем нь ихэвчлэн нарийн төвөгтэй, үргэлж хэрэгцээтэй байдаггүй механизм болж хувирдаг бөгөөд шийдвэрээ зохицуулахын тулд янз бүрийн түвшний менежерүүд, ажилтнуудаас маш их цаг зарцуулдаг.

Тиймээс Ринсейгийн шийдвэр гаргах аргын нөлөөллийн хүрээ аажмаар буурч байна. Энэ нь Японы пүүсүүдэд төлөвлөлт, төсөв боловсруулах аргыг өргөнөөр ашиглаж байгаа зэрэг хэд хэдэн шалтгаантай холбоотой (үүнтэй холбоотойгоор олон асуудлаар шийдвэр гаргах шаардлагагүй болно. уламжлалт арга). Урт хугацааны төлөвлөлтийг одоо байгаа мэдээллээр Японы пүүсүүдийн 83% нь ашигладаг гэж үзвэл ийм өөрчлөлтийн цар хүрээ нэлээд мэдэгдэхүйц байна. Японы пүүсүүдийн 63% нь хувь хүний ​​шийдвэр гаргах эрх мэдлийг нэмэгдүүлсэн бөгөөд энэ нь дахин ringisei-ийн хамрах хүрээг багасгахад хүргэсэн. 1974 он гэхэд Японы компаниудын 4% нь ringisei системийг бүрэн устгасан байна.

Удирдлагын шийдвэрийн хэв шинжид янз бүрийн хандлага байдаг. Нэг ангиллаар тэдгээрийг зөн совингийн, шүүлтийн болон оновчтой шийдвэр гэж хуваадаг. Шүүлтийн шийдвэр бол мэдлэг, өнгөрсөн туршлагаас үндэслэсэн сонголт юм. Үүний эсрэгээр, оновчтой шийдвэрүүд нь зөвхөн өнгөрсөн туршлагад шууд тулгуурладаггүй, харин "эрүүл ухаан" гэж үздэг бөгөөд аналитик процедурын дарааллаар хийгддэг.
Зөн совингийн шийдвэр нь агшин зуурын ойлголт шиг харагддаг. Гэсэн хэдий ч, хүн энэ асуудлын талаар бүрэн мэдээлэлтэй бол л энэ ойлголт боломжтой болно.
Зөн совингийн шийдвэр нь ямар ч үндэслэлгүйгээр дотоод итгэл үнэмшилд тулгуурлан хийсэн сонголтууд бөгөөд ихэнхдээ тэдгээр нь нарийн төвөгтэй асуудал биш бөгөөд дараахь шинж чанартай байдаг: 1) сэдэв нь асуудлыг байнга санаж байдаг. 2) асуудал хөгжихийн хэрээр арга барил өөрчлөгдөж болно. 3) сонголтуудыг нэгэн зэрэг авч үзэх боломжтой. 4) алгоритмыг зөрчсөн. 5) чанар нь шийдвэр гаргагчийн туршлагаас хамаарна. Тиймээс шийдвэрлэх үед ихэнх тохиолдолд шийдэл нь сэтгэл ханамжтай байдаг.
Зөн совингийн шийдлийн "+": хурд; "-" зөн совингийн шийдэл: алдаатай, стандарт.
Ухаалаг шийдвэр нь зөн совингийнхоос ялгаатай нь өнгөрсөн туршлагаас хамаардаггүй. Эдгээр нь шинжлэх ухааны арга, компьютерийн технологийг ашиглан нарийн төвөгтэй асуудлын нөхцөл байдлын бодит дүн шинжилгээнд суурилдаг. IN энэ тохиолдолд"Ухаалаг" гэсэн нэр томъёо нь юуны түрүүнд түүний чанарыг бус харин шийдлийг боловсруулах аргыг тодорхойлдог. Ухаалаг шийдвэрийг олон үе шаттай аналитик процессоор гаргадаг ч бас буруу байж болно. Үүний зэрэгцээ оновчтой сонголт нь шийдвэр гаргах үйл явцад үргэлж идэвхтэй оролцдог логик, зөн совингийн хэрэглээг үгүйсгэхгүй. Тиймээс оновчтой шийдвэрийг хамгийн үндэслэлтэй гэж үздэг, учир нь тэдгээрийг боловсруулах, батлах явцад хүмүүст боломжтой бүх механизмууд - зөн совин, логик, тооцоолол зэргийг ашигладаг.
Асуудлыг оновчтой шийдвэрлэх үйл явц нь нэг шийдэл биш, харин олон сонголтоор хангадаг.
Асуудлыг оновчтой шийдвэрлэх үе шатууд:
Асуудлын оношлогоо нь "шинж тэмдгүүд" -ийг танин мэдэх, тодорхойлох үндсэн дээр тодорхойлогддог. Зарим нийтлэг шинж тэмдгүүд нь чанар, бүтээмж муу, хэт их зардал, олон зөрчилдөөн юм. Асуудлын шалтгааныг тодорхойлохын тулд шаардлагатай дотоод болон гадаад мэдээллийг цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай. Шаталсан бүтцийн удирдагчид мэдээллийн хэт ачааллаас болж зовж шаналж болох тул холбогдох болон хамааралгүй мэдээллийг ялгаж, шүүж байх нь чухал. Холбогдох мэдээлэл гэдэг нь зөвхөн тодорхой асуудал, зорилго, хугацаатай холбоотой өгөгдөл юм.
Шийдвэр гаргахад тавигдах хязгаарлалт, шалгуурыг томъёолох - асуудлын боломжит шийдлүүд бодитой байх ёстой. Зорилтот хязгаарлалтууд нь дараахь байж болно: хөрөнгийн дутагдал, бүрэлдэхүүн хэсэг, нөөц, технологи хангалтгүй; хууль тогтоомж, ёс зүйн үүднээс авч үзэх, эрх мэдлийн шаталсан нарийсалт. Хязгаарлалтаас гадна шийдвэр гаргах стандартыг (шалгуур) тодорхойлох шаардлагатай.
Альтернатив хувилбаруудыг тодорхойлох - хөгжүүлэхэд асуудалд гүнзгий дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай өргөн хамрах хүрээүнэхээр өөр хувилбарууд. Бүх санаануудын жагсаалтыг гаргасны дараа та хувилбар бүрийг үнэлж эхлэх хэрэгтэй.
Хувилбаруудын үнэлгээ - шийдлүүдийг бие биетэйгээ харьцуулах, шийдвэр гаргах шалгуур (стандарт) -д нийцэж байгаа эсэх. Бүх шийдвэрийг зорилгоо илэрхийлсэн тодорхой хэлбэрээр илэрхийлж, параметр бүрийн стандарт үнэлгээг өгөх ёстой.
Эцсийн сонголт - Хяналтын түвшин нь ерөнхийдөө хамгийн таатай үр дагавартай хувилбарыг сонгодог.
Оновчтой шийдвэр нь мэдээлэлтэй, үнэн зөв байдаг.
Оновчтой шийдвэр гаргахдаа дараахь аргуудыг ашигладаг: 1) Тооцоолол ба аналитик - одоо байгаа чиг хандлагыг хөгжүүлэх, сайжруулахад чиглэсэн шийдвэрийг зөвтгөхөд чиглэгддэг (урьдчилан таамаглах шинжилгээ). 2) Шинжээчдийн аргууд: хосолсон харьцуулах арга (хамгийн муу сонголтыг хасах шаардлагатай үед ашигладаг); баримтжуулах арга, эрэмбэлэх арга; бүлгийн судалгааны арга; задлах арга (асуудлын мөн чанарыг тодорхойлохын тулд асуудлыг түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд хуваах); аналоги арга (стандарт шийдлийг боловсруулах); арга тестийн асуултууд(түүний даалгавар бол бүтээлч сэтгэлгээг идэвхжүүлэх явдал юм); шийдвэрийн матрицын арга (нарийн төвөгтэй асуудлыг шинжлэхэд шаардлагатай). 3) хөтөлбөр-зорилтот үндэслэлийн аргууд (стратегийн шийдвэрийн үндсэн дээр): зорилгыг зохион байгуулах арга (байгууллага, түүний хэлтсийн зорилгыг байгууллагын ерөнхий зорилгод нийцүүлэх үүднээс тоон болон чанарын хувьд зөвтгөх).
Тиймээс, шийдвэрийг зөвтгөх аргыг сонгохдоо асуудлын нарийн төвөгтэй байдал, нөхцөл байдал, шалгуур үзүүлэлт, шийдвэр гаргагчийн давуу талыг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

6) Удирдлагын шийдвэрийн зорилтот чиглэл
Зорилго гэдэг нь байгууллагын хүрэхийг эрмэлзэж буй удирдлагын объектын төлөв байдал юм.
Ерөнхийдөө зорилго нь нөхцөлийг хангасан байх ёстой
* санаачлагчдаа тааламжтай байх * хөгжүүлэх, хэрэгжүүлэхэд техник, эдийн засгийн болон бусад чадвартай байх * компанийн хамт олон болон нийгэмд шаардлагатай байх, цаг үеэ олсон байх * зорилгын текст нь байнгын өөрчлөлт гэсэн утгатай түлхүүр үгийг агуулсан байх ёстой. Тухайлбал, ололт, өргөжилт, бууралт, хөгжил, хамгийн их ашиг гэх мэт.
Системчилсэн байдал, нарийн төвөгтэй байдал, тууштай байдал, хүрч болохуйц байдал, өвөрмөц байдал, уян хатан байдал, хүлээн зөвшөөрөгдөх байдал
Эрхэм зорилгоо сонгох нь тухайн байгууллагын өмнөө тавьсан зорилгыг тодорхойлдог. Тиймээс бид зорилгын дараах тодорхойлолтыг өгч болно: "Зорилго гэдэг нь байгууллагын үйл ажиллагааны чиглэлүүд бөгөөд үүнийг хэрэгжүүлэх замаар эрхэм зорилгоо биелүүлдэг."
Байгууллагын урт хугацааны хөгжлийн бодлогыг тодорхойлохдоо стратегийн зорилтууд, үйл ажиллагааны менежментийн асуудлыг шийдвэрлэхэд тактикийн зорилтууд бүрддэг.
Удирдлагын шийдвэрийн зорилтот чиг баримжаа нь
зорилтын тэргүүлэх чиглэл. Өөрөөр хэлбэл, удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх бүх үйл явц нь төлөвлөсөн зорилгодоо хүрэхэд чиглэгдэх ёстой. Зорилгодоо чиглүүлэх нь менежментийн шийдлийг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд мэргэжлийн менежментийн технологийг ашигласны үр дүнд бий болдог бөгөөд энэ нь ерөнхий зорилгод хүрэхийн тулд менежерийн ажилтнуудад удирдлагын нөлөө үзүүлэх урлаг, ур чадвар, чадвар юм. мөн байгууллагын гол зорилго.
Зах зээл дэх байнгын өөрчлөлтүүд нь шинэ зорилго тавьж, улмаар тэдгээрийг хэрэгжүүлэх шаардлагатай болж байгаа нь удирдлагын үйл явцын мөн чанарт нөлөөлдөг. Асуудлыг шийдвэрлэх зорилгыг тодорхойлох нь зөвхөн үүнээс болж хүндрэл учруулдаг энгийн шийдлүүд, дүрмээр бол нэг зорилготой. Ихэнх шийдвэрүүдэд тэдгээрийн хэд хэдэн нь байдаг бөгөөд тэдгээрийн хооронд зөрчилдөөн гарах боломжтой байдаг. Шинэ зорилтуудын хажуугаар хадгалагдах ёстой зорилтууд бий. Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх эсвэл зардлыг бууруулах асуудлыг шийдэхдээ бүтээгдэхүүний чанарыг баталгаажуулахыг санах хэрэгтэй. Энэ тохиолдолд хадгалах шаардлагатай зорилго нь хязгаарлалтын үүрэг гүйцэтгэдэг.
: зорилгоо зөв тавих тусам гүйцэтгэгчид түүнийг хэрэгжүүлэхэд илүү итгэлтэй байх болно.
Зорилгоо тодорхойлохдоо тэдгээрийн бүх хүрээг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Гэсэн хэдий ч асуудлыг шийдэх нарийн төвөгтэй байдал, авч үзэх хувилбаруудын тоо нь зорилгын тооноос ихээхэн хамаардаг. Зорилгуудыг хялбарчлах, нэгтгэх замаар тоог багасгах нь зүйтэй. Үүнийг дараах байдлаар хийж болно: нэгдүгээрт, үндсэн зорилгод хүрэх дэд зорилго байгаа эсэхийг тодорхойлж, тэдгээрийг зорилгын жагсаалтаас хас. Жишээлбэл, үндсэн зорилгоо тодорхойлохдоо - ашиг олох, үйлдвэрлэлийн өртгийг бууруулах нь дэд зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгсэл юм; хоёрдугаарт, зорилгодоо хүрэх бодит байдлыг тодорхойлох; энэ нөхцлийг хангаагүй зорилтуудыг оруулахгүй байх; гуравдугаарт, агуулгын хувьд давхцаж буй зорилгыг нэгтгэх нь зүйтэй.
Хэрэв хэд хэдэн зорилгыг тодорхойлсон бол оновчтой шийдлийг хайж байгаа гол зорилго нь тодорхойлогддог.
Зорилгоо тодорхойлохдоо хувийн зорилгоор илэрхийлэгдсэн аж ахуйн нэгжийн бие даасан дэд системүүдийн ашиг сонирхлын зөрчилдөөнийг харгалзан системийн ерөнхий ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх шаардлагатай;
Зорилго, шийдвэрийн хоорондын хамаарлын шинж тэмдэг: Зорилго - Эхний шатшийдлийг боловсруулах; Зорилго нь шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих үндэслэл; Шийдэлгүй зорилго үр дүнгүй; Шийдвэр нь зорилгодоо хүрэх механизм юм; Зорилго нь шийдвэрийн үр нөлөөг үнэлэх шалгуурыг тодорхойлдог. Удирдлагын тогтолцоо нь бүтээлч байхын тулд зорилгодоо хүрсэн түвшинг үнэлэх шалгуур үзүүлэлттэй байх шаардлагатай.

7) SD, хэв маягийг батлах үйл явц дахь шийдвэр гаргагчид
Удирдагчийн хувийн үнэлгээ. Шийдвэр гаргах үйл явцад эрэмбэлэх, эрэмбэлэх үед хувийн үнэлгээний субъектив байх нь зайлшгүй юм. Удирдлагын бүх шийдвэрийг бий болгох үндэс нь шийдвэр гаргагчийн (шийдвэр гаргагчийн) үнэ цэнийн систем юм. Үнэлэмжийн систем нь түүний үйлдлийг тодорхойлж, шийдвэрийн сонголтод нөлөөлдөг. Хүн бүр өөрийн гэсэн үнэт зүйлсийн тогтолцоотой бөгөөд энэ нь түүний үйлдлийг тодорхойлж, шийдвэр гаргахад нь нөлөөлдөг. Жишээлбэл, менежментийн шийдвэр гаргах явцад менежер нь нийгэм, ёс зүйн хэм хэмжээг дагаж мөрдөх хувилбарыг сонгох боломжтой боловч маш их цаг хугацаа шаарддаг. Удирдагчийн гутранги үзэл, өөдрөг үзэл, бодит байдал зэрэг чанарууд нь тогтвортой хөгжлийн чанарт хүчтэй нөлөөлдөг.
Менежерийн практик байдал нь ажлын арвин туршлага, хүнд хэцүү нөхцөл байдалд тохирсон загваруудын суурьтай холбоотой байдаг. Менежерийн өөдрөг үзэл нь ажилчдын чадавхийг, тэр дундаа өөрийн, компани, ханган нийлүүлэгч, үйлчлүүлэгчдийн чадварыг хэт үнэлэхэд суурилдаг.
Өөдрөг үзэл нь менежментийн өндөр түвшний мэргэжлийн ур чадвар, компанийн технологийн чадавхиар дэмжигдэх ёстой. Өөдрөг менежерүүд компанид эрсдэлтэй, гэхдээ ашигтай ажил хийдэг бөгөөд ихэнхдээ бүтэлгүйтсэн мэт төслүүдийг эерэг үр дүнд хүргэдэг.
Менежерийн гутранги үзэл нь ажилчдын, тэр дундаа өөрсдийнх нь, компани, ханган нийлүүлэгчид, үйлчлүүлэгчдийн чадавхийг дутуу үнэлдэг. Менежер доод хувилбарыг хэрэгжүүлэх магадлалтай гэж үзэж байгаа бөгөөд энэ нь компанид тогтвортой боловч бага ашиг авчрах болно. Энэ арга нь уламжлалт, бага өөрчлөлттэй үйлдвэрүүдэд үр дүнтэй байж болно.
Удирдлагын шийдвэр гаргах механизмд дараахь зүйлс орно.
1. зорилго тавих.2. Асуудлын шинжилгээ.3. Шийдвэрийн болзошгүй үр дагаврыг тогтоох.4. Асуудлыг шийдвэрлэх янз бүрийн хувилбаруудын мэргэжилтнүүдтэй дүн шинжилгээ хийх (даалгавар).5. түүнийг дараа нь хэрэгжүүлэх оновчтой шийдлийг сонгох, томьёолох, тодорхойлох.6. Шийдвэр гаргах.
Эрх мэдэл шилжүүлэх гэдэг нь дээд албан тушаалтнаас доод албан тушаалтанд эрх, үүрэг хариуцлагыг шилжүүлэх явдал юм. Эрх мэдлийг чадварлаг шилжүүлэх нь хамтын удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцын салшгүй хэсэг юм. Хэрэв менежер эрх мэдлээ шилжүүлэхгүй бол удирдлагын шийдвэрийг дангаар нь гаргадаг.
Загвар: Дарангуйлагч удирдлагын хэв маяг нь хатуу төвлөрөл, удирдлагын шийдвэрийг нэг удирдлагын төвөөс боловсруулах үйл явц, доод албан тушаалтнуудад дарамт шахалт үзүүлэх, боловсон хүчинд нөлөөлөх манипуляцийн стратеги ашиглах зэргээр тодорхойлогддог. Энэ хэв маягийг нэг хүн буюу бизнес эрхлэгчийн гарт их хэмжээний эрх мэдлийг төвлөрүүлдэг хүнд сурталтай бүтэц эсвэл жижиг бизнесийн байгууллагуудын удирдлага сонгодог.
Ардчилсан манлайллын хэв маяг нь стратегийн чухал шийдвэр гаргахад ажиллах хүч эсвэл дунд, доод шатны удирдлагын оролцоо өндөр байдгаараа онцлог юм. Эхний тохиолдолд бид хамтын шийдвэрийн тухай, хоёр дахь тохиолдолд хамтын шийдвэрийн тухай ярьж байна. Ардчиллын хэв маягийг зорилго, үр дүнгийн дагуу удирддаг төвлөрсөн бус байгууллагуудад ашигладаг. Ийм байгууллагууд нь уян хатан, дасан зохицох бүтэц, боловсон хүчний өндөр урам зориг, ур чадвараар тодорхойлогддог.
Либерал манлайллын хэв маяг нь ажилчдын удирдлагын шийдвэр гаргахад оролцох тодорхой түвшний боломжоор тодорхойлогддог. Гэсэн хэдий ч багийн нөхцөл байдал өөрөөр, заримдаа урьдчилан таамаглах боломжгүй байдлаар хөгжиж болно. Либерал хэв маягийг ашигладаг удирдагч удирдлагаас татгалзаж болно. Энэ тохиолдолд байгууллагыг эрх мэдэл, нөөцөд хязгааргүй нэвтрэх эрхийг "элит цөм" -ийн төлөөлөгчид удирддаг. Янз бүрийн бүлгүүдийн хоорондох мөргөлдөөн, багийн зөрчилдөөн огцом нэмэгдэх боломжтой.

8) SD-д системчилсэн хандлага, асуудлыг шийдвэрлэх үе шатууд
Системийн шинжилгээ нь их хэмжээний мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх нөхцөлд шийдвэр гаргах асуудлыг шийддэг шинжлэх ухаан бөгөөд системийн шинжилгээг тодорхой асуудалд хэрэглэх зорилго нь гаргасан шийдвэрийн хүчинтэй байдлын түвшинг нэмэгдүүлэх, үйл ажиллагааны хүрээг өргөжүүлэх явдал юм. бусдаас илт доогуур байгаа сонголтуудаас татгалзах арга замыг нэгэн зэрэг зааж өгдөг сонголтуудын багц.
Системийн арга барил нь цогц юм Нарийн төвөгтэй арга. Энэ нь тодорхой шинж чанаруудыг цогцоор нь авч үзэх явдал юм.Удирдлагын шийдвэр гаргалт нь өөр хувилбаруудаас нэг үйл ажиллагааны чиглэлийг сонгох явдал юм. Удирдлагын шийдвэр гэдэг нь дор хаяж хоёр сонголт байгаа үед оновчтой арга хэмжээг сонгохын тулд менежерийн хийж буй үйлдлийг хэлнэ. Сонголтуудын тоо нэмэгдэхийн хэрээр шийдлүүдийг сонгох нарийн төвөгтэй байдал нэмэгддэг.
.Удирдлагын аливаа шийдвэрийг гаргахын өмнө хувилбаруудыг судлахад чиглэсэн дүн шинжилгээ хийдэг. Шийдвэрлэх шалгуур нь хамгийн хэмнэлттэй хувилбарыг сонгох явдал юм.
Системийн хандлагын зарчим:
шийдвэр гаргах үйл явц нь тодорхой зорилгыг тодорхойлох, тодорхой томъёолохоос эхлэх ёстой;
асуудлыг бүхэлд нь, нэг систем болгон авч үзэх, тодорхой шийдвэр бүрийн үр дагавар, харилцан хамаарлыг тодорхойлох шаардлагатай;
зорилгодоо хүрэх боломжит хувилбаруудыг тодорхойлж, дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай;
бие даасан дэд системүүдийн зорилго нь бүхэл системийн зорилготой зөрчилдөх ёсгүй

9) шийдвэр гаргах онолын үндсэн чиглэлүүд. Норматив ба дүрслэх онолууд 2012 оны 12 дугаар сарын
ШИЙДВЭР ГАРГАХ ОНОЛ гэдэг нь тухайн үйл ажиллагааг явуулах зорилт, нөхцөл, боломжит нөөц, гүйцэтгэгчдийн бүрэлдэхүүнээс хамааран дүн шинжилгээ хийх, үйл ажиллагааны чиглэл боловсруулах арга зүйг судалдаг менежментийн онолын нэг хэсэг юм. Шийдвэр гаргах оновчтой үйл явцыг тодорхойлсон норматив онол, шийдвэр гаргах практикийг тодорхойлсон дүрслэх онол гэж бий.
Дүрслэх бүрэлдэхүүн хэсэг нь шийдвэр гаргах үйл явц дахь хүмүүсийн бодит зан байдал, сэтгэлгээг тодорхойлдог бөгөөд үүнийг нэрлэдэг сэтгэл зүйн онолшийдвэрүүд. Дүрслэх загвар - ажиглагдсан баримтуудыг тайлбарлах, тайлбарлах эсвэл объектын зан төлөвийг урьдчилан таамаглах загвар. практик туршлагашийдвэр гаргах Норматив арга нь биднийг үнэлэх боломжийг олгодог асуудалтай нөхцөл байдал, хязгаарлалт, нөөцийг харгалзан үзэх, янз бүрийн хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийх. Дүрслэх онол нь хүмүүс сонголтоо хэрхэн хийдэг, хууль эрх зүйн шийдвэрт ямар хүчин зүйл нөлөөлдөг, сэтгэл зүйн ямар механизмууд нөлөөлдөг, нийгмийн орчны үүргийг илүү сайн ойлгох боломжийг олгодог.
Норматив шийдвэр гаргах онол нь удирдлагын шийдвэр гаргах стандарт үйл явцыг бий болгох арга зүйг боловсруулдаг шинжлэх ухаан юм. Норматив шийдвэрийн онол нь шийдвэр гаргахад дэмжлэг үзүүлэх аргуудын систем юм. Эдгээр аргууд нь хүний ​​сэтгэхүйг "зохион байгуулж", шийдвэр гаргах явцад хэрхэн биеэ авч явахыг зааж өгдөг. Одоогийн байдлаар хүмүүст төвөгтэй нөхцөл байдал, тэдний сонголтуудыг ойлгох, зорилго, хязгаарлалт, хувилбаруудыг зөв боловсруулах, үр дагаврыг нь үнэлэх, чанартай шийдвэр гаргахад туслах олон тооны янз бүрийн арга, журмыг боловсруулж байна.
Эдгээр бүх аргууд нь хүний ​​шийдвэр гаргах зарим ойлголт дээр суурилдаг. Норматив шийдвэрийн онол нь ашиг тусыг нэмэгдүүлэх ба хязгаарлагдмал оновчтой байдал гэсэн хоёр үндсэн ойлголт дээр суурилдаг.
1. Ашигтай байдлыг дээд зэргээр нэмэгдүүлэх тухай ойлголт Энэ үзэл баримтлалын дагуу оновчтой гэж нэрлэгддэг оновчтой хүнийг үргэлж хүлээн зөвшөөрдөг, өөрөөр хэлбэл. хамгийн боломжит шийдэл. Бидний хүн нэг бүр өөрийн гэсэн ашигтай функцтэй бөгөөд энэ нь бидний хувийн сонголтын тогтолцоог тусгасан байдаг. Шийдвэр бүрийг үнэлэхдээ бид ашигтай функцийнхээ тодорхой утгыг үүнтэй шууд эсвэл далд байдлаар харьцуулдаг бөгөөд энэ нь бусадтай харьцуулахад энэ шийдвэрийг илүүд үздэг түвшинг харуулж байна.
2. Хязгаарлагдмал оновчтой байдлын тухай ойлголт Байгууллагын шийдвэр гаргах үйл явцыг судалснаар хүмүүс бодит байдал дээр “ухаалаг” хүн шиг аашилдаг нь ховор гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. Бодит амьдралын ихэнх нөхцөл байдалд тэд сэтгэл ханамжтай шийдлээр хязгаарлагдах хандлагатай байдаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн доогуур байдаг. оновчтой шийдлүүдчанарын хувьд, гэхдээ тавьсан зорилгодоо хүрэх үүднээс нэлээд хүлээн зөвшөөрөгддөг. Түүгээр ч барахгүй байгууллагын дарга хэд хэдэн шалтгааны улмаас сэтгэл ханамжтай шийдвэр гаргахаас өөр аргагүй болдог. Нэгдүгээрт, олон тооны боломжуудаас тэрээр хэдхэн хувилбарыг олж хардаг тул түүний сонголт оновчтой байх магадлал багатай юм. Хоёрдугаарт, тэр хувилбар бүрийн бүх боломжит үр дагаврыг урьдчилан харж чадахгүй. Гуравдугаарт, тэр ихэвчлэн мэдлэг дутмаг байдаг тул түүний шийдвэрүүд нь ихэвчлэн маш ойролцоо, үндэслэлтэй байдаг ерөнхий санаануудудирдлага шаардлагатай үйл явц, объектуудын тухай. Дөрөвдүгээрт, менежер нь "архаг" цагийн дарамтанд ажилладаг тул ихэнхдээ алдаа гаргадаг. Тавдугаарт, тэрээр байгууллагын гадаад, дотоод орчинд тодорхойгүй нөхцөлд шийдвэр гаргадаг тул түүнд шаардлагатай бүх мэдээлэл байдаггүй.

10) Шийдвэр гаргах арга, загвар
Төлбөрийн матриц нь статистик шийдвэрийн онолын аргуудын нэг бөгөөд менежерт хэд хэдэн хувилбараас аль нэгийг нь сонгоход тусалдаг арга юм. Матрицын мөрүүд нь зан үйлийн өөр стратеги, баганууд нь гадаад орчны боломжит төлөвүүд юм. Матрицын нүднүүд төлбөрийг заана.Төлбөр нь эерэг үр дүн эсвэл орлогын утгатай байж болно сөрөг үр дүнэсвэл зардал.
Байгаль орчны бүрэн тодорхойгүй нөхцөлд шийдвэр гаргах нь гурван шалгуурыг ашиглан боломжтой.
1. MAXIMAX - хамгийн их хүлээгдэж буй үр дүнд хүрэхэд чиглэсэн (өөдрөг хандлага). Үүний дагуу төлбөрийн матрицын нүдэнд хамгийн их хэмжээг өгөх хувилбарыг оновчтой гэж сонгосон (том үйлдвэр барих)
2. MAXIMIN - гадаад орчны хамгийн муу нөхцөлд баталгаатай ашиг олоход чиглэсэн (гутранги хандлага, Вальдын шалгуур). Үүний дагуу хүрээлэн буй орчны хамгийн бага таатай нөхцөлд (барилга барихаас татгалзах) хүлээгдэж буй үр дүнгийн хамгийн их утгатай хувилбарыг оновчтой хувилбараар сонгоно.
3. Тэнцвэрт хандах хандлага (Лапласын шалгуур) Төлбөрийн орчны бүх төлөвийн дундажийг тооцсон төлбөрийн хамгийн их утгатай хувилбарыг сонгоно.
Мэдрэмжийн шинжилгээ гэдэг нь өгөгдсөн хувилбар хамгийн сайн байх магадлалын түвшинг тодорхойлох явдал юм. Шинжилгээг зөвхөн гадаад орчны хоёр боломжит төлөв, аль ч тооны хувилбарын хувьд хийж болно. Энэ бол түүний хязгаарлалт юм
Шийдвэрийн мод Мод барихдаа шийдвэрийн зангилаа нь менежерийн хийсэн хувилбаруудын сонголтыг, байгаль орчны төлөв байдлын зангилаа нь илүү төвөгтэй нөхцөл байдалд хүрээлэн буй орчноос үзүүлж болох хариу үйлдэл гэсэн үг юм.
Загварын төрөл: физик, аналог (байгууллагын график, график),
математик (үйлдэл эсвэл объектыг дүрслэхийн тулд тэмдэг ашиглах). Тоглоомын онолыг загварчлалд ихэвчлэн ашигладаг. Тэр анхнаасаа
дайсны болзошгүй үйлдлийг харгалзан цэргийнхэн боловсруулсан. IN
бизнест үүнийг өрсөлдөгчийн зан төлөвийг загварчлахад ашигладаг, ялангуяа
ихэвчлэн үнийн бодлогыг өөрчлөхтэй холбоотой асуудлуудтай холбоотой байдаг.
Эдгээр сувгуудын эрэлттэй уялдуулан үйлчилгээний сувгийн оновчтой тоог тодорхойлох дарааллын онолын загвар.
Бараа материалын менежментийн загвар. Энэ загварыг ихэвчлэн ашигладаг
захиалгын гүйцэтгэлийн хугацааг оновчтой болгох, түүнчлэн шаардлагатайг тодорхойлох
тодорхой бүтээгдэхүүнийг хадгалах нөөц, орон зай.
Шугаман програмчлалын загварыг ашигладаг
байгаа үед хомс нөөцийн оновчтой хуваарилалтыг тодорхойлох
өрсөлдөх хэрэгцээ.
Симуляцийн загварчлалыг ийм нөхцөлд ашигладаг
математик аргуудыг ашиглахад хэцүү
Эдийн засгийн шинжилгээ нь загварчлалын нэг хэлбэр юм. Жишээ
Энэ нь тухайн компанийн үр ашгийн эдийн засгийн шинжилгээ болж чаддаг.
цаг хугацааны цуврал шинжилгээ. Энэ нь өнгөрсөн үеийн хэв маягийг ирээдүйг урьдчилан таамаглахад ашиглаж болно гэсэн таамаглал дээр суурилдаг. Энэ арга нь өнгөрсөн үеийн чиг хандлагыг тодорхойлж, ирээдүйд чиглүүлдэг.
Шалтгаан-үр дагаврын арга нь хоорондын статистик хамаарлыг судлах явдал юм
авч үзэж буй хүчин зүйл болон бусад хувьсагч. Шүүгчийн санал. Хүлээлтийн загвар. Энэ нь хэрэглэгчдийн санал асуулга, тэдний санал бодлыг нэгтгэн дүгнэхэд үндэслэсэн болно.
Delphi арга - Түүний мөн чанар нь мэргэжилтнүүд бөглөх явдал юм
хэлэлцэж буй асуудлын талаархи тусгай асуулга. Тэд тус бүр
дангаараа өөрийн гэсэн урьдчилсан мэдээг бий болгодог. Дараа нь эдгээр таамаглалыг хүн бүртэй хуваалцдаг
хэлэлцүүлэгт мэргэжилтнүүд оролцож байна. Тэд санал бодлыг нь мэддэг
хамт олон. магадгүй шинэ таамаглал дээр үндэслэн өмнөх таамаглалаа тохируулна
санаа эсвэл мэдээлэл. Энэ процедурыг гурваас дөрвөн удаа давтана
Эцсийн эцэст бүх шинжээчид зөвшилцөлд хүрэхгүй.