Стратегийн бизнесийн бүсүүд - SZH (стратегийн бизнесийн нэгж - SBU) - бүх бүсэд нийтлэг байдаг зарим стратегийн чухал элементүүдийг тодорхойлоход үндэслэсэн бизнесийн бүсүүдийн бүлэглэл. Ийм элементүүд нь давхцаж буй өрсөлдөгчид, харьцангуй ижил төстэй стратегийн зорилтууд, нэгдсэн стратеги төлөвлөлтийн боломж, амжилтын нийтлэг гол хүчин зүйлс, технологийн чадавхийг багтааж болно.

SZH үзэл баримтлалын удирдлагын ач холбогдол нь төрөлжсөн компаниудад бизнесийн янз бүрийн чиглэлийг оновчтой зохион байгуулах боломжийг олгодог. SBA нь корпорацын стратеги бэлтгэх, янз бүрийн салбар дахь пүүсийн үйл ажиллагааны чиглэлүүдийн харилцан үйлчлэлийг багасгахад тусалдаг.

SZH нь тухайн компани нэвтрэх боломжтой эсвэл нэвтрэхийг хүсч буй зах зээлийн орчны тусдаа сегмент гэж үзэж болно.

Стратегийн эдийн засгийн бүс ба стратегийн эдийн засгийн төвүүд

Стратеги бол орчин үеийн пүүс өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлыг даван туулах цогц бөгөөд хүчирхэг хэрэгсэл юм. Гэхдээ энэ бол энгийн зэвсэг биш бөгөөд үүнийг хэрэгжүүлэх, ашиглах нь хямдхан биш боловч өөрөө өөрийгөө төлж байгаа юм. Стратеги бол тогтворгүй байдалд орсон, нэр хүндээ алдсан компанид ноцтой туслах хэрэгсэл юм. Тиймээс стратеги нь менежментийн хэрэгслийн хувьд хамгийн их анхаарал хандуулах ёстой боловч энэ нь тухайн байгууллагад ажиллаж буй хүмүүсийн байгалийн зан үйлийг ямар ч байдлаар нөхдөггүй бөгөөд тэд үүнд ямар ч урам зориггүйгээр ханддаг гэдгийг ойлгох ёстой.

Стратегийн төлөвлөлт 60-аад онд хэрэгжиж эхлэхэд түүний гол зорилго нь компанийн үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх явдал байв. Технологийн тогтворгүй байдал, өрсөлдөөний нөхцөл байдал өөрчлөгдөх, өсөлтийн хурд саарах, нийгэм-улс төрийн хязгаарлалт үүсэх гэх мэт. Стратегийн зорилтуудын тоо нэмэгдэхийн хэрээр шинээр үйл ажиллагаа нэмснээр үүссэн бүх асуудлыг шийдэж чадахгүй нь улам бүр тодорхой болсон. Тиймээс 70-аад оны үед стратеги боловсруулагчдын анхаарал диверсификацаас компанийн мэргэшсэн бүхэл бүтэн салбар, үйл ажиллагааг удирдах руу шилжсэн.

Компанийн эзэмшиж байсан төрөл бүрийн үйл ажиллагаа нь цаашдын өсөлтийн хэтийн төлөв, ашигт ажиллагаа, аж ахуйн нэгжийн стратегийн эмзэг байдал зэрэг үзүүлэлтүүдийн хувьд бие биенээсээ аажмаар ялгарч эхэлсэн нь үүнийг хурдасгав. "BCG матриц" гэж нэрлэгдэх аргыг санал болгосон Бостон Консалтинг Групп (BCG) пүүсийн үйлдвэрлэлийн багцыг шинжлэх үзэл баримтлалыг хөгжүүлэхэд хамгийн их хувь нэмэр оруулсан. Бусад мэргэжилтнүүд анхны үзэл баримтлалыг боловсруулж, илүү том хэмжээтэй шинэ матрицуудыг санал болгов.

Эхний үе шатанд стратеги боловсруулах нь "компани аль салбарт үйл ажиллагаа явуулж байгааг" тодорхойлохоос эхэлсэн. Энэ нь пүүсийг тусгаарлаж, түүний тэмүүлж болох өсөлт, төрөлжилтийн гадаад хязгаарыг тодорхойлсон нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн хил хязгаарын тухай ойлголт байсан юм. Эртний стратеги боловсруулагчдын нүдээр "бидний байгаа салбар"-ыг тодорхойлж, пүүсийн давуу болон сул талуудыг тодорхойлох нь уламжлалт бизнесийн салбарт анхаарлын хил хязгаарыг татахтай адил байв.

1960-аад оны эхээр ихэнх дунд оврын пүүсүүд болон бүх томоохон пүүсүүд олон төрлийн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг хослуулсан цогцолбор болж хувирч, тэдэнтэй хамт олон тооны бүтээгдэхүүний зах зээлд гарч ирэв. Хэрэв энэ зууны эхний хагаст эдгээр зах зээлийн ихэнх нь хурдан хөгжиж, сонирхол татахуйц байдлаа хадгалж байсан бол 60-аад оны эхээр тэдний хувьслын хэтийн төлөв тэс өөр болж хувирав - өсөлтөөс уналт хүртэл. Энэхүү зөрүү нь эрэлтийн ханалтын түвшин, орон нутгийн эдийн засаг, улс төр, нийгмийн нөхцөл байдал, өрсөлдөөн, технологийн шинэчлэлийн хурд зэргээс шалтгаалан үүссэн.

Уламжлалт үйл ажиллагааны хүрээнд шинэ сорилтууд гарч ирсэн тул шинэ салбар руу шилжих нь пүүсийн бүх стратегийн асуудлаа шийдвэрлэх эсвэл бүх боломжоо ашиглахад ямар ч байдлаар тус болохгүй нь улам бүр тодорхой болсон. Тиймээс стратегийг шинжлэхдээ тухайн пүүс аль хэдийн оролцож байсан олон салбаруудын хэтийн төлөвт анхаарлаа хандуулж байв. Тиймээс шинжилгээний эхний алхам нь "компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбарыг тодорхойлох" биш, харин түүний эрхэлж буй олон тооны үйл ажиллагааны талаархи санааг боловсруулах явдал байв.

Энэ нь менежерүүдээс өөрсдийн үзэл бодлыг эрс өөрчлөхийг шаарддаг. Зууны дунд үе гэхэд бид компанийн хэтийн төлөвийг "дотоод талаас нь" харж, түүний ирээдүйг янз бүрийн зохион байгуулалтын хэлтсийн нүдээр, компанийн үйлдвэрлэсэн уламжлалт барааны бүлгүүдийн нүдээр харж сурах хэрэгтэй болсон. . Хэтийн төлөвийг ихэвчлэн пүүсийн хэлтэсүүдийн гүйцэтгэлийг экстраполяци хийх замаар тодорхойлдог. Гэсэн хэдий ч 1970-аад оны эхэн үед хэлтэс бүр нь ихэвчлэн өөр өөр хэтийн төлөвтэй зах зээлд үйлчилдэг байсан бөгөөд тэр үед хэд хэдэн хэлтэс нь ижил эрэлт хэрэгцээнд үйлчлэх боломжтой байв. Өмнөх гүйцэтгэлийн үр дүнг экстраполяци хийх нь найдвартай байдлаа алдаж, хамгийн чухал нь хүрээлэн буй орчны нөхцөл байдлын өөрчлөлтийг бүх төрөл зүйлээр нь үнэлэх боломжийг бидэнд олгосонгүй. Тиймээс би "гаднаас нь харж", тухайн орчны төлөв байдлаас үүдэн гарч буй хувь хүний ​​чиг хандлага, аюул, боломжийн үүднээс компанийн орчныг судалж сурах хэрэгтэй болсон.

Ийм шинжилгээний нэгж нь стратегийн бизнесийн бүс (SZH) юм - тухайн компани нэвтрэх боломжтой (эсвэл олж авахыг хүсч буй) орчны тусдаа хэсэг юм. Стратегийн шинжилгээний эхний алхам бол пүүсийн бүтэц, одоогийн бүтээгдэхүүнээс хамааралгүйгээр холбогдох салбаруудыг тодорхойлж, судлах явдал юм. Ийм дүн шинжилгээний үр дүн нь энэ чиглэлээр хэн нэгэнд нээгдэх хэтийн төлөвийн үнэлгээ юм. Өсөлт, ашгийн хэмжээ, тогтвортой байдал, технологийн хувьд дараагийн шатанд хангалттай туршлагатай өрсөлдөгчид тухайн пүүс холбогдох салбарт бусад пүүсүүдтэй хэрхэн өрсөлдөхийг яг таг шийдэхийн тулд энэ мэдээлэл хэрэгтэй.

Байгаль орчны хэтийн төлөвийн үнэлгээг АНУ-ын Батлан ​​хамгаалах яаманд анх Р.МакНамара, Ж.Хич нар хийж, стратегийн удирдлагын бүсийн үзэл баримтлалын цэргийн дүйцэхүйц бие даасан байлдааны ажиллагааны зарчмыг боловсруулжээ.

SZH-ийг сонгосны дараа компани нь зохих бүтээгдэхүүний нэр төрлийг боловсруулах ёстой. Үйл ажиллагааны чиглэлээ сонгох, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн боловсруулах, маркетингийн стратеги боловсруулах үүрэг хариуцлагыг ХЗХ хариуцна. Бүтээгдэхүүний хүрээг хөгжүүлсний дараа ашиг олох хариуцлага нь өдөр тутмын бизнесийн нэгжүүдэд ногддог.

Пүүс энэ үзэл баримтлалд анх хандахдаа стратегийн болон арилжааны хэлтсийн хоорондын харилцааны мөн чанарын тухай чухал асуултыг шийдэх ёстой. Жишээлбэл, Макнамара уг үзэл баримтлалыг боловсруулж эхлэхдээ арми, тэнгисийн цэргийн хүчин, Агаарын цэрэг, тэнгисийн явган цэргийн гол тактикийн хүчнүүд стратегийн саатуулах, АНУ-ын агаарын довтолгооноос хамгаалах, хязгаарлагдмал дайн гэх мэт г.МакНамарагийн шийдэл нь тус тусын үүрэг даалгаврын стратегийн төлөвлөлтийг хариуцдаг шинэ хэлтэсүүдийг бий болгох явдал байв. Тэдний боловсруулсан стратегийн шийдвэрийг хэрэгжүүлэхийн тулд "зам хөндлөн" - холбогдох хэлтэст шилжүүлдэг. Тиймээс МакНамарагийн хэлснээр стратегийн нэгжүүд зөвхөн төлөвлөсөн стратегийг боловсруулах үүрэгтэй байсан бөгөөд хэлтэсүүд түүнийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй байв. Энэ хэлтэс нь ялангуяа зарим хэлтэс нь ихэвчлэн стратегийн нэгжийн үүрэг гүйцэтгэдэг байсан тул уялдаа холбоогүй байдал, зохицуулалт алдагдахад хүргэсэн. Жишээлбэл, тэнгисийн цэргийн болон цэргийн нисэх хүчин хоёулаа стратегийн саатуулах бие даасан чиг үүргийг хөгжүүлэх үүрэгтэй байв.

Энэхүү давхар стратегийн хариуцлагаас зайлсхийхийн тулд Женерал Электрик өөр шийдлийг олсон. Тэрээр маш их ажил хийсэн - тэрээр одоогийн арилжааны үйл ажиллагааны хэлтсүүдийг (үйлдвэрүүдийн бүлгүүд, дизайны товчоо, борлуулалтын алба гэх мэт) хөдөө аж ахуйн төвүүдийн хооронд хуваарилсан бөгөөд ингэснээр сүүлийнх нь зөвхөн стратегийг төлөвлөх, хэрэгжүүлэх үүрэг хариуцлага хүлээх болно. эцсийн үр дүн - ашиг олох.

Энэхүү арга барил нь “зам дээгүүр” стратегийг шилжүүлэхээс ангижрах боломжтой болж, ХЗХ-ны ашиг, алдагдлыг хоёуланг нь хариуцдаг болсон. Гэсэн хэдий ч Женерал Электрик болон бусад компаниудын олж мэдсэнээр одоо байгаа зохион байгуулалтын бүтэц нь шинээр бий болсон стратегийн бизнесийн төвүүдтэй (ХЗХ) бүрэн нийцэхгүй байгаа тул үүрэг хариуцлагыг тодорхой, хоёрдмол утгагүй хуваарилах боломжгүй юм.

Гурав дахь шийдэл бол компанийг ХЗХ-ны үндсэн дээр өөрчлөн зохион байгуулах бөгөөд ингэснээр тус бүр нь одоогийн арилжааны үйл ажиллагааны нэг хэлтэстэй тохирч байх ёстой. Энэ сонголт нь эхлээд харахад маш энгийн боловч хүндрэлтэй байдаг, учир нь байгууллага доторх ХЗХ-г бүрдүүлэх гол шалгуур нь тухайн стратегийн чиглэлд хөгжлийн үр нөлөө нь байгууллагын бүтцийн тодорхойлогч параметрүүдийн зөвхөн нэг юм. бүхэл бүтэн. Бусад нь байдаг: технологийг үр дүнтэй ашиглах, өндөр ашиг олох. ХЗХ-нд суурилсан өөрчлөн зохион байгуулалт нь стратегийн зан үйлийн үр нөлөөг нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ компанийн ашиг орлогыг бууруулж эсвэл технологитой холбоотой зарим шалтгааны улмаас боломжгүй ажил болж хувирдаг.

Дээрхээс харахад компанийн хадгалалтын төвүүдийн хооронд хариуцлагыг хуваарилах асуудал нь энгийн зүйл биш бөгөөд шийдэл нь бүр өөр байж болно. Гэсэн хэдий ч SZH, SHC гэсэн ойлголт нь компанид ирээдүйд ямар орчинтой болох талаар тодорхой ойлголт өгөх шаардлагатай хэрэгсэл бөгөөд стратегийн үр дүнтэй шийдвэр гаргахад маш чухал ач холбогдолтой гэдгийг туршлагаас аль хэдийн мэддэг болсон. .

3. ДОТООД ТӨЛӨВЛӨЛТИЙН АГУУЛГА, ЗОХИОН БАЙГУУЛАЛТ

3.3. Эдийн засгийн зохион байгуулалт дахь төлөвлөлтийн схемүүд

3.3.3. Стратегийн эдийн засгийн төвүүд

Сүүлийн жилүүдэд олон томоохон байгууллагуудад стратеги төлөвлөлтийн чиг үүргийг хэлтэст шилжүүлсэн, өөрөөр хэлбэл төвлөрлийг сааруулахкомпанийн дотоод төлөвлөлт. Энэ процессыг дараах байдлаар гүйцэтгэнэ.

1) Байгууллагын үйл ажиллагааны бүх хүрээг үндсэн сегментүүдэд хуваадаг - "стратегийн сегментчилэл" үүсдэг (энэ нэр томъёог стратегийн шинжилгээ, боловсруулах чиглэлээр мэргэшсэн алдартай компани санал болгосон - Бостон Консалтинг Групп - BCG).

2) Стратегийн эрх мэдлийг сегментийн менежерүүдийн талд дахин хуваарилж байна.

Дээд удирдлага нь байгууллагын хөгжлийн ерөнхий чиглэлийг хариуцдаг: капиталын хөрөнгө оруулалтын байршил, бүтэц, үйлдвэрлэлийн нийт хэмжээ, ашиг. Нэмж дурдахад төв удирдлага нь доод түвшний үйл ажиллагаанд нөөцийн (гол төлөв санхүүгийн) хязгаарлалтыг тодорхойлдог.

Төлөвлөлтийн үйлчилгээний төвлөрлийг сааруулж байна - төв газрын тоог цөөрүүлж, орон нутгийн төлөвлөлтийн хэлтсүүдийг байгуулж байна.

3) Стратегийн эдийн засгийн төв (SEC) нь бие даасан нэгжийн түвшинд байгуулагдаж байна. Тэрээр өөрийн стратеги төлөвлөгөөгөө боловсруулж хэрэгжүүлдэг. ХЗХ-г байгуулсан компаниудын жишээ бол Америкийн алдарт General Electric компани, Английн Imperial Chemical Industries болон бусад компаниуд юм.

SCC-ийн давуу талууд:

ХЗХ нь бие даасан томоохон хэлтэсүүдийн түвшинд бизнесийн нөхцөл байдлыг хамгийн зөв харгалзан үзэх боломжийг олгодог бөгөөд тус хэлтэс нь хэрэглэгчдэд, бүхэлдээ гадаад орчинд уян хатан дасан зохицох боломжийг бүрдүүлдэг;

ХЗХ-ны хүрээнд үндсэн мэдээлэл дамжуулахад шаардагдах хугацаа багасч, шийдвэр гаргах үйл явц хурдассан;

ХЗХ байгаа нь ажилчдын үйл ажиллагааг төлөвлөхөд өргөнөөр оролцох боломжийг олгодог.

SCC-ийн сул талууд:

Мэдээллийг хэд хэдэн газар нэгэн зэрэг үүсгэж байгаа тул компанийн дээд удирдлагын мэдээллийн хэт ачаалал эрс нэмэгдэж байна;

Байгууллагын үйл ажиллагааны стратеги, тактик нь ХЗХ болон компанийн төв үйлчилгээнд (илүү төлөвлөлт) төлөвлөсөн үйл ажиллагааны нуранги дор булагдах аюул заналхийлж байна;

Сүүлийн жилүүдэд олон томоохон байгууллагуудад стратеги төлөвлөлтийн чиг үүргийг хэлтэст шилжүүлсэн, өөрөөр хэлбэл төвлөрлийг сааруулахкомпанийн дотоод төлөвлөлт. Энэ процессыг дараах байдлаар гүйцэтгэнэ.

Байгууллагын үйл ажиллагааны бүх хүрээг үндсэн сегментүүдэд хуваадаг - "стратегийн сегментчилэл" (энэ нэр томъёог стратегийн дүн шинжилгээ, боловсруулах чиглэлээр мэргэшсэн алдартай компани, Бостон Консалтинг Групп - BCG санал болгосон).

Стратегийн эрх мэдлийг сегментийн менежерүүдийн талд дахин хуваарилж байна. Дээд удирдлага нь байгууллагын хөгжлийн ерөнхий чиглэлийг хариуцдаг: капиталын хөрөнгө оруулалтын байршил, бүтэц, үйлдвэрлэлийн нийт хэмжээ, ашиг. Нэмж дурдахад төв удирдлага нь доод түвшний үйл ажиллагаанд нөөцийн (гол төлөв санхүүгийн) хязгаарлалтыг тодорхойлдог. Төлөвлөлтийн үйлчилгээний төвлөрлийг сааруулж байна - төв газрын тоог цөөрүүлж, орон нутгийн төлөвлөлтийн хэлтсүүдийг байгуулж байна.

Стратегийн удирдлагын төв (SCH) нь бие даасан нэгжийн түвшинд байгуулагдаж байна. Тэрээр өөрийн стратеги төлөвлөгөөгөө боловсруулж хэрэгжүүлдэг. ХЗХ-г байгуулсан компаниудын жишээ бол Америкийн алдарт General Electric компани, Английн Imperial Chemical Industries болон бусад компаниуд юм.

SCC-ийн давуу талууд:

ХЗХ нь бие даасан томоохон хэлтэсүүдийн түвшинд бизнесийн нөхцөл байдлыг хамгийн зөв харгалзан үзэх боломжийг олгож, хэлтэсүүдийг хэрэглэгчдэд болон гадаад орчинд илүү уян хатан дасан зохицох боломжийг бүрдүүлдэг;

ХЗХ-ны хүрээнд үндсэн мэдээлэл дамжуулахад шаардагдах хугацаа багасч, шийдвэр гаргах үйл явц хурдассан;

ХЗХ байгаа нь ажилчдын үйл ажиллагааг төлөвлөхөд өргөнөөр оролцох боломжийг олгодог.

SCC-ийн сул талууд:

Мэдээллийг хэд хэдэн газар нэгэн зэрэг үүсгэж байгаа тул компанийн дээд удирдлагын мэдээллийн хэт ачаалал эрс нэмэгдэж байна;

Байгууллагын үйл ажиллагааны стратеги, тактик нь ХЗХ болон компанийн төв үйлчилгээнд (илүү төлөвлөлт) төлөвлөсөн үйл ажиллагааны нуранги дор булагдах аюул заналхийлж байна;

Компанийн хэмжээнд тавигдах зорилтууд эвдэрч, тэдгээрийг олон тооны зохицуулалтгүй хэлтэс зорилтуудаар солих аюул бий.

Төлөвлөлтийн багийн чиг үүрэг, бүтэц

Төлөвлөлтийн үйлчилгээ нь компанийн стратегийг боловсруулах, үндсэн зорилгыг тайлбарлахад оролцдог. Гэсэн хэдий ч төлөвлөгчид энэ үүргийг гүйцэтгэдэг бөгөөд зөвлөх, зөвлөхийн үүргийг гүйцэтгэдэг.

Төлөвлөгөөчид бусад мэргэжилтнүүдийн хамт компанийн гадаад, дотоод орчныг шинжлэн үнэлдэг. Тэд ихэвчлэн компанийн тухай хамгийн үнэ цэнэтэй мэдээлэлтэй байдаг.

Менежерүүдтэй хамт төлөвлөгчид компанийн ирээдүйн ирээдүйн талаар урьдчилан таамаглахад оролцож, эцсийн төлөвлөгөөний урьдчилсан хэсгийг бэлтгэдэг.

Төлөвлөлтийн чиг үүрэг нь төлөвлөлтийн бүх оролцогчид үйл явцад үр дүнтэй инновацийг хэрэгжүүлэхэд бэлэн байхын тулд шаардлагатай сургалтыг зохион байгуулах, явуулахад ахлах удирдлагад тусалдаг. Төлөвлөгөөчид ажилчдын дунд ирээдүйгээ төлөвлөх, бие биетэйгээ хэрхэн харилцахыг зааж өгөх бүтээлч хандлагыг бий болгохыг хичээх ёстой.

Стратегийн төлөвлөлт

Стратегийн төлөвлөлтийн үзэл баримтлал, загвар

Компанийн үйл ажиллагааны урт хугацааны төлөвлөлтөд ашигласан арга, төлөвлөлтийн зорилгоос хамааран урт хугацааны болон стратегийн төлөвлөлтийг ялгадаг (Зураг 2.5).

Зураг 2.5 – Төлөвлөлтийн төрөл ба тэдгээрийн хамаарал

Урт хугацааны төлөвлөлт

Урт хугацааны төлөвлөлт нь юуны түрүүнд компанийн үндсэн хэлтэс тус бүрийн хөтөлбөр, тактикийн төлөвлөгөө, төсөв (жилийн төлөвлөгөө), ашгийн өсөлтийн төлөвлөгөө боловсруулахаас бүрдэнэ (Зураг 2.6).

Зураг 2.6 – Урт хугацааны төлөвлөлтийн схем

Урт хугацааны төлөвлөлт нь өсөлтийн түүхэн хандлагыг экстраполяци хийх замаар ирээдүйг урьдчилан таамаглах боломжтой гэж үздэг.

Аж ахуйн нэгжийн удирдлага нь ирээдүйд гүйцэтгэлийн үр дүн өнгөрсөн үетэй харьцуулахад сайжирна гэж үздэг бөгөөд үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны урт хугацааны төлөвлөгөөнд тусгагдсан илүү өндөр үзүүлэлтүүдийн талаар өөрийн харьяа менежерүүдтэй мэдээжийн хэрэг хэлэлцдэг.

Ердийн үр дүн нь бодит үр дүнтэй тохирохгүй өөдрөг зорилтуудыг тавих явдал юм. Сайн менежменттэй аж ахуйн нэгжүүдэд гүйцэтгэлийн үр дүн ихэвчлэн экстраполяцийн таамаглаж байснаас өндөр байдаг ч ердийн "хөрөө шүд" (A) шиг харагддаг. Муу удирдлагатай аж ахуйн нэгжүүдэд бодит үр дүн нь "хөрөө шүд" шиг харагддаг бөгөөд зөвхөн төлөвлөсөн зорилгоос доогуур байна (B).

Стратегийн төлөвлөлт

Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь тухайн аж ахуйн нэгжийг зорилгодоо хүрэхэд нь туслах зорилготой тодорхой стратеги боловсруулахад хүргэдэг удирдлагын гаргасан үйл ажиллагаа, шийдвэрийн багц юм (Зураг 2.7). Стратегийн төлөвлөлтийн явцад дөрвөн үндсэн ажлыг шийддэг: нөөцийн хуваарилалт; гадаад орчинд дасан зохицох; дотоод зохицуулалт; байгууллагын стратегийн алсын хараа.

Зураг 2.7 – Стратегийн төлөвлөлтийн загвар

Стратегийн төлөвлөлтийн систем нь ирээдүйг өнгөрсөн үеэс заавал илүү сайн байх ёстой гэж үздэггүй бөгөөд ирээдүйг экстраполяцийн аргаар судлах боломжтой гэж үздэггүй.

Тиймээс стратеги төлөвлөлтийг ашиглах үед зорилго болон хүрсэн үр дүнгийн хоорондын зөрүүг шинжлэх арга. Стратегийн шийдвэр боловсруулах явцад дараах үе шаттайгаар ажил явагдана.

Аж ахуйн нэгжийн хэтийн төлөвийн дүн шинжилгээ.Эдгээр чиг хандлага, аюул, боломж, түүнчлэн одоо байгаа чиг хандлагыг өөрчлөх боломжтой хувь хүний ​​"онцгой" нөхцөл байдлыг олж мэдэх.

Өрсөлдөөн дэх албан тушаалын дүн шинжилгээ.Тухайн төрлийн үйл ажиллагаа, зах зээлийн сегмент дэх өрсөлдөөний стратегийг сайжруулах замаар аж ахуйн нэгжийн гүйцэтгэлийг хэр зэрэг сайжруулах боломжтойг тодорхойлох.

Стратегийн сонголт.Төрөл бүрийн үйл ажиллагаан дахь аж ахуйн нэгжийн хэтийн төлөвийг харьцуулах, тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох, ирээдүйн стратегийг дэмжихийн тулд янз бүрийн үйл ажиллагааны хооронд нөөцийг хуваарилах.

Төрөлжүүлэх замуудын дүн шинжилгээ.Одоогийн үйл ажиллагааны (бүтээгдэхүүний хүрээ) дутагдлыг үнэлж, аж ахуйн нэгжийн шилжих ёстой шинэ төрлүүдийг тодорхойлох.

Зорилго тавих.Богино хугацааны болон стратегийн гэсэн хоёр бүлэг даалгавар байдаг. Одоогийн хөтөлбөр, төсөв нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны нэгжүүдийг одоогийн ашигт ажиллагааг (ашиг) хангахад чиглэсэн өдөр тутмын ажилд чиглүүлдэг. Стратегийн хөтөлбөр, төсөв нь ирээдүйн ашигтай ажиллах үндэс суурийг тавьдаг.

Стратегийн байр суурийг сонгох замаар удирдах

Аж ахуйн нэгжийн шинэ стратегийг хуримтлагдсан боломжуудтай холбох нь стратегийн үйл ажиллагааны боломжийг хязгаарлаж, олон тохиолдолд хуримтлуулсан туршлагыг хэрэгжүүлэх боломжийг олгодоггүй тул стратеги төлөвлөлтийн үзэл баримтлалыг сонгоход чиглүүлэх нь зүйтэй юм. стратегийн байр суурь.

Энд стратегийн бизнесийн талбар нь тухайн компанийн нэвтрэх боломжтой (эсвэл олж авахыг хүсч буй) орчны тусдаа хэсэг гэж ойлгогддог. Стратегийн эдийн засгийн төв гэдэг нь эдийн засгийн нэг буюу хэд хэдэн стратегийн чиглэлээр компанийн стратегийн байр суурийг хөгжүүлэх үүрэгтэй компани доторх зохион байгуулалтын нэгж юм.

Их сургуулийн хүрээнд эдийн засгийн стратегийн төв нь бидний бодлоор дараахь шинж чанаруудаар тодорхойлогддог

Удирдлагыг хуваах үндсэн дээр байгуулахдаа тусдаа бизнесийн нэгжүүд (факультетууд), боловсрол, судалгааны төвүүд нь стратегийн эдийн засгийн төвүүдийн үүргийг гүйцэтгэдэг нь ойлгомжтой.

Хослол (эсвэл хослол). Аж ахуйн нэгжийн ийм үйл ажиллагааны стратеги нь стратегийн эдийн засгийн бүс эсвэл стратегийн эдийн засгийн төвүүдийн хувийн стратегийн янз бүрийн төрлийг нэгтгэдэг. Энэхүү стратеги нь үйлдвэрлэлийн болон бүс нутгийн үйл ажиллагааны төрөлжилт бүхий томоохон аж ахуйн нэгжүүдэд (байгууллагад) түгээмэл байдаг. Иймээс ийм аж ахуйн нэгж (байгууллага) -ын хөрөнгө оруулалтын стратеги нь стратегийн менежментийн бие даасан объектуудын хүрээнд ялгаатай бөгөөд тэдгээрийн хөгжлийн янз бүрийн стратегийн зорилгод захирагддаг.

Эдийн засгийн ном зохиолд энэ асуудлыг шийдэхийн тулд үүнийг төвлөрсөн бус төвүүд - стратегийн эдийн засгийн нэгжүүд (SBU), стратегийн эдийн засгийн төвүүд (SEC) болгон хуваах замаар хэрэгжүүлэхийг санал болгож байна. Энэ хуваагдлын цаад санаа нь бүс, төв бүрийг бие даасан бизнес гэж үзэж болно гэсэн санаа юм. Жишээлбэл, дараахь шинж чанаруудаар тодорхойлогддог "стратегийн бизнесийн салбарууд"-ыг тодорхойлсон

SZH-ийн тодорхойлолт нь компанийн бүтэц, түүний бүтээгдэхүүнээс үл хамааран үүсдэг. SZH-ийг салгасны дараа нэг буюу хэд хэдэн бизнесийн чиглэлээр компанийн стратегийн байр суурийг хөгжүүлэх үүрэгтэй компани доторх зохион байгуулалтын нэгж болох стратегийн эдийн засгийн төв үүсдэг. Стратегийн бизнесийн төв) нь үйл ажиллагааны чиглэлийг сонгох, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн боловсруулах, маркетингийн стратеги боловсруулах үүрэгтэй.

Сүүлийн жилүүдэд эдийн засгийн стратегийн төвүүдийг "удирдах төрлийн бизнес" (харьяа зах зээл хариуцсан дэд ерөнхийлөгч) тодорхойлох нь ирээдүйтэй гэж үзэж байна.

Үйлдвэрлэл, эдийн засгийн салбаруудыг стратегийн эдийн засгийн төвүүд (SEC) болгон бүлэглэж, бүтээгдэхүүн (үйлчилгээ) -ийн тодорхой зах зээл, нөөцийн иж бүрэн хангалтад чиглэв. ХЗХ-нд урт хугацааны үйлдвэрлэл, борлуулалтын төлөвлөгөөг даатгаж, энэ нь корпорацийн хэтийн төлөвлөгөөний салшгүй хэсэг болсон. Өөрчлөн зохион байгуулалтын нэг чухал онцлог нь ХЗХ-уудыг удирдлагын шатлалын янз бүрийн түвшинд хэлтэсүүдийн бүлгийн удирдлагын түвшинд, хэлтэсүүдийн түвшинд, үйлдвэрлэлийн хэлтэсүүдийн хүрээнд бий болгосон явдал байв. Өөрөөр хэлбэл, үйл ажиллагааны стратегийн чиг хандлагыг бэхжүүлэх нь одоо байгаа бүх удирдлагын бүтцээс ажиглагдаж болно.

Компаниуд асар их хэмжээний маркетингийн болон санхүүгийн мэдээлэлтэй байдаг бөгөөд тэдгээрийг MIS-ийн хүрээнд зохион байгуулаагүй л бол маркетингийн шийдвэр гаргахад хэзээ ч ашиглах боломжгүй. MIS-ийг бий болгосны нэг давуу тал нь санхүүгийн өгөгдлийг маркетингийн менежерүүдийн ашиглаж болох хэлбэрт хувиргах явдал юм. Уламжлал ёсоор аж ахуйн нэгжийн ашиг орлогыг тодорхойлсон өгөгдлийг нягтлан бодох бүртгэл, санхүүгийн тайлангийн зорилгоор тооцдог. Энэ нь хоёр асуудал үүсгэсэн. Нэгдүгээрт, эдгээр өгөгдөл нь хэт нэгтгэгдсэн байж болох юм (жишээ нь, аж ахуйн нэгжийн салбар эсвэл стратегийн бизнесийн төвүүдийн ашигт ажиллагаа), энэ нь бүтээгдэхүүний түвшинд маркетингийн шийдвэр гаргахад бага ашиг тустай, хоёрдугаарт, маркетингийн зардлыг бүтээгдэхүүнээр дур мэдэн хуваарилах явдал юм. бодит ашиг орлогын талаар буруу санааг бий болгож болзошгүй.

Дараах нэр томъёо нь юу болохыг санаарай: стратеги, нөөцийн хуваарилалтын тэргүүлэх чиглэл, стратегийн даалгавар, урьдчилан таамаглах, багцын шинжилгээ, багц төлөвлөлт, стратегийн эдийн засгийн бүс, стратегийн эдийн засгийн төв.

Үзэл баримтлал ба стратегийн эдийн засгийн төвүүдийн хоорондын хамаарал юу вэ

Хэрэв компани нь нэг салбарын үйл ажиллагаа эрхэлдэг бол корпорацийн түвшин байхгүй бөгөөд стратеги эдийн засгийн стратегийн төв эсвэл ашгийн төвд зориулагдсан болно. бизнесийн түвшинд.

Тав дахь шатанд хоёр бүлэг (богино хугацааны болон стратегийн) зорилтуудыг тавихаас гадна тэдгээрийг хэрэгжүүлснээр ашиг олох хариуцлагыг хуваарилдаг. Түүнээс гадна энэ нь үйл ажиллагааны үйлдвэрлэл, эдийн засгийн нэгжүүдэд, стратегийн хөгжлийн хариуцлагыг аж ахуйн нэгжийн (фирмийн) эдийн засгийн багцыг бүрдүүлдэг стратегийн эдийн засгийн төвүүд (SEC) эсвэл стратегийн эдийн засгийн нэгжүүд (SBU) -д хуваарилдаг.

Стратегийн хөрөнгө оруулалтын төв нь бие даасан стратегийн бизнесийн бүс, аж ахуйн нэгжид эдийн засгийн үр ашигтай үйл ажиллагааг хангах бие даасан чиг үүрэг, хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааны чиглэлээр мэргэшсэн аж ахуйн нэгж (байгууллага) -ын бие даасан бүтцийн нэгж юм. Ийм төвүүдийн хөрөнгө оруулалтын стратеги нь тэдний үйл ажиллагааны чиг үүргийн хүрээнд хязгаарлагддаг бөгөөд аж ахуйн нэгжийн ерөнхий стратегийн хөрөнгө оруулалтын менежментийн үүрэг даалгаварт захирагддаг.

Стратегийн төлөвлөлтийг чадварлаг хэрэгжүүлэхийн тулд байгууллагууд үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны чиглэлээ, бусад нэр томъёогоор - стратегийн эдийн засгийн нэгжүүд (SHE), стратегийн бизнесийн нэгжүүд (SBU) эсвэл бизнесийн төвүүдийг тодорхой тодорхойлох ёстой. ЭДБЭЧ бий болсон нь байгууллагын хэмжээ нэмэгдэж, үр дүнтэй менежментэд тавигдах шаардлагуудтай холбоотой юм. Цагаан будаа. 2.1. үйлдвэрлэлийн зардал (1) ба менежментийн (2), нийт зардлын (3) динамикийг тодорхойлдог. Зураг дээрээс. 2.1. Энэ нь эдийн засгийн шалтгааны улмаас байгууллагын нийт хэмжээ нь тодорхой хэмжээнээс хэтрэхгүй байх ёстой бөгөөд үүний дараа зохион байгуулалт, эрх зүйн тодорхой зарчмуудын үндсэн дээр байгууллагыг хуваах ажил үүсдэг. Эдгээр зарчмуудын нэг нь CXE-ийн хуваарилалт юм.

Энэ аргыг анх Америкийн General Electric компанийн бүтцэд хэрэгжүүлсэн. Стратегийн бизнесийн нэгжүүдийг байгуулснаар тус корпораци нь цахилгаан хөдөлгүүрийн төрөлжсөн үйлдвэрлэгчээс АНУ-ын хамгийн өргөн хүрээтэй төрөлжсөн компаниудын нэг болж өөрчлөгдсөн. Тус корпораци нь 200 орчим бие даасан салбартай байсан - ашгийн төвүүд. Хэлтсийн бие даасан байдал нь ихэвчлэн компанийн эрх ашигт харшилж, ийм олон бүтцийн хэлтсийг төвлөрсөн байдлаар удирдахад хүндрэлтэй, компанийн үйл ажиллагааны үр ашиг буурч, гадаад орчныг сегментчилсний үр дүнд бизнесийн стратегийн бүсүүдийг тодорхойлсон Женерал Электрикийн удирдлага тус бүрдээ корпорацийн стратегийн бизнесийн нэгжийг хуваарилсан. Ийнхүү бүх төрлийн бизнесийг эдийн засгийн тусгаарлагдсан 43 байгууллагад хуваасан.

Үйлдвэрлэл - Эдгээр нь стратегийн бизнесийн төвүүд юм. ҮДК-уудын FORMOY менежментийн эдийн засгийн чухал бүлэг бол бүлгийн түвшин юм

Стратегийн удирдлагын төв (SCH) нь удирдлагын нэг буюу хэд хэдэн чиглэлээр компанийн стратегийн байр суурийг хөгжүүлэх, үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнг хариуцдаг компани доторх зохион байгуулалтын нэгж юм. Америкийн General Electric компани ийм бүтцийн нэгжийг анхлан нэвтрүүлсэн бөгөөд үйл ажиллагаа, эдийн засгийн нэгжүүдийг (үйлдвэрлэлийн хэлтэс, борлуулалтын байгууллага) төвлөрсөн хадгалалтын төвүүдэд хуваарилж, стратегийг төлөвлөх, хэрэгжүүлэх төдийгүй эцсийн үр дүнг хариуцдаг. ашиг олох. General Electric-ийг дагаж Америкийн бусад олон компаниуд төвлөрсөн хадгалалтын системийг бий болгох замаар явсан. Хамтарсан агуулахын төвийг бүрдүүлэх гол шалгуур нь тодорхой стратегийн чиглэлээр бүтээн байгуулалтын үр ашиг, технологийг үр дүнтэй ашиглах, өндөр ашиг орлоготой байх явдал юм. Стратегийн төлөвлөлтийн объектууд нь компанийн үйл ажиллагааг төрөлжүүлэх явдал юм.

Баруун Европын орнууд болон Японы компаниудад үйлдвэрлэлийн хэлтэс нь арай өөр үүрэг гүйцэтгэдэг. Удирдлагын төвлөрсөн бус хэлбэрт шилжсэнээр үйлдвэрлэлийн хэлтэс нь үйл ажиллагаа, эдийн засаг, санхүү, хууль эрх зүйн бие даасан хараат бусаар ажилладаг салбар компаниудын үйл ажиллагааг зохицуулагчийн үүрэг гүйцэтгэдэг. Үүний зэрэгцээ охин компаниуд өөрсдөө ашгийн төв төдийгүй хариуцлагын төв болж ажилладаг. Сүүлийнх нь тэдэнд олгосон бүтээгдэхүүний нэр төрлийн хүрээнд үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны стратегийн чиглэлийг бие даан боловсруулж, шинжлэх ухааны судалгаа, боловсруулалт хийх, бүтээгдэхүүний боломжит хэрэглэгчдийг тодорхойлох, тэдгээрийн үйлдвэрлэл, борлуулалтыг хийх, шинэчлэхэд шаардлагатай хөрөнгийн хөрөнгө оруулалтыг хангах гэсэн үг юм. үйлдвэрлэл, аж ахуйн нэгжийнхээ материал техникийн хангамжийг зохион байгуулах . Ашгийн төвүүдийн хувьд концернийн удирдлагаас тогтоосон ашгийн хэмжээг бүрэн хариуцаж, бие даасан тайлан баланс хөтөлж, нэг хэлбэрээр бүрдүүлсэн, компанийн нэгдсэн балансад тус тусад нь ашиг, алдагдлын данстай байдаг. . Үйлдвэрлэлийн хэлтсийн чиг үүрэг нь шинжлэх ухааны судалгаа, үйлдвэрлэл, борлуулалт, санхүү гэсэн чухал чиглэлээр түүнд томилогдсон охин компаниудын үйл ажиллагааг хянах, зохицуулах явдал юм.

Стратегийн төлөвлөлтийн шинжилгээний гол объект нь зах зээлд бие даасан эдийн засгийн нэгж болох ашгийн төв хэлбэрээр ажилладаг компанийн хэд хэдэн үйлдвэрлэлийн хэлтэсүүдийг нэгтгэдэг стратегийн бизнесийн төв юм.

И.Ансоффын томъёолсон стратегийн эдийн засгийн бүс, стратегийн эдийн засгийн төвүүдийн үзэл баримтлалыг бид маш үр дүнтэй гэж үзэж байна.

Гадаадад тэднийг стратегийн эдийн засгийн төвүүд (SEC) гэж нэрлэдэг. Эдгээр нь боловсруулж, үйлдвэрлэж, зах зээлд борлуулж буй холбогдох бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний технологи, нэр төрөл, хэрэглэгчийн нэгдмэл байдлын зарчмаар бүрдсэн эдийн засгийн бие даасан бүтэцтэй орон сууцны дотоод бүтцийн нэгжийг төлөөлдөг.

Олон талт аж ахуйн нэгжүүдэд хамтын ажиллагааны зарчмуудыг хэрэгжүүлэх нь тийм ч хялбар биш юм. Хөдөө аж ахуйн бусад төвтэй нийтлэг ашиг сонирхлоор холбогдоогүй эдийн засгийн стратегийн төвүүдийн дарга нар бие биенээсээ хараат болохоос зайлсхийдэг. Тиймээс компанийн удирдлагууд бүтцийн нэгжийн менежерүүдэд энэ зарчмын ач холбогдлыг нотлохын тулд ихээхэн хүчин чармайлт гаргах ёстой.

Тэгээд - сүүлчийн зүйл. Компанийн үйл ажиллагааг хэд хэдэн чиглэлээр төрөлжүүлж болох бөгөөд тусдаа чиглэл нь ихэвчлэн тодорхой бүлэг хэрэглэгчдэд үйлчлэх, тодорхой өрсөлдөгчидтэй тулгардаг хэлтэстэй тохирдог. Чиглэл бүр нь стратегийн үүднээс бие даасан байж болно, өөрөөр хэлбэл. стратегийн бизнесийн төв (SBU - strategi business unit) байгуулах. Корпорацийн төлөвлөгөөний гол бүрэлдэхүүн хэсэг нь ийм хэлтэс бүрт нөөцийг хуваарилах явдал юм. Корпорацийн түвшний стратегийн шийдвэрүүд нь ихэвчлэн худалдан авах, салгах болон бусад төрлийн төрөлжилтийг хамардаг. Энд маркетингийн төлөвлөлтийн үүрэг бол боломж, аюул заналыг тодорхойлох явдал юм

Стратегийн удирдлага.

Стратегийн удирдлагын төвүүд.

Карцев Д.Ю.

Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар….3
Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц....4
Төлөвлөлтийн стратеги….5
Стратегийн эдийн засгийн төвүүдийг бүрдүүлэх……7
Төлөвлөлтийн үйлчилгээ….9
Төлөвлөгчийн хувийн шинж чанарууд. ….10

Стратегийн төлөвлөлтийн мөн чанар

Стратегийн төлөвлөлт нь менежментийн нэг чиг үүргийн салшгүй хэсэг болох урьдчилан таамаглах, түүний мөчлөгийн эцсийн үе шатуудын нэгийг эзэлдэг.

Менежмент

1 Зорилго тодорхойлох 3 төлөвлөлт 5 Зохион байгуулалт 7 Хяналт

2 Урам зориг 4 Харилцаа холбоо 6 Урьдчилан таамаглах

Компанийн стратеги нь компанийн үндсэн зорилго, түүнд хүрэх аргуудын багц юм.
Стратегийн төлөвлөгөө (мастер) нь төлөвлөлтийн үндсэн чиглэлд алсын хараа, ерөнхий зорилго, зорилго, үйл ажиллагааны стратеги (жишээлбэл, довтолгоо эсвэл хамгаалалтын) багтана.

Бүтээгдэхүүн – маркетингийн үйлчилгээ, харилцагчийн харилцаа.
Үйлдвэрлэл - техникийн хөгжил, инновацийн үйлчилгээ.
Нөөц - дэмжлэг үзүүлэх үйлчилгээ, чанарын хяналт.
Санхүү - ашиг олох, санхүүгийн менежмент.

Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц.

Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь хэд хэдэн үе шаттайгаар тодорхойлогддог.

Стратегийн шинжилгээ. Байгууллагын гадаад, дотоод орчны судалгаа, үнэлгээ.
Урт хугацааны тэмдэглэгээ. Байгууллагын үйл ажиллагааны урт хугацааны удирдамж (эрхэм зорилго, зорилго гэх мэт) бий болгох.
Амжилтанд хүрэх сонголтууд. Зорилгодоо хүрэх хувилбаруудыг тодорхойлох, харьцуулах - үр дүнд хүрэх стратеги, судалгааны үр дүнтэй.
Тодорхойлолт. Стратегийн сонголтуудын аль нэгийг сонгох.
Баталгаажуулалт. Компанийн эцсийн стратеги төлөвлөгөөг бэлтгэх.
Дунд хугацааны төлөвлөлт. Урт хугацааны төлөвлөгөөг тодорхойлсон дунд хугацааны төлөвлөгөө, хөтөлбөрүүдийг тодорхойлох, бэлтгэх.
Богино хугацааны, жилийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах.
Даалгавруудыг бодит хэрэгжилттэй нь хамт хянаж, тохируулах нь тактик юм.

Төлөвлөлтийн стратеги

Аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн түвшин, зах зээл дэх байр суурь, тогтвортой байдал нь өрсөлдөөний стратегийн үндсэн хэлбэрүүдийн хооронд тактикийн маневр хийхийг шаарддаг (Портерын хэлснээр).

Зардлын давуу тал.

Шууд - үйлдвэрлэлийн өсөлтөөс хамааран өөрчлөгддөггүй тогтмол зардал (эрчим хүч, талбай, элэгдэл гэх мэт) болон үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний түвшингээс хамаардаг хувьсах зардал (нөөц).
Шууд бус зардал нь засвар үйлчилгээ, үйлдвэрлэл, менежмент, арилжааны зардалтай холбоотой зардал юм.

Анхаарал төвлөрүүлэх.

Төрөлжүүлэх.

Стратегийн эдийн засгийн төвүүдийг байгуулах.
Аж ахуйн нэгж томрох тусам түүний гадаад орчинтой харилцах хувь хэмжээ нэмэгдэж, бизнесийн үйл явц илүү төвөгтэй болж, чиг хандлагыг хянах, зохих стратеги боловсруулахад өндөр мэргэшсэн удирдлага, төлөвлөлтийн байгууллагууд шаардлагатай байдаг.
Шийдвэр гаргах нь одоо боловсруулсан мэдээллийн хэмжээ, хамрагдсан стратегийн бизнесийн бүсийн тоо, бүтээгдэхүүний мэдлэгийн эрч хүч, түүнчлэн эдийн засгийн үйл явцыг төлөвлөх цаг хугацааны хамрах хүрээ зэргээс шалтгаалан төвөгтэй болж байна.
Иймд компани доторх төлөвлөлтийн төвлөрлийг сааруулж, хэд хэдэн чиг үүргийг хэлтсийн дарга нарт хэсэгчлэн шилжүүлж (стратегийн сегментчилэл) салбар бүрт өөрийн гэсэн Стратегийн мэдээллийн сантай Стратегийн эдийн засгийн төвийг бүрдүүлэх нь зүйтэй гэж үзэж байна.
Оруулсан Стратегийн мэдээллийн санДараах блокуудыг өгөхийг зөвлөж байна.
-стратегийн төлөвлөлтийн явцад батлагдсан таамаглал, хязгаарлалт.
-компанийн менежерүүдийн санал бодол, хандлага, сонголт.
- компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй, үйл ажиллагаа явуулахаар төлөвлөж буй бизнесийн стратегийн чиглэлүүд эсвэл менежментийн чиглэлүүд эсвэл түүний үйл ажиллагаанд нөлөөлж буй салбарууд (түүний сонирхсон).
- гадаад ба дотоод орчны хамгийн чухал хүчин зүйлүүд.
-эдийн засгийн харилцаанд оролцогчид.
-эрх баригчид, олон нийтийн байгууллага, хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл.
-үйлдвэрлэл, материал техникийн бааз.
-санхүү.
-байгууллагын бүтэц, сэдэл.
-эрсдэл, аюул заналхийллийн эсрэг арга хэмжээ гэх мэт.
Шийдвэр гаргах, цаашдын харилцааг төлөвлөхөд зориулсан мэдээллийн багцыг цуглуулах, боловсруулах ажлыг зохион байгуулахад илүү төвөгтэй нөхцөлд хэлтсийн дарга нарын ажлыг хөнгөвчлөхийн тулд стратеги төлөвлөлтийн хэлтэс эдгээр үйл ажиллагааг зохицуулахад туслалцаа үзүүлэх үүрэгтэй.
Стратегийн эдийн засгийн төвийн салбар нэгжүүдээс бүрдсэн Стратегийн мэдээллийн сангийн блок бүрийн агуулгыг синхрончлохоос зайлсхийхийн тулд мэдээллийн хамаарлын үнэлгээг нэгдсэн хуралдаан дээр удирдлага, төлөвлөлтийн чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд хийх ёстой. сессүүд.
Ийнхүү хэлтэс дэх төлөвлөлтийн хэлтсүүд нь Стратегийн эдийн засгийн төв гэсэн нэг зохицуулалттай байгууллагын салшгүй хэсэг болж хувирдаг.

ХЗХ- энэ бол хөдөө аж ахуйн салбар дахь компанийн стратегийн байр суурийг (нэг эсвэл хэд хэдэн зэрэг) хөгжүүлэх үүрэгтэй компани доторх зохион байгуулалт, эдийн засгийн нэгж юм - стратегийн сэтгэлгээтэй сайн баг бүхий нэг төрлийн судалгааны төв буюу "төв байр" юм. янз бүрийн салбарын мэргэжилтнүүд. ТӨК - компанийн стратегийн хөгжлийг хариуцдаг. ХЗХ нь үйл ажиллагааны чиглэлийг сонгох, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн, маркетингийн стратеги боловсруулах үүрэгтэй.
Стратегийн менежмент нь байгууллагын стратегийн бүтцийг бий болгохыг шаарддаг бөгөөд үүнд менежментийн дээд түвшний стратегийн хөгжлийн хэлтэс, стратегийн бизнесийн төвүүд (ХЗХ) багтдаг. ХЗХ бүр нь ижил төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг, ижил нөөц, технологи шаарддаг, нийтлэг өрсөлдөгчидтэй компанийн хэд хэдэн үйлдвэрлэлийн салбаруудыг нэгтгэдэг. Дүрмээр бол компани дахь хадгалах төвүүдийн тоо нь үйлдвэрлэлийн хэлтсийн тооноос хамаагүй бага байдаг. ХЗХ-г байгуулахдаа үйл ажиллагааны чиглэлийг зөв сонгох нь маш чухал юм.

SCC-ийн давуу талууд:

Шийдвэр гаргахад цаг хэмнэх.
Төлөвлөлтийн тогтолцоог зөв боловсруулах.
Үйл ажиллагааны нарийвчилсан тойм.

Компанийн дээд удирдлагын мэдээллийн хэт ачаалал.
Бие даасан хадгалах төвүүдийн стратегийн хэрэгжилтийг синхрончлох.
Компанийн зорилтыг сулруулах аюул.

Төлөвлөлтийн үйлчилгээ.
Төлөвлөлтийн үйл явцад оролцох нь:

Байгууллагын дээд удирдлага.
Хэлтсийн дарга, мэргэжилтнүүд.
Төлөвлөлтийн мэргэжилтнүүд.

Төлөвлөлтийн үйлчилгээ нь компанийн стратегийг боловсруулах, үндсэн зорилгыг тодруулахад оролцдог. Гэхдээ стратегийг батлахтай холбоотой эцсийн шийдвэрийг дээд удирдлага гаргадаг.
Төлөвлөгөөчид бусад мэргэжилтнүүдийн хамт байгууллагын дотоод болон гадаад орчинд дүн шинжилгээ хийж, үнэлдэг.
Менежерүүдтэй хамт төлөвлөгчид компанийн харьцангуй ирээдүйн талаар таамаглал гаргахад оролцож, эцсийн төлөвлөгөөний урьдчилсан хэсгийг бэлтгэдэг.
Төлөвлөгөөчид төлөвлөлтийн арга барилын талаар зөвлөгөө, зөвлөгөө өгч, мэргэжлийн төлөвлөлтийн аргуудыг түгээн дэлгэрүүлэхэд дэмжлэг үзүүлдэг.
Төлөвлөлтийн үйлчилгээ нь төлөвлөгөөг бий болгох, хэрэгжүүлэхэд оролцсон бүх оролцогчид түүнийг хэрэгжүүлэхэд бэлэн байх, магадгүй үр дүнтэй инновацийг нэвтрүүлэхэд шаардлагатай сургалтыг зохион байгуулах, явуулахад дээд удирдлагад тусалдаг.

Төлөвлөгчийн хувийн шинж чанарууд.

Төлөвлөгч нь төлөвлөлтийн шийдвэр гаргах эрхгүй ч төлөвлөлтийн үйл явцын материаллаг болон зохион байгуулалтын талыг тодорхойлох маш чухал хүн юм. Байгууллагын ирээдүйг урьдчилан харж, төлөвшүүлэх хэрэгцээ нь төлөвлөгчийн хувийн чанарт хэд хэдэн ноцтой шаардлагыг тавьдаг. Тэр ёстой:
гэх мэт.................