การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล โซลูชั่นที่มีเหตุผล

บันทึกการบรรยายสั้น ๆ

หัวข้อที่ 1 “สาระสำคัญและประเภท การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร»

การตัดสินใจคือทางเลือกอื่น

การตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการองค์กรทุกประเภท

การแก้ปัญหาเช่นเดียวกับการจัดการนั้นเป็นกระบวนการเพราะว่า เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับลำดับขั้นตอนที่เชื่อมโยงถึงกันอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ผู้นำไม่ได้ใส่ใจกับการตัดสินใจมากนัก แต่สนใจทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องและเป็นผลจากการตัดสินใจนั้น การแก้ปัญหาไม่จำเป็นต้องมีวิธีแก้ปัญหาเพียงวิธีเดียว แต่ต้องใช้ชุดตัวเลือก ดังนั้นแม้ว่าเราจะนำเสนอกระบวนการแก้ไขปัญหาเป็นห้าขั้นตอนก็ตาม

ประเภทของโซลูชั่น:

การตัดสินใจขององค์กร- ตัวเลือกที่ผู้จัดการต้องทำเพื่อปฏิบัติตามความรับผิดชอบในตำแหน่งของเขา วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับองค์กร การตัดสินใจขององค์กรสามารถจำแนกได้เป็นการตัดสินใจแบบโปรแกรมและแบบไม่มีโปรแกรม

โซลูชั่นที่ตั้งโปรแกรมไว้- ผลลัพธ์ของการใช้ลำดับขั้นตอนหรือการกระทำบางอย่างคล้ายกับที่เกิดขึ้นเมื่อแก้สมการทางคณิตศาสตร์ โดยทั่วไปแล้ว ทางเลือกที่เป็นไปได้มีจำนวนจำกัด และทางเลือกต่างๆ จะต้องกระทำภายในทิศทางที่องค์กรกำหนด

โซลูชันที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้จำเป็นในสถานการณ์ที่ค่อนข้างใหม่ ไม่มีโครงสร้างภายใน หรือเกี่ยวข้อง ข้อเท็จจริงที่ไม่รู้จัก. โซลูชันที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมประกอบด้วยโซลูชันเช่น:

เป้าหมายขององค์กรควรเป็นอย่างไร?

จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างไร?

การประนีประนอมผู้นำที่มีประสิทธิภาพเข้าใจและยอมรับว่าทางเลือกที่เขาเลือกอาจมีข้อเสีย หรืออาจมีนัยสำคัญก็ได้ เขาตัดสินใจเช่นนี้เพราะเมื่อคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดแล้ว ดูเหมือนว่าจะเป็นที่ต้องการมากกว่าในแง่ของผลสุดท้าย

โซลูชันที่ใช้งานง่าย- การเลือกขึ้นอยู่กับความรู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่จำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์ เพียงแต่ตัดสินใจเลือก

การตัดสินใจขึ้นอยู่กับการตัดสิน– ทางเลือกขึ้นอยู่กับความรู้หรือประสบการณ์

ในการจัดการ การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่เป็นระบบมากกว่าชีวิตส่วนตัว สิ่งนี้มาพร้อมกับความรับผิดชอบที่มากขึ้น ผู้จัดการทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับคนจำนวนมากและหลายคน ความรับผิดทางการเงิน. ดังนั้นพวกเขาจึงไม่สามารถตัดสินใจโดยฉับพลันได้

การตัดสินใจของผู้จัดการเพื่อปฏิบัติตามความรับผิดชอบในตำแหน่งของเขาเรียกว่าการตัดสินใจขององค์กร การตัดสินใจขององค์กรถูกจัดประเภทเป็นแบบโปรแกรมหรือไม่ได้โปรแกรม

การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้คือการตัดสินใจที่เกิดขึ้นจากการใช้ลำดับการกระทำหรือขั้นตอนเฉพาะ คล้ายกับการตัดสินใจในการแก้สมการทางคณิตศาสตร์ โดยทั่วไปแล้ว ทางเลือกที่เป็นไปได้มีจำนวนจำกัด และทางเลือกต่างๆ จะต้องกระทำภายในทิศทางที่องค์กรกำหนด

การตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้คือการตัดสินใจที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่ค่อนข้างใหม่ ไม่มีโครงสร้างภายใน หรือเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ไม่ทราบ

น้อยมากที่การตัดสินใจของผู้จัดการสามารถพิจารณาได้ทั้งแบบตั้งโปรแกรมหรือไม่ได้ตั้งโปรแกรมในรูปแบบที่บริสุทธิ์ แม้แต่การตัดสินใจที่มีโครงสร้างมากที่สุดก็ยังเกี่ยวข้องกับความคิดริเริ่มส่วนตัวของผู้มีอำนาจตัดสินใจ และในการตัดสินใจแบบไม่มีโปรแกรม แง่มุมต่างๆ ของระเบียบวิธีในการตัดสินใจแบบตั้งโปรแกรมก็สามารถนำมาใช้ได้เกือบทุกครั้ง

ควรสังเกตว่าวิธีแก้ปัญหาใด ๆ ไม่สามารถมีได้หมดจด ผลลัพธ์ที่เป็นบวก. มีด้านลบต่อผลลัพธ์ใดๆ ดังนั้นการตัดสินใจขององค์กรใดๆ ถือเป็นการประนีประนอม ในแต่ละกรณี ผู้จัดการจะต้องเลือกระหว่างด้านลบที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ยิ่งไปกว่านั้น การมีอยู่ขององค์ประกอบเชิงลบในการตัดสินใจใดๆ ไม่ควรส่งผลกระทบต่อผู้นำที่ดี อิทธิพลทางจิตวิทยานั่นคือเพื่อป้องกันไม่ให้ผู้จัดการตัดสินใจเพิ่มเติม

ในองค์กรต่างๆ วิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างกันจะเอาคนเดียวหรือรวมกันก็ได้ ขึ้นอยู่กับระดับการตัดสินใจ โครงสร้างองค์กร และระดับการมอบอำนาจ มักจะมากที่สุด โซลูชั่นที่ซับซ้อนแผนยุทธศาสตร์ถูกนำมาใช้ร่วมกันซึ่งช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจที่ไม่ดีและลดภาระทางศีลธรรมของผู้คนที่ตัดสินใจ

กระบวนการตัดสินใจประกอบด้วยการดำเนินการดังต่อไปนี้: การเตรียมงาน; การระบุปัญหาและกำหนดเป้าหมาย ค้นหาข้อมูล การประมวลผล; การระบุโอกาสในการจัดหาทรัพยากร การจัดอันดับเป้าหมาย การกำหนดงาน ตกแต่ง เอกสารที่จำเป็น; การดำเนินงาน

แอปพลิเคชัน แนวทางที่เป็นระบบในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารช่วยให้คุณสามารถกำหนดโครงสร้างของปัญหาระบบในการแก้ปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของระบบและลำดับของการปรับปรุง

เพื่อประหยัดเวลาและเงินในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แนะนำให้ปรับปรุงลำดับต่อไปนี้ (การสร้าง การพัฒนา) ของส่วนประกอบ "กล่องดำ":

ขั้นแรก เราต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าเราควรได้รับอะไร พารามิเตอร์ใดที่โซลูชันควรมี

พารามิเตอร์คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วย:

ตัวบ่งชี้เอนโทรปีเช่น ความไม่แน่นอนเชิงปริมาณของปัญหา หากปัญหาได้รับการกำหนดในเชิงคุณภาพเท่านั้น โดยไม่มีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ ตัวบ่งชี้เอนโทรปีจะเข้าใกล้ศูนย์ หากตัวบ่งชี้ทั้งหมดของปัญหาแสดงออกมาในเชิงปริมาณ ตัวบ่งชี้เอนโทรปีจะเข้าใกล้ค่าเดียว

ระดับความเสี่ยงในการลงทุน

ความเป็นไปได้ในการดำเนินการตัดสินใจในด้านคุณภาพ ต้นทุน และระยะเวลา

ระดับความเพียงพอ (หรือระดับความแม่นยำในการพยากรณ์ ค่าสัมประสิทธิ์การประมาณ) ของแบบจำลองทางทฤษฎีกับข้อมูลจริงบนพื้นฐานของการพัฒนา

หลังจากการควบคุมเบื้องต้นของพารามิเตอร์คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและประสิทธิผล (มีการกำหนดขีด จำกัด ประสิทธิภาพขั้นต่ำที่ยอมรับได้ซึ่งคุ้มค่ากับการแก้ไขปัญหา) ปัจจัยต่างๆ จะถูกวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งส่งผลต่อคุณภาพและประสิทธิภาพของโซลูชัน จากนั้นพารามิเตอร์ "อินพุต" ของระบบจะถูกวิเคราะห์และดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงและปรับปรุงคุณภาพของข้อมูลที่เข้ามา

หลังจากชี้แจงข้อกำหนด "เอาต์พุต" แล้ว ชี้แจงปัจจัย "สภาพแวดล้อมภายนอก" ที่ส่งผลต่อคุณภาพและประสิทธิภาพของโซลูชัน และคำนวณ "อินพุต" ของระบบแล้ว จำเป็นต้องสร้างแบบจำลองเทคโนโลยีการตัดสินใจ วิเคราะห์พารามิเตอร์กระบวนการ ใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงและเริ่มพัฒนาโซลูชันโดยตรง หากคุณภาพของ "อินพุต" ได้รับการประเมินว่า "น่าพอใจ" ดังนั้นคุณภาพของ "กระบวนการ" ในระบบในระดับใด ๆ คุณภาพของ "เอาต์พุต" เช่น คุณภาพของการแก้ปัญหาจะ “น่าพอใจ”

เงื่อนไขหลักในการรับรองคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการ ได้แก่:

การประยุกต์ใช้ในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วิธีการทางวิทยาศาสตร์การจัดการ;

ศึกษาอิทธิพลของกฎหมายเศรษฐกิจที่มีต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การให้ข้อมูลที่มีคุณภาพแก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจโดยระบุพารามิเตอร์ของ "เอาต์พุต" "อินพุต" "สภาพแวดล้อมภายนอก" และ "กระบวนการ" ของระบบการพัฒนาโซลูชัน

การประยุกต์วิธีวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน การพยากรณ์ การสร้างแบบจำลอง และเหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการตัดสินใจแต่ละครั้ง

การวางโครงสร้างปัญหาและสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย

สร้างความมั่นใจในการเปรียบเทียบ (เปรียบเทียบ) ของตัวเลือกโซลูชัน

มั่นใจได้ถึงโซลูชั่นที่หลากหลาย

ความถูกต้องตามกฎหมายของการตัดสินใจ

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลกระบวนการพัฒนาและดำเนินการแก้ไขปัญหา

การพัฒนาและการดำเนินงานของระบบความรับผิดชอบและแรงจูงใจในการแก้ปัญหาที่มีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ

การมีกลไกในการดำเนินการแก้ไขปัญหา

การตัดสินใจด้านการจัดการทางเลือกควรนำเสนอในรูปแบบที่เปรียบเทียบได้โดยพิจารณาจากปัจจัยต่อไปนี้:

ปัจจัยด้านเวลา (เวลาในการดำเนินโครงการหรือการลงทุน)

ปัจจัยด้านคุณภาพของวัตถุ

ปัจจัยของขนาด (ปริมาณ) ของการผลิตวัตถุ

ปัจจัยในการพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต

วิธีการรับข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เงื่อนไขการใช้งาน (การทำงาน) ของวัตถุ

ปัจจัยเงินเฟ้อ

ปัจจัยเสี่ยงและความไม่แน่นอน

การเปรียบเทียบ ตัวเลือกอื่นตามปัจจัยแปดที่ระบุไว้ตามกฎแล้วจะมั่นใจได้เมื่อให้เหตุผลทางเทคนิคมาตรการองค์กรหรือเศรษฐกิจที่มุ่งปรับปรุงตัวบ่งชี้เฉพาะของระบบย่อยเป้าหมายของระบบการจัดการ (ตัวชี้วัดคุณภาพผลิตภัณฑ์และความเข้มข้นของทรัพยากรระดับองค์กรและเทคนิคของการผลิต ระดับ การพัฒนาสังคมปัญหาสิ่งแวดล้อมโดยรวม) ตลอดจนการพัฒนาการสนับสนุน จัดการ หรือควบคุมระบบย่อย ปรับปรุงการเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอกของระบบ

ในแต่ละกรณี การตัดสินใจทางเลือกของผู้บริหารอาจไม่แตกต่างกันในทุกปัจจัย งานของผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ หรือผู้มีอำนาจตัดสินใจคือการดำเนินการ การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมสถานการณ์เฉพาะเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถเปรียบเทียบได้กับปัจจัยจำนวนสูงสุด ยิ่งคำนึงถึงปัจจัยน้อยลง การคาดการณ์ประสิทธิภาพการลงทุนก็มีความแม่นยำน้อยลง

กฎพื้นฐานสำหรับการรับรองความสามารถในการเปรียบเทียบของการตัดสินใจด้านการจัดการทางเลือก:

จำนวนทางเลือกอื่นต้องมีอย่างน้อยสามตัว

เช่น รุ่นพื้นฐานการตัดสินใจ ควรนำตัวเลือกการตัดสินใจล่าสุดมาใช้ ตัวเลือกทางเลือกที่เหลือจะลดลงเหลือเพียงตัวเลือกฐานโดยใช้ปัจจัยแก้ไข

การสร้างทางเลือกอื่นควรดำเนินการตามเงื่อนไขเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เพื่อลดเวลา ปรับปรุงคุณภาพของโซลูชัน และลดต้นทุน ขอแนะนำให้ใช้วิธีการเขียนโค้ดให้กว้างขึ้นและทันสมัย วิธีการทางเทคนิคข้อมูลสนับสนุนกระบวนการตัดสินใจ

หัวข้อที่ 2 “ กระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร”

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล ขั้นตอนของการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล:

การวินิจฉัยปัญหาขั้นตอนแรกคือคำจำกัดความและการวินิจฉัยให้ครบถ้วนและถูกต้อง ปัญหาคือสถานการณ์ที่ไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เพื่อระบุสาเหตุของปัญหาจำเป็นต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลภายในและภายนอกที่จำเป็น

ตัวอย่างเช่น หัวหน้าคนงานอาจพิจารณาว่าประสิทธิภาพการทำงานของไซต์ของเขาต่ำกว่าปกติ นี่จะเป็นการควบคุมเชิงโต้ตอบ ซึ่งมีความจำเป็นที่ชัดเจน อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้จัดการมองว่าปัญหาเป็นเพียงสถานการณ์ที่บางสิ่งควรเกิดขึ้นแต่ไม่เกิดขึ้น ปัญหายังถือเป็นโอกาสที่อาจเกิดขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น การมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของแผนกอย่างจริงจัง แม้ว่าสิ่งต่างๆ จะดำเนินไปด้วยดี แต่ก็ถือเป็นการจัดการเชิงรุก ในกรณีนี้ คุณจะตระหนักถึงปัญหาเมื่อคุณตระหนักว่าบางสิ่งบางอย่างสามารถทำได้เพื่อปรับปรุงความคืบหน้าของเรื่องหรือเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาส การทำเช่นนี้แสดงว่าคุณทำหน้าที่เป็นผู้จัดการผู้ประกอบการ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ Peter Drucker เน้นย้ำเรื่องนี้โดยชี้ให้เห็นว่าการแก้ปัญหาเป็นเพียงการฟื้นฟูบรรทัดฐาน แต่ผลลัพธ์ "จะต้องเป็นผลมาจากการใช้ประโยชน์จากโอกาส"

มักจะเป็นเรื่องยากที่จะระบุปัญหาให้ครบถ้วน เนื่องจากทุกส่วนขององค์กรเชื่อมโยงถึงกัน งานของผู้จัดการฝ่ายการตลาดส่งผลต่องานของผู้จัดการฝ่ายขาย หัวหน้างานฝ่ายผลิต ฝ่ายวิจัยและพัฒนา และบุคคลอื่นทุกคนในบริษัท การทำงานของช่างเทคนิคในห้องปฏิบัติการก็ส่งผลต่อการกระทำของแพทย์ในโรงพยาบาลเช่นเดียวกัน หากห้องปฏิบัติการทำผิดพลาด แพทย์ก็มีแนวโน้มที่จะทำให้แย่ลงเพราะการตัดสินใจของเขาขึ้นอยู่กับข้อมูล การวิเคราะห์ทางห้องปฏิบัติการ. ในองค์กรขนาดใหญ่อาจมีการพึ่งพาซึ่งกันและกันนับร้อย ดังนั้นอย่างที่พวกเขาพูดกันว่าการแก้ปัญหาให้ถูกต้องคือการแก้ปัญหาเพียงครึ่งเดียว แต่นี่เป็นเรื่องยากที่จะนำไปใช้กับการตัดสินใจขององค์กร ด้วยเหตุนี้ การวินิจฉัยปัญหาจึงมักกลายเป็นกระบวนการที่มีหลายขั้นตอนและมีการตัดสินใจขั้นกลาง

ระยะแรกในการวินิจฉัยปัญหาที่ซับซ้อนคือการรับรู้และระบุอาการของความยากลำบากหรือโอกาสที่มีอยู่ แนวคิดเรื่อง "อาการ" ถูกนำมาใช้ในความหมายทางการแพทย์โดยสมบูรณ์ บาง อาการทั่วไปโรคขององค์กร - ผลกำไรต่ำ การขาย ผลผลิตและคุณภาพ ต้นทุนมากเกินไป ความขัดแย้งมากมายในองค์กร และการหมุนเวียนของพนักงานสูง โดยปกติแล้วอาการหลายอย่างจะเสริมซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น ต้นทุนที่มากเกินไปและกำไรที่ต่ำมักจะไปด้วยกัน

การระบุอาการจะช่วยระบุปัญหาใน ปริทัศน์. นอกจากนี้ยังช่วยลดจำนวนปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงเกี่ยวกับการจัดการอีกด้วย อย่างไรก็ตามเช่นเดียวกับ ปวดศีรษะอาจเป็นอาการของการทำงานหนักเกินไป หรือ เนื้องอกในสมอง อาการที่พบบ่อย เช่น ความสามารถในการทำกำไรต่ำนั้นเกิดจากหลายปัจจัย ดังนั้นจึงแนะนำโดยทั่วไปให้หลีกเลี่ยงการดำเนินการแก้ไขอาการทันที ดังที่ผู้จัดการบางคนมักจะทำ เช่นเดียวกับแพทย์ที่ทำการวิเคราะห์และศึกษาเพื่อหาสาเหตุที่แท้จริงของการเจ็บป่วย ผู้นำจะต้องลงลึกเพื่อระบุสาเหตุของความไร้ประสิทธิภาพขององค์กร ความจำเป็นในการระบุอาการและสาเหตุอย่างถูกต้องได้รับการเน้นย้ำโดยที่ปรึกษาฝ่ายบริหารอาวุโสของ Boose, Ellen & Hamilton เขาชี้ให้เห็นว่าข้อผิดพลาดทั่วไปที่ผู้จัดการบางคนทำคือการตำหนิพนักงานเพื่อให้ได้ผลผลิตและผลกำไรต่ำ: “ผู้จัดการไม่สามารถมองเห็นผู้อื่นได้ เหตุผลที่เป็นไปได้ตัวอย่างเช่น ผลกระทบของต้นทุนวัสดุและค่าโสหุ้ย แม้ว่าส่วนประกอบเหล่านี้ของต้นทุนการดำเนินงานจะเพิ่มขึ้นก็ตาม เป็นผลให้บริษัทต่างๆ ลงทุนในแผนการผลิตและเลิกจ้างพนักงานโดยไม่จำเป็น”

การกำหนดข้อจำกัดและเกณฑ์การตัดสินใจวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้หลายประการสำหรับปัญหาขององค์กรจะไม่เกิดขึ้นจริง เนื่องจาก: ผู้จัดการหรือองค์กรไม่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะดำเนินการตัดสินใจ ข้อ จำกัด ที่สำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดถูกกำหนดโดยระดับสูงสุด (ผู้จัดการ) โดยตัดสินจากอำนาจของสมาชิกทุกคนในองค์กร เกณฑ์การตัดสินใจคือมาตรฐานที่ใช้กำหนดทางเลือกอื่น เช่น คำแนะนำสำหรับการประเมินแนวทางแก้ไข

ขีดจำกัดจะแตกต่างกันไปและขึ้นอยู่กับสถานการณ์และผู้นำแต่ละคน ข้อจำกัดทั่วไปบางประการคือเงินทุนไม่เพียงพอ จำนวนพนักงานไม่เพียงพอที่มีคุณสมบัติและประสบการณ์ที่ต้องการ ไม่สามารถซื้อทรัพยากรได้ในราคาที่เหมาะสม ความต้องการเทคโนโลยีที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาหรือมีราคาแพงเกินไป การแข่งขันที่รุนแรงมาก กฎหมายและข้อพิจารณาทางจริยธรรม ตามกฎแล้ว องค์กรขนาดใหญ่มีข้อจำกัดน้อยกว่าองค์กรเล็กๆ หรือถูกรุมเร้าด้วยความยากลำบากมากมาย

ข้อจำกัดที่สำคัญในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด แม้ว่าบางครั้งจะหลีกเลี่ยงได้โดยสิ้นเชิงก็ตาม คือการจำกัดอำนาจของสมาชิกทุกคนในองค์กรที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงให้แคบลง (หัวข้อนี้จะกล่าวถึงในหัวข้อเกี่ยวกับกระบวนการจัดระเบียบธุรกิจ) กล่าวโดยสรุป ผู้จัดการสามารถตัดสินใจหรือดำเนินการตัดสินใจได้ก็ต่อเมื่อ ผู้บริหารระดับสูงทรงประทานสิทธินี้แก่เขา

นอกเหนือจากการระบุข้อจำกัดแล้ว ผู้จัดการยังต้องกำหนดมาตรฐานในการประเมินทางเลือกอื่นด้วย มาตรฐานเหล่านี้มักเรียกว่าเกณฑ์การตัดสินใจ ทำหน้าที่เป็นแนวทางในการประเมินการตัดสินใจ

การระบุทางเลือกขอแนะนำให้เปิดเผยทุกสิ่ง การกระทำที่เป็นไปได้ที่สามารถขจัดสาเหตุของปัญหาและทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้

อย่างไรก็ตาม ต้องใช้ความระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าได้พิจารณาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ที่หลากหลายอย่างเพียงพอ การวิเคราะห์ปัญหาที่ยากในเชิงลึกเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อพัฒนาทางเลือกที่แตกต่างกันอย่างแท้จริงหลายประการ รวมถึงความเป็นไปได้ที่จะไม่ทำอะไรเลย เมื่อฝ่ายบริหารไม่ตระหนักถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นหากไม่ทำอะไรเลย อาจมีความเสี่ยงที่จะถูกเรียกร้องให้ดำเนินการในทันทีอย่างล้นหลาม การกระทำเพื่อประโยชน์ของตนเองเพิ่มโอกาสในการตอบสนอง อาการภายนอกปัญหามากกว่าต้นเหตุ

หากเรากลับมาที่ตัวอย่างรถยนต์ของเรา ตอนนี้คุณจะพบกับการเลือกรถยนต์หลายรุ่นที่คุณคิดว่าตรงตามเกณฑ์ของคุณ เมื่อเลือกทางเลือกแล้ว คุณจะต้องประเมินทางเลือกเหล่านั้น

การประเมินทางเลือกเมื่อประเมินการตัดสินใจผู้จัดการจะกำหนดข้อดีและข้อเสียของแต่ละการตัดสินใจ ทางเลือกใด ๆ มาพร้อมกับบางส่วน ด้านลบ. จุดสำคัญในการประเมินคือการกำหนดความน่าจะเป็นของการลงโทษในการตัดสินใจแต่ละครั้งที่เป็นไปได้ตามเจตนา

อย่างไรก็ตาม การวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าทั้งปริมาณและคุณภาพของแนวคิดทางเลือกจะเพิ่มขึ้นเมื่อการสร้างแนวคิดเริ่มแรก (การระบุทางเลือก) ถูกแยกออกจากการประเมินแนวคิดขั้นสุดท้าย

ซึ่งหมายความว่าหลังจากที่คุณได้รวบรวมรายการแนวคิดทั้งหมดแล้วเท่านั้น คุณควรเริ่มประเมินทางเลือกแต่ละทาง เมื่อประเมินการตัดสินใจ ผู้จัดการจะกำหนดข้อดีและข้อเสียของแต่ละข้อและผลที่ตามมาโดยรวมที่เป็นไปได้ เป็นที่ชัดเจนว่าทางเลือกใดๆ ก็ตามมาพร้อมกับแง่ลบบางประการ ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น การตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญเกือบทั้งหมดเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยน

เพื่อเปรียบเทียบการตัดสินใจ จำเป็นต้องมีมาตรฐานซึ่งสามารถวัดผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของแต่ละทางเลือกที่เป็นไปได้ มาตรฐานดังกล่าวเรียกว่าเกณฑ์การตัดสินใจขั้นที่ 2

การเลือกทางเลือกอื่นหากปัญหาได้รับการกำหนดอย่างถูกต้อง วิธีแก้ปัญหาทางเลือกอื่นก็จะได้รับการชั่งน้ำหนักและประเมินผลอย่างรอบคอบ การตัดสินใจเลือกนั้นค่อนข้างง่าย ผู้จัดการเพียงเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด ผลที่ตามมาทั่วไป.

ข้อมูลที่เกี่ยวข้องคือข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัญหา บุคคล วัตถุประสงค์ และระยะเวลาที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น

ข้อมูลต้นฉบับจะต้อง "กรอง" โดยละทิ้งข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องและเหลือเพียงข้อมูลที่เกี่ยวข้องที่จะใช้ในกระบวนการตัดสินใจ

การนำไปปฏิบัติ ตามที่ Harrison เน้นย้ำ คุณค่าที่แท้จริงของโซลูชันจะปรากฏให้เห็นเมื่อมีการนำไปใช้เท่านั้น โอกาสในการนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อผู้ที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและเชื่อในสิ่งที่พวกเขาทำอย่างแท้จริง

ข้อเสนอแนะ. ผลของการตัดสินใจจะถูกวัดและประเมิน หรือเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่แท้จริงกับผลลัพธ์ที่ผู้จัดการหวังว่าจะได้รับ ข้อเสนอแนะ - เช่น การรับข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นก่อนและหลังการดำเนินการตามการตัดสินใจทำให้ผู้จัดการสามารถปรับเปลี่ยนได้ในขณะที่องค์กรยังไม่ได้รับความเสียหายอย่างมีนัยสำคัญ

เสี่ยง. การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขความเสี่ยงคือการตัดสินใจที่ผลลัพธ์ไม่แน่นอน แต่ทราบความน่าจะเป็นของผลลัพธ์แต่ละรายการ วิธีที่น่าพอใจที่สุดในการพิจารณาความน่าจะเป็นคือความเป็นกลาง

ความแน่นอน. การตัดสินใจจะดำเนินการภายใต้เงื่อนไขที่แน่นอน เมื่อผู้จัดการทราบผลลัพธ์ของตัวเลือกทางเลือกแต่ละรายการอย่างแน่ชัด

ความไม่แน่นอน. การตัดสินใจจะดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน เมื่อไม่สามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงนั้นใหม่และซับซ้อนจนไม่สามารถรับข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพียงพอเกี่ยวกับปัจจัยเหล่านั้นได้

วัตถุประสงค์ของวิทยาศาสตร์การจัดการ: เพื่อให้ผู้นำองค์กรมีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบขององค์กรเพื่อผลประโยชน์โดยรวม

คุณสมบัติของวิทยาศาสตร์การจัดการ:

โดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์

การวางแนวของระบบ

การใช้แบบจำลอง

วิธีการทางวิทยาศาสตร์ประกอบด้วยสามขั้นตอน:

การสังเกต การรวบรวมวัตถุประสงค์และการวิเคราะห์ข้อมูลปัญหาและสถานการณ์

การกำหนดสมมติฐาน การระบุทางเลือกที่มีอยู่ - ทางเลือกในการดำเนินการ - และผลที่ตามมาสำหรับสถานการณ์ และการคาดการณ์ขึ้นอยู่กับข้อสังเกตเหล่านี้ เป้าหมายคือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของปัญหา

การยืนยัน การยืนยันสมมติฐานโดยการสังเกตผลลัพธ์ ตัดสินใจแล้ว.

แบบจำลองคือการเป็นตัวแทนของวัตถุ ระบบ หรือแนวคิดในรูปแบบอื่นที่ไม่ใช่ตัวเอนทิตีเอง ตัวอย่างเช่น แผนผังองค์กรคือแบบจำลองที่แสดงถึงโครงสร้าง

แบบจำลองทางกายภาพแสดงถึงสิ่งที่กำลังศึกษาผ่านคำอธิบายที่ขยายหรือย่อของวัตถุหรือระบบ ลักษณะเด่นแบบจำลองทางกายภาพนั้น ในแง่หนึ่ง ดูเหมือนว่าเอนทิตีแบบจำลอง

แบบจำลองแอนะล็อกแสดงถึงวัตถุที่กำลังศึกษาในลักษณะอะนาล็อกซึ่งแสดงตัวว่าเป็นวัตถุจริง แต่ไม่ปรากฏเช่นนั้น ตัวอย่างของแบบจำลองแอนะล็อกคือแผนผังองค์กร ด้วยการสร้างมันขึ้นมา ฝ่ายบริหารสามารถจินตนาการถึงสายการบังคับบัญชาและการพึ่งพาอย่างเป็นทางการระหว่างบุคคลและกิจกรรมต่างๆ ได้อย่างง่ายดาย

แบบจำลองทางคณิตศาสตร์หรือที่เรียกว่าแบบจำลองเชิงสัญลักษณ์ ใช้สัญลักษณ์เพื่ออธิบายคุณสมบัติหรือคุณลักษณะของวัตถุหรือเหตุการณ์ แบบจำลองทางคณิตศาสตร์เป็นประเภทของแบบจำลองที่ใช้บ่อยที่สุดในการตัดสินใจขององค์กร

การกำหนดปัญหา ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการสร้างแบบจำลองที่สามารถให้ได้ วิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องปัญหาการจัดการประกอบด้วยการกำหนดงาน การใช้งานที่เหมาะสมคณิตศาสตร์หรือคอมพิวเตอร์จะไม่มีประโยชน์เว้นแต่จะได้รับการวินิจฉัยปัญหาอย่างถูกต้อง

โมเดลการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นใช้เพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการจัดสรรทรัพยากรที่ขาดแคลนเมื่อมีความต้องการที่แข่งขันกัน ผู้เชี่ยวชาญในสำนักงานใหญ่มักจะใช้การเขียนโปรแกรมเชิงเส้นเพื่อแก้ไขปัญหาในการผลิต

การประยุกต์ทั่วไปของการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นในการจัดการการผลิต

การวางแผนการผลิตแบบบูรณาการ

จัดทำตารางการผลิตที่ลดต้นทุนรวมโดยคำนึงถึงต้นทุนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ย

การวางแผนช่วงผลิตภัณฑ์

การกำหนดช่วงของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งแต่ละประเภทมีต้นทุนและความต้องการทรัพยากรของตัวเอง

การกำหนดเส้นทางการผลิตผลิตภัณฑ์

การกำหนดเส้นทางเทคโนโลยีที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์

การควบคุมกระบวนการ

ลดของเสียให้เหลือน้อยที่สุด (เหล็ก ผ้า หนัง ฯลฯ)

การควบคุมสินค้าคงคลัง

การกำหนดการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าและที่จัดเก็บ

การจัดตารางเวลาการผลิต.

จัดทำตารางเวลาที่ลดต้นทุนโดยคำนึงถึงต้นทุนในการบำรุงรักษาสินค้าคงคลัง การจ่ายค่าล่วงเวลา และคำสั่งซื้อจากภายนอก

การวางแผนการกระจายสินค้า

จัดทำกำหนดการจัดส่งที่เหมาะสมโดยคำนึงถึงการกระจายผลิตภัณฑ์ระหว่างโรงงานผลิตและคลังสินค้า คลังสินค้าและร้านค้า

การกระจายตัวของคนงาน

ลดค่าใช้จ่ายเมื่อกระจายคนงานไปยังสถานที่ต่างๆ

ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือทางเลือกของทางเลือกที่ดีที่สุดซึ่งดำเนินการโดยผู้จัดการภายใต้กรอบอำนาจและความสามารถที่เหมาะสมโดยคำนึงถึงปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

วิธีแก้ปัญหาเป็นของบางประเภทถ้ามี ลักษณะทั่วไปลักษณะของชุดโซลูชันบางชุด

ขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนา โซลูชั่นแบบตั้งโปรแกรมและไม่ได้ตั้งโปรแกรมจะแตกต่างกัน

การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้เป็นผลจากลำดับขั้นตอนตามวิธีการหรือกฎมาตรฐานที่ได้รับการพัฒนาล่วงหน้าและนำไปใช้ในสถานการณ์ทั่วไป การตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้จำเป็นต้องมีการพัฒนาขั้นตอนหรือกฎการตัดสินใจใหม่ ผู้นำองค์กรถูกบังคับให้ทำการตัดสินใจโดยไม่ได้วางแผนไว้ในสถานการณ์ปัญหาใหม่หรือปัญหาเฉพาะ ในกรณีเหล่านี้ ไม่มีลำดับการดำเนินการที่จำเป็นในการแก้ปัญหาโดยเฉพาะ

ขึ้นอยู่กับระดับของเหตุผล สามารถแยกแยะการตัดสินใจตามสัญชาตญาณ ตรรกะ และเหตุผลได้

การตัดสินใจโดยสัญชาตญาณนั้นทำโดยผู้คนตามความรู้สึกว่าถูกต้อง ในเวลาเดียวกัน ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่ได้เปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียทั้งหมดของแต่ละทางเลือกอย่างมีสติ ในกรณีนี้ การตัดสินใจจะดำเนินการโดยไม่รู้ตัวโดยไม่มีการให้เหตุผลเชิงตรรกะที่ชัดเจน การตัดสินใจเชิงตรรกะขึ้นอยู่กับความรู้ ประสบการณ์ และการตัดสินเชิงตรรกะ เมื่อตัดสินใจอย่างมีเหตุผล ผู้คนจะใช้ประสบการณ์และสามัญสำนึกในการคาดเดา ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ทางเลือกและเหตุผลสำหรับการกระทำของตนในสถานการณ์เฉพาะ การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของสถานการณ์ปัญหาที่ซับซ้อนโดยใช้ วิธีการทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลถือเป็นการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลที่สุดเนื่องจากทั้งหมดอยู่ในกระบวนการพัฒนาและนำไปใช้ สามารถเข้าถึงได้โดยมนุษย์กลไก - สัญชาตญาณ ตรรกะ และการคำนวณ

ขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ของการดำเนินการ โซลูชันสองประเภทมีความโดดเด่น - ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้

แนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้คือแนวทางแก้ไขที่ตอบสนองข้อจำกัดทั้งหมดและสามารถนำไปใช้ได้จริง การตัดสินใจมักจะกระทำภายใต้ข้อจำกัดวัตถุประสงค์ เช่น ทรัพยากร เวลา กฎหมาย องค์กร จริยธรรม ฯลฯ อยู่ภายในข้อ จำกัด ที่กำหนดว่ามีการสร้างพื้นที่ของตัวเลือกที่ยอมรับได้สำหรับการดำเนินการ วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปไม่ได้ - วิธีแก้ปัญหาที่ไม่สมจริงซึ่งไม่เป็นไปตามข้อจำกัดตั้งแต่หนึ่งข้อขึ้นไป

ตามระดับความสำเร็จของเป้าหมาย: วิธีแก้ปัญหาที่ไม่สมเหตุสมผล น่าพอใจ และเหมาะสมที่สุด

การตัดสินใจที่ไม่ชาญฉลาดคือการตัดสินใจที่ไม่สามารถยอมรับได้หรือการตัดสินใจที่ไม่บรรลุเป้าหมายการจัดการ การตัดสินใจที่น่าพอใจคือแนวทางปฏิบัติที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายการจัดการขององค์กร แนวทางแก้ไขเหล่านี้ตอบสนองข้อจำกัดเชิงวัตถุประสงค์และเชิงอัตวิสัยทั้งหมดพร้อมกัน และให้ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นผลลัพธ์ที่ดีที่สุดเสมอไป การตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดคือการตัดสินใจของผู้จัดการที่รับประกันความสำเร็จสูงสุดของเป้าหมายการจัดการ สิ่งเหล่านี้ถือเป็นการประนีประนอมที่ดีที่สุดซึ่งเป็นผลมาจากการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ

ขึ้นอยู่กับความสร้างสรรค์: โซลูชั่นประจำ คัดเลือก ปรับตัว และเป็นนวัตกรรม

วิธีแก้ปัญหาตามปกติเป็นแนวทางปฏิบัติที่รู้จักกันดีในการแก้ปัญหา สิ่งเหล่านี้แสดงถึงปฏิกิริยามาตรฐานต่อสถานการณ์ทั่วไป การตัดสินใจแบบเลือกเกี่ยวข้องกับการเลือกทางเลือกหนึ่งจากชุดการดำเนินการเฉพาะ การตัดสินใจแบบปรับเปลี่ยนได้จะเกิดขึ้นในสภาวะที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลง ดังนั้น จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนตัวเลือกที่ทราบบางประการโดยคำนึงถึงคุณลักษณะของสถานการณ์ใหม่ด้วย การตัดสินใจเชิงนวัตกรรมเกิดขึ้นในสภาวะที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยใช้วิธีการปฏิบัติที่ทราบ และต้องมีการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาใหม่โดยพื้นฐานที่ไม่เคยใช้มาก่อน

ตามขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์กร: สถานการณ์และการปรับโครงสร้างองค์กร การแก้ปัญหาตามสถานการณ์ไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระดับโลกใดๆ และเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาในปัจจุบันขององค์กร การตัดสินใจในการปรับโครงสร้างองค์กรเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เช่น การปรับโครงสร้างใหม่ โครงสร้างองค์กรหรือเลือกกลยุทธ์องค์กรใหม่

ตามระยะเวลา

เน้นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กร การตัดสินใจทางยุทธวิธีช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินการตามกลยุทธ์และบรรลุเป้าหมายระยะกลางขององค์กร ผู้จัดการตัดสินใจในการปฏิบัติงานเป็นประจำทุกวันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นและดำเนินงานอย่างต่อเนื่องในองค์กร

แบ่งออกเป็นอนุญาต ห้ามปราม และสร้างสรรค์ การอนุญาตและการห้ามการตัดสินใจคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประเภท "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" ซึ่งเพียงแค่ให้การดำเนินการต่อไปหรือกำหนดห้ามข้อเสนอบางอย่างเพื่อแก้ไขปัญหา ในกรณีเหล่านี้ ผู้นำเองไม่ได้เสนออะไรเลย แต่ทำหน้าที่เป็นเพียงผู้ตัดสิน ยอมรับหรือปฏิเสธความคิดของผู้อื่น การตัดสินใจที่สร้างสรรค์ได้รับการเสนอโดยผู้จัดการโดยอิสระและสะท้อนถึงตำแหน่งงานของเขาที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่กำลังแก้ไข

ขึ้นอยู่กับจำนวนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ พวกเขาจะแบ่งออกเป็นรายบุคคลและส่วนรวม การตัดสินใจส่วนบุคคลจะกระทำโดยหัวหน้าองค์กรเพียงผู้เดียว หัวหน้าองค์กรมีสิทธิ์ส่งการตัดสินใจใด ๆ เพื่อหารือในกลุ่ม ปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชา เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญและนักวิเคราะห์ในการแก้ปัญหา แต่เขาตัดสินใจขั้นสุดท้ายอย่างเป็นอิสระ การตัดสินใจร่วมกันเป็นผลมาจากการทำงานร่วมกันทางปัญญาของกลุ่มคน การตัดสินใจดังกล่าวคำนึงถึงผลประโยชน์และตำแหน่งของสมาชิกกลุ่มทั้งหมด

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กร: การตัดสินใจด้านการผลิต (ทางเลือกของเทคโนโลยีการผลิต) การตัดสินใจทางการตลาด (การเลือกส่วนของตลาด) การตัดสินใจทางการเงิน (การเลือกพอร์ตหลักทรัพย์ที่เหมาะสมที่สุด) การตัดสินใจด้านบุคลากร (การเลือก และการจัดวางบุคลากร) และอื่นๆ อีกมากมาย

ระดับความแน่นอน/ความไม่แน่นอนของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและการจัดการเมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการ

ระดับของการตัดสินใจ

[การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือทางเลือกที่ผู้จัดการต้องทำเพื่อปฏิบัติตามความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของเขา (การเลือกทางเลือกอื่นที่ทำโดยผู้จัดการภายในกรอบอำนาจและความสามารถอย่างเป็นทางการของเขาและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร) . การตัดสินใจเป็นพื้นฐานของการจัดการ ความรับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญของฝ่ายบริหารถือเป็นภาระทางศีลธรรมที่หนักหน่วง ซึ่งเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะในระดับสูงสุดของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจคือทางเลือกของทางเลือก ทุกๆ วันเราทำการตัดสินใจหลายร้อยครั้งโดยไม่ได้คิดว่าจะทำอย่างไร ความจริงก็คือราคาของการตัดสินใจดังกล่าวตามกฎแล้วต่ำ และราคานี้จะถูกกำหนดโดยผู้ที่ตัดสินใจ แน่นอนว่ามีปัญหาหลายประการเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน สุขภาพ และงบประมาณของครอบครัว ซึ่งการแก้ปัญหาที่ไม่ประสบผลสำเร็จอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ตามมาในวงกว้าง แต่นี่เป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎเกณฑ์

อย่างไรก็ตาม ในด้านการบริหาร การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่เป็นระบบมากกว่าชีวิตส่วนตัว

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการตัดสินใจในชีวิตส่วนตัว

1. เป้าหมาย เรื่องของการจัดการ (ไม่ว่าจะเป็นรายบุคคลหรือกลุ่ม) ตัดสินใจไม่ขึ้นอยู่กับความต้องการของตนเอง แต่เพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กรเฉพาะ

2. ผลที่ตามมา การเลือกส่วนตัวของแต่ละบุคคลส่งผลต่อชีวิตของเขาเอง และอาจส่งผลกระทบต่อคนใกล้ตัวเพียงไม่กี่คน

ผู้จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้อยู่ในระดับสูงเลือกแนวทางปฏิบัติไม่เพียง แต่สำหรับตัวเขาเองเท่านั้น แต่ยังสำหรับองค์กรโดยรวมและพนักงานด้วยและการตัดสินใจของเขาอาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อชีวิตของคนจำนวนมาก หากองค์กรมีขนาดใหญ่และมีอิทธิพล การตัดสินใจของผู้นำอาจส่งผลกระทบร้ายแรงต่อสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมของทั้งภูมิภาค ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจปิดการดำเนินงานของบริษัทที่ไม่มีผลกำไรสามารถเพิ่มอัตราการว่างงานได้อย่างมาก

3. การแบ่งงาน. หากในชีวิตส่วนตัวคน ๆ หนึ่งทำการตัดสินใจตามกฎแล้วในองค์กรจะมีการแบ่งงานบางส่วน: พนักงานบางคน (ผู้จัดการ) กำลังยุ่งอยู่กับการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นและการตัดสินใจในขณะที่คนอื่น ๆ ( นักแสดง) กำลังยุ่งอยู่กับการดำเนินการตามการตัดสินใจที่ได้กระทำไปแล้ว

4. ความเป็นมืออาชีพ ในชีวิตส่วนตัว แต่ละคนตัดสินใจของตนเองตามความฉลาดและประสบการณ์ของตนเอง ในการจัดการองค์กร การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน มีความรับผิดชอบ และเป็นทางการมากกว่ามาก ซึ่งต้องอาศัยการฝึกอบรมวิชาชีพ ไม่ใช่พนักงานทุกคนขององค์กร แต่เฉพาะผู้ที่มีความรู้และทักษะทางวิชาชีพเท่านั้นที่จะได้รับอำนาจในการตัดสินใจบางอย่างอย่างอิสระ

การตัดสินใจมีหลายขั้นตอนนำหน้า:

1. การเกิดขึ้นของปัญหาที่ต้องตัดสินใจ

2. การพัฒนาและกำหนดทางเลือก;

3. การเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากชุดของพวกเขา

4. การอนุมัติ (การทำ) การตัดสินใจ

5. การจัดองค์กรเพื่อดำเนินการแก้ไขปัญหา - ข้อเสนอแนะ

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ขึ้นอยู่กับพื้นฐานการตัดสินใจ ได้แก่:

โซลูชั่นที่ใช้งานง่าย;

การตัดสินใจบนพื้นฐานของการตัดสิน;

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

โซลูชั่นที่ใช้งานง่าย การตัดสินใจตามสัญชาตญาณล้วนๆ คือการเลือกบนพื้นฐานของความรู้สึกว่าถูกต้องเท่านั้น ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่ได้ชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสียของแต่ละทางเลือกอย่างมีสติ และไม่จำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์ด้วยซ้ำ เป็นเพียงคนที่ตัดสินใจเลือก สิ่งที่เราเรียกว่าความเข้าใจลึกซึ้งหรือ "สัมผัสที่หก" คือการตัดสินใจตามสัญชาตญาณ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ Peter Schoederbeck ชี้ให้เห็นว่า "ในขณะที่ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาสามารถช่วยผู้จัดการระดับกลางในการตัดสินใจได้อย่างมาก แต่ผู้ที่อยู่ด้านบนสุดยังคงต้องพึ่งพาการตัดสินตามสัญชาตญาณ นอกจากนี้ คอมพิวเตอร์ยังช่วยให้ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับข้อมูลมากขึ้น โดยไม่ต้องมาแทนที่ความรู้ความชำนาญในการบริหารจัดการที่ได้รับการยกย่องมายาวนาน”

การตัดสินใจขึ้นอยู่กับการตัดสิน การตัดสินใจดังกล่าวบางครั้งดูเหมือนเป็นไปตามสัญชาตญาณเนื่องจากตรรกะไม่ชัดเจน การตัดสินใจโดยใช้วิจารณญาณคือทางเลือกที่ขับเคลื่อนด้วยความรู้หรือประสบการณ์ บุคคลใช้ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันก่อนที่จะคาดการณ์ผลลัพธ์ของทางเลือกอื่นในสถานการณ์ที่มีอยู่ เขาเลือกทางเลือกที่นำความสำเร็จมาในอดีตโดยใช้สามัญสำนึก อย่างไรก็ตาม สามัญสำนึกนั้นหาได้ยากในหมู่คน ดังนั้น วิธีนี้การตัดสินใจยังไม่น่าเชื่อถือมากนักถึงแม้ว่ามันจะน่าดึงดูดด้วยความเร็วและความถูกก็ตาม

ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณตัดสินใจว่าจะเรียนหลักสูตรการจัดการหรือหลักสูตรปริญญา การบัญชีคุณน่าจะตัดสินใจโดยอาศัยวิจารณญาณจากประสบการณ์ของคุณในหลักสูตรเบื้องต้นในแต่ละวิชา

การตัดสินที่เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีประโยชน์เพราะหลายสถานการณ์ในองค์กรมีแนวโน้มที่จะถูกพิชิตบ่อยครั้ง ในกรณีนี้ การตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้สามารถทำงานได้อีกครั้งโดยไม่เลวร้ายไปกว่าเมื่อก่อน ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบหลักของการตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้

จุดอ่อนอีกประการหนึ่งคือการตัดสินไม่สามารถเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนได้ดังนั้นจึงไม่มีประสบการณ์ในการแก้ไข นอกจากนี้ ด้วยแนวทางนี้ ผู้จัดการมุ่งมั่นที่จะดำเนินการในทิศทางที่คุ้นเคยกับเขาเป็นหลัก ซึ่งส่งผลให้เขาเสี่ยงที่จะพลาดผลลัพธ์ที่ดีในด้านอื่น โดยปฏิเสธที่จะรุกรานพื้นที่นั้นโดยรู้ตัวหรือโดยไม่รู้ตัว

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การให้เหตุผล และการเพิ่มประสิทธิภาพ

ขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของผู้จัดการที่ทำการตัดสินใจ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะ:

การตัดสินใจที่สมดุล

การตัดสินใจหุนหันพลันแล่น;

โซลูชั่นเฉื่อย 3/4;

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง;

การตัดสินใจอย่างรอบคอบ

การตัดสินใจที่สมดุลนั้นทำโดยผู้จัดการที่เอาใจใส่และมีความสำคัญต่อการกระทำของพวกเขา หยิบยกสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขา พวกเขามักจะมีแนวคิดเริ่มต้นก่อนตัดสินใจ

การตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น ผู้เขียนสามารถสร้างแนวคิดที่หลากหลายได้อย่างง่ายดายในปริมาณไม่จำกัด แต่ไม่สามารถทดสอบ ชี้แจง หรือประเมินได้อย่างถูกต้อง ดังนั้นการตัดสินใจจึงไม่ได้รับการพิสูจน์และเชื่อถือได้เพียงพอ พวกเขาทำ "ทันที" "กระตุก"

วิธีแก้ปัญหาเฉื่อยเป็นผลมาจากการค้นหาอย่างระมัดระวัง ในทางกลับกัน การควบคุมและการชี้แจงการกระทำมีชัยเหนือการสร้างแนวคิด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะตรวจจับความคิดริเริ่ม ความฉลาด และนวัตกรรมในการตัดสินใจดังกล่าว

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงแตกต่างจากการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นตรงที่ผู้เขียนไม่จำเป็นต้องยืนยันสมมติฐานของตนอย่างรอบคอบ และหากพวกเขามั่นใจในตัวเอง ก็อาจไม่กลัวอันตรายใดๆ

การตัดสินใจด้วยความระมัดระวังมีลักษณะเฉพาะคือการประเมินทางเลือกทั้งหมดอย่างละเอียดถี่ถ้วนของผู้จัดการ และแนวทางธุรกิจที่มีความสำคัญเกินควร พวกเขามีความโดดเด่นน้อยกว่าในเรื่องความแปลกใหม่และความคิดริเริ่มมากกว่าสิ่งเฉื่อย

ประเภทของการตัดสินใจที่ขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของผู้จัดการนั้นมีลักษณะเฉพาะในกระบวนการบริหารงานบุคคลระดับปฏิบัติการเป็นหลัก

สำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในระบบย่อยใดๆ ของระบบการจัดการ การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การให้เหตุผล และการเพิ่มประสิทธิภาพ

ขึ้นอยู่กับระดับของการทำให้เป็นทางการเบื้องต้นมีดังนี้:

โซลูชั่นที่ตั้งโปรแกรมไว้

โซลูชันที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้

การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้เป็นผลมาจากการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนหรือการกระทำบางอย่าง โดยทั่วไปแล้ว ทางเลือกที่เป็นไปได้มีจำนวนจำกัด และทางเลือกต่างๆ จะต้องกระทำภายในทิศทางที่องค์กรกำหนด

เช่น หัวหน้าแผนกจัดซื้อบางแห่ง สมาคมการผลิตเมื่อจัดทำกำหนดการซื้อวัตถุดิบและวัสดุอาจเป็นไปตามสูตรที่ต้องใช้อัตราส่วนที่แน่นอนระหว่างปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้กับจำนวนวัตถุดิบและวัสดุต่อหน่วยการผลิต ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป. หากงบประมาณกำหนดว่าต้องใช้วัตถุดิบและวัสดุ 2 กิโลกรัมเพื่อผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ การตัดสินใจจะทำโดยอัตโนมัติ - ปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้คือ 1,000 ชิ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องซื้อวัตถุดิบ 2,000 กิโลกรัม

ในทำนองเดียวกัน หากผู้จัดการฝ่ายการเงินจำเป็นต้องนำเงินสดส่วนเกินไปลงทุนในบัตรเงินฝาก พันธบัตรเทศบาล หรือหุ้นสามัญ แล้วแต่ว่าสิ่งใดจะให้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุดในขณะนั้น ทางเลือกจะถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ของการคำนวณง่ายๆ แต่ละทางเลือกและการกำหนดผลกำไร

การเขียนโปรแกรมถือได้ว่ามีส่วนช่วยสำคัญในการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ โดยการกำหนดสิ่งที่ควรตัดสินใจ ฝ่ายบริหารจะลดโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาด อีกทั้งยังช่วยประหยัดเวลาเพราะผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ต้องพัฒนาขั้นตอนที่ถูกต้องใหม่ทุกครั้งที่เกิดสถานการณ์

ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ฝ่ายบริหารมักจะตั้งโปรแกรมวิธีแก้ปัญหาสำหรับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นประจำ

เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการที่จะต้องมั่นใจว่าขั้นตอนการตัดสินใจนั้นถูกต้องและเป็นที่น่าพอใจ แน่นอนว่าหากขั้นตอนที่ตั้งโปรแกรมไว้ไม่ถูกต้องและไม่พึงประสงค์ การตัดสินใจผ่านขั้นตอนดังกล่าวจะไม่เกิดผล และฝ่ายบริหารจะสูญเสียความเคารพต่อพนักงานและผู้ที่อยู่ภายนอกองค์กรที่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจ ยิ่งไปกว่านั้น เป็นที่พึงปรารถนาอย่างยิ่งที่จะสื่อสารเหตุผลสำหรับวิธีการตัดสินใจแบบโปรแกรมกับผู้ที่ใช้วิธีการนี้ แทนที่จะเพียงเสนอให้นำไปใช้เท่านั้น การไม่ตอบคำถามที่ขึ้นต้นด้วย "ทำไม" ที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการตัดสินใจมักจะสร้างความตึงเครียดและความไม่พอใจในหมู่คนที่ต้องใช้ขั้นตอนการตัดสินใจ การแบ่งปันข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

โซลูชันที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้ การตัดสินใจประเภทนี้จำเป็นในสถานการณ์ที่ค่อนข้างใหม่ ไม่มีโครงสร้างภายใน หรือเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ไม่ทราบ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดทำลำดับขั้นตอนที่จำเป็นไว้ล่วงหน้า ผู้จัดการจึงต้องพัฒนาขั้นตอนการตัดสินใจ โซลูชันที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมประกอบด้วย: ประเภทถัดไป:

➔ เป้าหมายขององค์กรควรเป็นอย่างไร

➔ จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างไร

ขาวดำจะปรับปรุงโครงสร้างของหน่วยจัดการอย่างไร

¾ วิธีเพิ่มแรงจูงใจให้ลูกน้อง

ในแต่ละสถานการณ์เหล่านี้ (ซึ่งมักเกิดขึ้นกับการตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้) เหตุผลที่แท้จริงปัญหาอาจเป็นปัจจัยใดก็ได้ ในขณะเดียวกันผู้จัดการก็มีตัวเลือกมากมายให้เลือก

ในทางปฏิบัติ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพียงเล็กน้อยกลับกลายเป็นว่ามีการตั้งโปรแกรมหรือไม่ได้ตั้งโปรแกรมในรูปแบบที่บริสุทธิ์

เป็นไปได้มากว่ามันเป็นการสะท้อนที่รุนแรงของสเปกตรัมบางอย่างในกรณีของการตัดสินใจทั้งในชีวิตประจำวันและขั้นพื้นฐาน การตัดสินใจเกือบทั้งหมดจบลงที่จุดใดจุดหนึ่งระหว่างความสุดขั้ว

ข้อกำหนดสำหรับการแก้ปัญหา

3 จำนวนการปรับขั้นต่ำ;

สมดุลของสิทธิและความรับผิดชอบของผู้จัดการที่ตัดสินใจ - ความรับผิดชอบจะต้องเท่ากับอำนาจของเขา

3 ความสามัคคีในการบังคับบัญชา - การตัดสินใจ (หรือคำสั่ง) ต้องมาจากผู้บังคับบัญชาทันที ในทางปฏิบัติ นี่หมายความว่าผู้จัดการระดับสูงไม่ควรออกคำสั่ง "เหนือศีรษะ" ของผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชา

3 ความรับผิดที่เข้มงวด - การตัดสินใจของฝ่ายบริหารไม่ควรขัดแย้งกัน

ความถูกต้อง - การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับสภาพของวัตถุโดยคำนึงถึงแนวโน้มการพัฒนา

ความจำเพาะของ;

vice ผู้มีอำนาจ - การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องกระทำโดยร่างกายหรือบุคคลที่มีสิทธิ์ตัดสินใจ

ความทันเวลา - การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องทันเวลา เนื่องจากการตัดสินใจล่าช้าจะลดประสิทธิภาพการจัดการลงอย่างมาก

เงื่อนไขสำหรับการแก้ปัญหาที่มีคุณภาพ

application การประยุกต์ใช้แนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์เพื่อการพัฒนาโซลูชั่นการจัดการ

tric การศึกษาอิทธิพลของกฎหมายเศรษฐกิจต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3/4 ให้ข้อมูลคุณภาพสูงแก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจโดยระบุพารามิเตอร์ของ "เอาต์พุต" "อินพุต" "สภาพแวดล้อมภายนอก" และ "กระบวนการ" ของระบบการพัฒนาโซลูชัน

การประยุกต์ใช้วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน การพยากรณ์ การสร้างแบบจำลอง และเหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการตัดสินใจแต่ละครั้ง

➔ วางโครงสร้างปัญหาและสร้างแผนผังแห่งเป้าหมาย

¾ สร้างความมั่นใจในการเปรียบเทียบ (เปรียบเทียบ) ของตัวเลือกโซลูชัน

➠ มั่นใจได้ถึงโซลูชั่นที่หลากหลาย

vice ความถูกต้องตามกฎหมายของการตัดสินใจ

aza ระบบอัตโนมัติของกระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลกระบวนการพัฒนาและดำเนินการแก้ไขปัญหา

พัฒนาและดำเนินการระบบความรับผิดชอบและแรงจูงใจในการแก้ปัญหาคุณภาพสูงและมีประสิทธิภาพ

ความพร้อมของกลไกในการดำเนินการแก้ไขปัญหา

วิธีแก้ปัญหาจะถือว่ามีประสิทธิภาพหาก:

1. มาจากเป้าหมายที่สมจริง

2. มีเวลาและทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการ

3. สามารถนำไปปฏิบัติได้ในเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร

4. จัดให้มีสถานการณ์ฉุกเฉินสำหรับ

5. ไม่ก่อให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งและความเครียด

6. คาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจและสภาพแวดล้อมเบื้องหลัง

7. ทำให้สามารถตรวจสอบการดำเนินการได้

หนึ่งใน ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือจำนวนระดับการจัดการในองค์กรซึ่งเพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การบิดเบือนข้อมูลเมื่อเตรียมการตัดสินใจการบิดเบือนคำสั่งที่มาจากหัวข้อการจัดการและเพิ่มความเฉื่อยขององค์กร ปัจจัยเดียวกันนี้ก่อให้เกิดความล่าช้าในข้อมูลที่ได้รับจากหัวข้อการตัดสินใจ สิ่งนี้กำหนดความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะลดจำนวนระดับการจัดการในองค์กร

ปัญหาร้ายแรงที่เกี่ยวข้องกับความมีประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารก็คือปัญหาในการดำเนินการตัดสินใจเหล่านี้เช่นกัน การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมากถึงหนึ่งในสามไม่บรรลุเป้าหมายเนื่องจากวัฒนธรรมการปฏิบัติงานต่ำ ในประเทศของเราและต่างประเทศ นักสังคมวิทยาในโรงเรียนต่างๆ ให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับการปรับปรุงระเบียบวินัยในการปฏิบัติงาน รวมถึงพนักงานทั่วไปในการพัฒนาแนวทางแก้ไข การสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมดังกล่าว ปลูกฝัง "ความรักชาติในเครื่องหมายการค้า" และกระตุ้นการปกครองตนเอง ]

ระดับการตัดสินใจ

ความแตกต่างที่มีอยู่ในประเภทของการตัดสินใจและความแตกต่างในความยากของปัญหาที่ต้องแก้ไขจะกำหนดระดับของการตัดสินใจ

M. Woodcock และ D. Francis ระบุระดับการตัดสินใจไว้สี่ระดับ ซึ่งแต่ละระดับต้องใช้ทักษะการจัดการบางอย่าง ได้แก่ กิจวัตร การคัดเลือก การปรับตัว และนวัตกรรม

ระดับแรกเป็นกิจวัตร การตัดสินใจในระดับนี้เป็นการตัดสินใจตามปกติตามปกติ ตามกฎแล้ว ผู้จัดการมีโปรแกรมเฉพาะเกี่ยวกับวิธีการรับรู้สถานการณ์และการตัดสินใจที่ต้องดำเนินการ ในกรณีนี้ ผู้จัดการจะมีพฤติกรรมเหมือนกับคอมพิวเตอร์ หน้าที่ของมันคือ "รู้สึก" และระบุสถานการณ์ จากนั้นจึงรับผิดชอบในการเริ่มดำเนินการบางอย่าง ผู้นำต้องมีสัญชาตญาณ ตีความข้อบ่งชี้ที่มีอยู่ของสถานการณ์นั้นๆ ได้อย่างถูกต้อง ดำเนินการอย่างมีเหตุมีผล ตัดสินใจได้ถูกต้อง แสดงความเด็ดขาด และรับรองว่าการกระทำที่มีประสิทธิผลใน ถูกเวลา. ระดับนี้ไม่จำเป็นต้องมีแนวทางที่สร้างสรรค์เนื่องจากมีการกำหนดการกระทำและขั้นตอนทั้งหมดไว้ล่วงหน้า

ระดับที่สองเป็นแบบเลือกสรร ระดับนี้จำเป็นต้องมีความคิดริเริ่มและเสรีภาพในการดำเนินการอยู่แล้ว แต่ต้องอยู่ภายในขอบเขตที่กำหนดเท่านั้น ผู้จัดการต้องเผชิญกับวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้มากมาย และงานของเขาคือการประเมินข้อดีของการแก้ปัญหาดังกล่าว และเลือกจากแนวทางปฏิบัติทางเลือกที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีจำนวนหนึ่งที่เหมาะกับปัญหาที่กำหนดมากที่สุด ความสำเร็จและประสิทธิผลขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดการในการเลือกแนวทางปฏิบัติ

ระดับที่สามคือการปรับตัว ผู้จัดการจะต้องคิดวิธีแก้ปัญหาที่อาจใหม่ทั้งหมด ผู้จัดการมีความเป็นไปได้ที่ได้รับการพิสูจน์แล้วและแนวคิดใหม่ๆ อยู่ตรงหน้าเขา มีเพียงความคิดริเริ่มส่วนบุคคลและความสามารถในการก้าวไปสู่สิ่งที่ไม่รู้เท่านั้นที่สามารถกำหนดความสำเร็จของผู้จัดการได้

ระดับที่สี่ที่ยากที่สุดคือระดับนวัตกรรม ปัญหาที่ซับซ้อนที่สุดได้รับการแก้ไขในระดับนี้ ผู้จัดการจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ทั้งหมด สิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่ก่อนหน้านี้ไม่ค่อยเข้าใจหรือต้องใช้แนวคิดและวิธีการใหม่ในการแก้ไข ผู้นำจะต้องสามารถค้นหาวิธีที่จะเข้าใจปัญหาที่ไม่คาดคิดและคาดเดาไม่ได้อย่างสมบูรณ์ พัฒนาทักษะและความสามารถในการคิดในรูปแบบใหม่ ปัญหาสมัยใหม่และยากที่สุดอาจต้องอาศัยการสร้างวิทยาศาสตร์หรือเทคโนโลยีสาขาใหม่มาแก้ไข

[การเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วิธีการทั่วไปในการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือ:

➔ การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์

➔ วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการระดมความคิด (การโจมตีของสมอง);

ทฤษฎีเกม .

การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ใช้ในกรณีที่การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำบนพื้นฐานของข้อมูลดิจิทัลที่ครอบคลุมซึ่งสามารถทำให้เป็นทางการได้ง่าย การใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์อย่างแพร่หลายทำให้สามารถระบุลักษณะปัญหาในเชิงปริมาณและค้นหาได้ ตัวเลือกที่ดีที่สุดการตัดสินใจของเธอ

ขั้นตอนหลักของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้เหมาะสมโดยใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์คือ:

1. คำชี้แจงของปัญหา

2. การเลือกเกณฑ์ประสิทธิภาพซึ่งจะต้องแสดงอย่างชัดเจนเช่นตามจำนวนที่แน่นอนและสะท้อนถึงระดับการปฏิบัติตามผลลัพธ์ของการแก้ไขเป้าหมายที่ตั้งไว้

3. การวิเคราะห์และการวัดตัวแปร (ปัจจัย) ที่มีอิทธิพลต่อคุณค่าของเกณฑ์ประสิทธิผล

4. การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์

5. คำตอบทางคณิตศาสตร์ของแบบจำลอง

6. การตรวจสอบแบบจำลองเชิงตรรกะและเชิงทดลองและวิธีแก้ปัญหาที่ได้รับด้วยความช่วยเหลือ

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะใช้ในกรณีที่ปัญหาไม่สามารถแก้ไขได้อย่างสมบูรณ์หรือบางส่วนและไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีทางคณิตศาสตร์

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเป็นการศึกษาที่ซับซ้อน ประเด็นพิเศษในขั้นตอนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยผู้มีความรู้และประสบการณ์พิเศษ เพื่อให้ได้ข้อสรุป ความคิดเห็น คำแนะนำ และการประเมิน ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญจัดทำขึ้นในรูปแบบของเอกสารที่บันทึกความคืบหน้าของการศึกษาและผลการวิจัย บทนำระบุว่าใคร ที่ไหน เมื่อใด และเกี่ยวข้องกับสิ่งที่จัดและดำเนินการสอบ ถัดไป วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบจะถูกบันทึก วิธีการที่ใช้ในการศึกษา และข้อมูลที่ได้รับจากการศึกษาจะถูกระบุ ส่วนสุดท้ายประกอบด้วยข้อสรุป คำแนะนำ และมาตรการปฏิบัติที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญ

การใช้วิธีประเมินผู้เชี่ยวชาญอย่างมีประสิทธิผลที่สุดคือเมื่อวิเคราะห์กระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งมีลักษณะเชิงคุณภาพเป็นหลัก เมื่อคาดการณ์แนวโน้มในการพัฒนาระบบการซื้อขาย และเมื่อประเมินทางเลือกอื่น

วิธีการระดมความคิดใช้ในกรณีที่มีข้อมูลขั้นต่ำเกี่ยวกับปัญหาที่กำลังแก้ไขและมีการกำหนดกำหนดเวลาการแก้ไขสั้น ๆ จากนั้นจึงเชิญผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้ พวกเขาได้รับเชิญให้เข้าร่วมในการอภิปรายบังคับในการแก้ปัญหา ในกรณีนี้ให้ปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้อย่างเคร่งครัด:

1. ทุกคนพูดตามลำดับ

2. พวกเขาพูดเฉพาะเมื่อสามารถเสนอได้เท่านั้น ความคิดใหม่;

3. ข้อความไม่ถูกวิพากษ์วิจารณ์หรือประณาม

4. บันทึกข้อเสนอทั้งหมดแล้ว

โดยปกติวิธีนี้จะช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง

รูปแบบหนึ่งของวิธีการระดมความคิดคือความคิดเห็นของคณะลูกขุน สาระสำคัญของวิธีนี้คือผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วมในการอภิปรายปัญหา สาขาต่างๆกิจกรรมที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายการผลิต การพาณิชย์ และการเงินของบริษัท มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ แอปพลิเคชัน วิธีนี้ส่งเสริมการสร้างแนวคิดและทางเลือกใหม่

หนึ่งในวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสภาวะการแข่งขันในตลาดคือการใช้วิธีการที่ใช้ในทฤษฎีเกมซึ่งสาระสำคัญคือการสร้างแบบจำลองผลกระทบของการตัดสินใจต่อคู่แข่ง ตัวอย่างเช่น หากใช้ทฤษฎีเกม ฝ่ายบริหารของบริษัทการค้าสรุปว่าหากคู่แข่งขึ้นราคาสินค้า ก็อาจแนะนำให้ละทิ้งการตัดสินใจขึ้นราคาเพื่อหลีกเลี่ยงการถูกทำให้เสียเปรียบทางการแข่งขัน

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถเสริมซึ่งกันและกันและนำไปใช้อย่างครอบคลุมในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่สำคัญ

การเลือกวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหารส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการสนับสนุนข้อมูลของฝ่ายบริหาร

บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งใช้ระบบการตัดสินใจของ Ringisei ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น เพื่อให้รายละเอียดเชิงลึกและการประสานงานในการตัดสินใจ

ขั้นตอน "ringisei" แบบคลาสสิกมีไว้สำหรับการอนุมัติการตัดสินใจที่เตรียมไว้ซ้ำแล้วซ้ำเล่าในระดับผู้บริหารหลายระดับ โดยเริ่มจากพนักงานธรรมดา (หนึ่งในนั้นได้รับความไว้วางใจให้ร่างการตัดสินใจเบื้องต้น) และลงท้ายด้วยผู้จัดการอาวุโสที่อนุมัติการตัดสินใจที่ผ่านไปแล้ว ทุกขั้นตอนการอนุมัติ การประสานงานรวมถึงการให้คำปรึกษาในระดับพนักงานสามัญของแผนกต่างๆ (ดำเนินการโดยพนักงานที่รับผิดชอบในการเตรียมการตัดสินใจร่างเบื้องต้น) ในระดับหัวหน้าแผนกและแผนกอื่น ๆ (ดำเนินการในรูปแบบของการหมุนเวียนของร่าง การตัดสินใจในทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้) จากนั้นผู้จัดการระดับสูง - เจ้าหน้าที่และหัวหน้าแผนกหรือแผนกต่างๆ เมื่อสิ้นสุดการเผยแพร่ร่างเอกสารจะได้รับการรับรองพร้อมตราประทับส่วนตัวของผู้บังคับบัญชาหลายสิบตำแหน่ง หากเกิดความขัดแย้งในระหว่างการเตรียมการตัดสินใจ การประชุมปรึกษาหารือของผู้จัดการในระดับที่เหมาะสมจะจัดขึ้นในระดับใดระดับหนึ่งในระหว่างที่มีการพัฒนาตำแหน่งที่ตกลงกันไว้ แนวทางปฏิบัติในการเตรียมการตัดสินใจค่อนข้างซับซ้อนและใช้เวลานาน แต่บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่ประสบปัญหาการตัดสินใจช้าลง โดยอาศัยความจริงที่ว่ากระบวนการ "ringisei" ซึ่งรับประกันการประสานงานของการดำเนินการในขั้นตอนการตัดสินใจ อำนวยความสะดวกในการประสานงานในการดำเนินการในภายหลัง

ระบบมีข้อได้เปรียบที่ไม่มีเงื่อนไข อย่างไรก็ตามก็ไม่ได้ไม่มีข้อเสียบางประการ เชื่อกันว่าขั้นตอนนี้ควรรับประกันการไหลเข้าของแนวคิดใหม่ๆ และเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็นเมื่อหารือเกี่ยวกับการตัดสินใจ แต่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไป บางครั้ง ในเงื่อนไขของลำดับชั้นที่เข้มงวดและการเคารพผู้บังคับบัญชา กระบวนการดังกล่าวขึ้นอยู่กับความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชาในการคาดเดาความคิดเห็นของผู้จัดการ แทนที่จะส่งเสริมมุมมองที่เป็นอิสระของพวกเขา ในรูปแบบนี้ ระบบ "ringisei" มักจะกลายเป็นกลไกที่ซับซ้อนและไม่มีประโยชน์เสมอไป โดยต้องใช้เวลามากจากผู้จัดการและพนักงานที่มีระดับต่างกันในการประสานงานการตัดสินใจ

ดังนั้นจึงมีการลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปในขอบเขตอิทธิพลของวิธีการตัดสินใจของ Ringisei นี่เป็นเพราะสาเหตุหลายประการรวมถึงการใช้วิธีการวางแผนและการพัฒนางบประมาณอย่างแพร่หลายในบริษัทญี่ปุ่น (ด้วยเหตุนี้ จึงไม่จำเป็นต้องตัดสินใจในหลาย ๆ ประเด็น วิธีการแบบดั้งเดิม). เมื่อพิจารณาจากข้อมูลที่มีอยู่ 83% ของบริษัทญี่ปุ่นจะใช้การวางแผนระยะยาว ขนาดของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวค่อนข้างชัดเจน 63% ของบริษัทญี่ปุ่นเพิ่มอำนาจในการตัดสินใจส่วนบุคคล ซึ่งนำไปสู่การลดขอบเขตของริงเซอิอีกครั้ง ภายในปี 1974 บริษัทญี่ปุ่น 4% ได้ยกเลิกระบบริงเซอิไปโดยสิ้นเชิง

มีแนวทางที่แตกต่างกันในการจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การจำแนกประเภทหนึ่งแบ่งการตัดสินใจออกเป็นการตัดสินใจตามสัญชาตญาณ ใช้วิจารณญาณ และมีเหตุผล การตัดสินใจเชิงตัดสินคือทางเลือกที่ได้รับแจ้งจากความรู้และประสบการณ์ในอดีต ในทางตรงกันข้าม การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลไม่ได้รับการสนับสนุนโดยตรงต่อประสบการณ์ในอดีตในฐานะ "สามัญสำนึก" เท่านั้น แต่จะทำบนพื้นฐานของลำดับขั้นตอนการวิเคราะห์
การตัดสินใจตามสัญชาตญาณดูเหมือนเป็นความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในทันที อย่างไรก็ตาม ข้อมูลเชิงลึกนี้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อบุคคลมีข้อมูลครบถ้วนเกี่ยวกับปัญหานี้
การตัดสินใจโดยสัญชาตญาณคือทางเลือกที่ทำบนพื้นฐานของความเชื่อมั่นภายในโดยไม่มีการให้เหตุผล ส่วนใหญ่มักไม่ใช่ปัญหาที่ซับซ้อนและมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ 1) ผู้ถูกทดสอบเก็บปัญหาไว้ในใจ 2) เมื่อปัญหาเกิดขึ้น แนวทางอาจมีการเปลี่ยนแปลง 3) สามารถพิจารณาตัวเลือกพร้อมกันได้ 4) การละเมิดอัลกอริทึม 5) คุณภาพขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ ดังนั้นเมื่อแก้โจทย์แล้วส่วนใหญ่มักเป็นที่น่าพอใจ
“+” ของโซลูชันที่ใช้งานง่าย: ความเร็ว; วิธีแก้ปัญหาที่ใช้งานง่าย “-”: ผิดพลาด เป็นมาตรฐาน
การตัดสินใจที่มีเหตุผลซึ่งต่างจากการตัดสินใจตามสัญชาตญาณไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในอดีต ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของสถานการณ์ปัญหาที่ซับซ้อนโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ ใน ในกรณีนี้ประการแรกคำว่า "เหตุผล" แสดงถึงวิธีการพัฒนาวิธีแก้ปัญหา ไม่ใช่คุณภาพ การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะดำเนินการผ่านกระบวนการวิเคราะห์หลายขั้นตอน แต่ก็อาจผิดพลาดได้เช่นกัน ในเวลาเดียวกัน การเลือกอย่างมีเหตุผลไม่ได้ยกเว้นการใช้ตรรกะและสัญชาตญาณ ซึ่งมักจะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการตัดสินใจ ดังนั้นการตัดสินใจที่มีเหตุผลจึงถือว่าสมเหตุสมผลที่สุดเนื่องจากในกระบวนการพัฒนาและนำไปใช้กลไกทั้งหมดที่มีสำหรับมนุษย์ถูกนำมาใช้ - สัญชาตญาณตรรกะและการคำนวณ
กระบวนการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผลไม่ได้ให้วิธีแก้ปัญหาเพียงวิธีเดียว แต่ให้ชุดของทางเลือกต่างๆ
ขั้นตอนของการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล:
การวินิจฉัยปัญหาจะขึ้นอยู่กับการรับรู้และระบุ "อาการ" อาการที่พบบ่อยบางประการ ได้แก่ คุณภาพและผลผลิตไม่ดี ต้นทุนมากเกินไป และข้อขัดแย้งหลายประการ เพื่อระบุสาเหตุของปัญหาจำเป็นต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลภายในและภายนอกที่จำเป็น ผู้นำในโครงสร้างแบบลำดับชั้นอาจประสบปัญหาข้อมูลล้นเกิน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องแยกแยะและกรองข้อมูลที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้อง ข้อมูลที่เกี่ยวข้องคือข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัญหา วัตถุประสงค์ และระยะเวลาเฉพาะเท่านั้น
การกำหนดข้อจำกัดและเกณฑ์ในการตัดสินใจ - การแก้ปัญหาที่เป็นไปได้จะต้องเป็นจริง ข้อจำกัดด้านวัตถุประสงค์อาจเป็น: การขาดเงินทุน ความไม่เพียงพอของส่วนประกอบ ทรัพยากร เทคโนโลยี กฎหมายและการพิจารณาทางจริยธรรม และการกำหนดอำนาจให้แคบลงตามลำดับชั้น นอกจากข้อจำกัดแล้วยังจำเป็นต้องกำหนดมาตรฐาน (เกณฑ์) ในการตัดสินใจด้วย
การระบุทางเลือก - การวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึกเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนา หลากหลายทางเลือกที่แตกต่างอย่างแท้จริง เมื่อคุณรวบรวมรายการแนวคิดทั้งหมดแล้ว คุณควรเริ่มประเมินทางเลือกแต่ละทาง
การประเมินทางเลือก - การเปรียบเทียบวิธีแก้ปัญหาระหว่างกันและเพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์ (มาตรฐาน) ในการตัดสินใจ การตัดสินใจทั้งหมดควรแสดงในรูปแบบที่แน่นอนซึ่งแสดงเป้าหมายและควรให้การประเมินมาตรฐานสำหรับแต่ละพารามิเตอร์
ตัวเลือกสุดท้าย - ระดับการควบคุมจะเลือกตัวเลือกที่มีผลโดยรวมที่ดีที่สุด
การตัดสินใจที่มีเหตุผลได้รับการแจ้งและถูกต้อง
เมื่อทำการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะใช้วิธีการต่อไปนี้: 1) การคำนวณและการวิเคราะห์ - มีวัตถุประสงค์เพื่อให้เหตุผลในการตัดสินใจที่มุ่งพัฒนาและปรับปรุงแนวโน้มที่มีอยู่ (การวิเคราะห์เชิงคาดการณ์) 2) วิธีการแบบผู้เชี่ยวชาญ: วิธีการเปรียบเทียบแบบคู่ (ใช้เมื่อจำเป็นต้องแยกตัวเลือกที่แย่ที่สุดออก) วิธีการจัดทำเอกสาร วิธีการจัดอันดับ วิธีการสำรวจแบบกลุ่ม วิธีการสลายตัว (แบ่งปัญหาออกเป็นส่วนประกอบเพื่อกำหนดสาระสำคัญของปัญหา) วิธีการเปรียบเทียบ (การพัฒนาโซลูชันมาตรฐาน) วิธี คำถามทดสอบ(หน้าที่ของเขาคือกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์); วิธีเมทริกซ์การตัดสินใจ (จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ปัญหาที่ซับซ้อน) 3) วิธีการให้เหตุผลสำหรับเป้าหมายของโปรแกรม (สำหรับพื้นฐานของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์): วิธีการกำหนดเป้าหมายเชิงโครงสร้าง (เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพปรับเป้าหมายขององค์กรและแผนกต่างๆ จากมุมมองของการปฏิบัติตามเป้าหมายองค์กรทั่วไป)
ดังนั้นในการเลือกวิธีการตัดสิน ควรคำนึงถึงความซับซ้อนของปัญหา สถานการณ์ หลักเกณฑ์ และความชอบของผู้มีอำนาจตัดสินใจด้วย

6) การกำหนดเป้าหมายการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
เป้าหมายคือสถานะของวัตถุการจัดการที่องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุ
โดยทั่วไปเป้าหมายจะต้องเป็นไปตามเงื่อนไข
* เป็นที่น่าพอใจสำหรับผู้ริเริ่ม * มีความสามารถด้านเทคนิค เศรษฐกิจ และความสามารถอื่น ๆ ในการพัฒนาและดำเนินการ * จำเป็นสำหรับทีมงานและสังคมของบริษัท ความตรงต่อเวลา * ข้อความเป้าหมายต้องมีคำหลักที่หมายถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เช่น ความสำเร็จ การขยาย การลด การพัฒนา กำไรสูงสุด เป็นต้น
ความเป็นระบบ ความซับซ้อน ความสม่ำเสมอ ความสำเร็จ ความเฉพาะเจาะจง ความยืดหยุ่น การยอมรับ
การเลือกภารกิจจะกำหนดเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ ดังนั้นเราจึงสามารถให้คำจำกัดความของเป้าหมายได้ดังต่อไปนี้: "เป้าหมายคือพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กรโดยการดำเนินการตามภารกิจ"
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นเมื่อกำหนดนโยบายการพัฒนาระยะยาวขององค์กรและมีเป้าหมายทางยุทธวิธีเมื่อแก้ไขปัญหาการจัดการการปฏิบัติงาน
การกำหนดเป้าหมายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารหมายถึง
ลำดับความสำคัญของเป้าหมาย นั่นคือกระบวนการทั้งหมดในการพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ การปฐมนิเทศเป้าหมายเกิดขึ้นได้จากการใช้เทคโนโลยีการจัดการแบบมืออาชีพสำหรับการพัฒนาและการนำโซลูชันการจัดการไปใช้ ซึ่งเป็นศิลปะ ทักษะ และความสามารถของผู้จัดการในการใช้อิทธิพลด้านการจัดการต่อพนักงานในแบบของตัวเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วไป และเป้าหมายสำคัญขององค์กร
การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในตลาดทำให้จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายใหม่และนำไปปฏิบัติ ซึ่งส่งผลต่อธรรมชาติของกระบวนการจัดการ การกำหนดเป้าหมายในการแก้ปัญหาทำให้เกิดความยุ่งยากเนื่องจากข้อเท็จจริงเพียงอย่างเดียว โซลูชั่นง่ายๆตามกฎแล้วมีเป้าหมายเดียว ในการตัดสินใจส่วนใหญ่มีหลายการตัดสินใจและอาจมีความขัดแย้งระหว่างกัน นอกจากเป้าหมายใหม่แล้วยังมีเป้าหมายที่ควรรักษาไว้ ตัวอย่างเช่น เมื่อแก้ไขปัญหาการเพิ่มปริมาณการผลิตหรือลดต้นทุน คุณควรจำไว้ว่าต้องมั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ เป้าหมายที่ต้องรักษาไว้ทำหน้าที่เป็นข้อจำกัด
: ยิ่งตั้งเป้าหมายได้ถูกต้องมากเท่าใด ผู้แสดงก็จะยิ่งมั่นใจในการดำเนินการมากขึ้นเท่านั้น
เมื่อกำหนดเป้าหมาย คุณควรคำนึงถึงช่วงทั้งหมดด้วย อย่างไรก็ตามความซับซ้อนในการแก้ปัญหาและจำนวนทางเลือกที่พิจารณาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับจำนวนเป้าหมาย ขอแนะนำให้ลดจำนวนเป้าหมายโดยทำให้ง่ายขึ้นและรวบรวมเข้าด้วยกัน สามารถทำได้ด้วยวิธีต่อไปนี้: ขั้นแรก ระบุการมีอยู่ของเป้าหมายย่อยเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักและแยกออกจากรายการเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เมื่อกำหนดเป้าหมายหลัก - การทำกำไร การลดต้นทุนการผลิตเป็นเป้าหมายย่อยซึ่งเป็นวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย ประการที่สอง กำหนดความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมาย ไม่รวมเป้าหมายที่ไม่ตรงตามเงื่อนไขนี้ ประการที่สาม เป็นที่พึงปรารถนาที่จะรวมเป้าหมายที่ตรงกันในเนื้อหา
หากมีการระบุเป้าหมายหลายประการ จะมีการระบุเป้าหมายหลักที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด
เมื่อกำหนดเป้าหมายจำเป็นต้องดำเนินการจากผลประโยชน์ทั่วไปของระบบโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ที่ขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นของระบบย่อยแต่ละระบบขององค์กรซึ่งแสดงเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว
สัญญาณของความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและการตัดสินใจ: เป้าหมาย - ขั้นแรกการพัฒนาโซลูชั่น เป้าหมายเป็นพื้นฐานสำหรับการติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ เป้าหมายที่ปราศจากวิธีแก้ปัญหาก็ไร้ผล การตัดสินใจเป็นกลไกในการบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายกำหนดเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจ เพื่อให้ระบบการจัดการมีความสร้างสรรค์จำเป็นต้องมีเกณฑ์ที่สามารถประเมินระดับที่บรรลุเป้าหมายได้

7) ผู้มีอำนาจตัดสินใจในกระบวนการนำ SD รูปแบบมาใช้
การประเมินตนเองของผู้นำ การประเมินส่วนบุคคลเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เมื่อจัดอันดับหรือจัดลำดับความสำคัญในกระบวนการตัดสินใจ พื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดคือระบบคุณค่าของผู้มีอำนาจตัดสินใจ (ผู้มีอำนาจตัดสินใจ) ระบบคุณค่าจะกำหนดการกระทำของเขาและมีอิทธิพลต่อการเลือกการตัดสินใจ แต่ละคนมีระบบค่านิยมของตัวเองซึ่งกำหนดการกระทำและมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของเขา ตัวอย่างเช่น ในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผู้จัดการอาจเลือกทางเลือกอื่นที่รับรองการปฏิบัติตามมาตรฐานทางสังคมและจริยธรรม แต่ต้องใช้เวลามาก คุณสมบัติของผู้นำ เช่น การมองโลกในแง่ร้าย การมองโลกในแง่ดี และการปฏิบัติจริง มีผลกระทบอย่างมากต่อคุณภาพของการพัฒนาที่ยั่งยืน
การปฏิบัติจริงของผู้จัดการนั้นสัมพันธ์กับประสบการณ์การทำงานที่กว้างขวางและเป็นฐานเทมเพลตที่กำหนดไว้สำหรับสถานการณ์ที่ยากลำบาก การมองโลกในแง่ดีของผู้จัดการนั้นขึ้นอยู่กับการประเมินความสามารถของพนักงานที่สูงเกินไป ซึ่งรวมถึงตัวเขาเอง บริษัทเอง ซัพพลายเออร์ และลูกค้าด้วย
การมองโลกในแง่ดีต้องได้รับการสนับสนุนจากความเป็นมืออาชีพระดับสูงในด้านการจัดการและความสามารถทางเทคโนโลยีของบริษัท ผู้จัดการที่มองโลกในแง่ดีจะทำงานที่มีความเสี่ยงแต่ได้ผลกำไรให้กับบริษัท และมักจะนำโครงการที่ดูเหมือนจะล้มเหลวมาสู่ผลลัพธ์เชิงบวก
การมองโลกในแง่ร้ายของผู้จัดการนั้นขึ้นอยู่กับการประเมินความสามารถของพนักงานต่ำไป รวมถึงตัวพวกเขาเอง บริษัทเอง ซัพพลายเออร์ และลูกค้าด้วย ผู้จัดการเชื่อว่าตัวเลือกที่ต่ำกว่านั้นน่าจะถูกนำไปใช้มากที่สุด ซึ่งจะทำให้บริษัทมีความมั่นคงแต่มีกำไรต่ำ แนวทางนี้สามารถมีประสิทธิผลในอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมที่มีการเปลี่ยนแปลงต่ำ
กลไกในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วย:
1. การตั้งเป้าหมาย2. การวิเคราะห์ปัญหา3. การสร้างผลที่ตามมาของการตัดสินใจ4. การวิเคราะห์กับผู้เชี่ยวชาญทางเลือกต่างๆ ในการแก้ปัญหา (งาน)5. การเลือก การกำหนดสูตร และข้อกำหนดเฉพาะของโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการนำไปใช้ในภายหลัง6. การตัดสินใจ.
การมอบอำนาจคือการโอนสิทธิและความรับผิดชอบจากผู้จัดการระดับสูงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา จากผู้จัดการสายงานไปยังหัวหน้าโครงสร้างพนักงาน จากผู้จัดการโดยตรงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา การมอบหมายอำนาจอย่างมีทักษะเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยรวม หากผู้จัดการไม่ได้มอบหมายอำนาจ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะกระทำโดยเขาเพียงผู้เดียว
รูปแบบ: รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการมีลักษณะเฉพาะด้วยการรวมศูนย์ที่เข้มงวด กระบวนการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการจากศูนย์การจัดการแห่งเดียว ความกดดันต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และการใช้กลยุทธ์บิดเบือนเพื่อโน้มน้าวบุคลากร รูปแบบนี้ถูกเลือกโดยความเป็นผู้นำของโครงสร้างระบบราชการระดับสูงหรือองค์กรธุรกิจขนาดเล็กที่มีอำนาจอยู่ในมือของคนคนเดียว - ผู้ประกอบการ
รูปแบบความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตยมีลักษณะเฉพาะคือการมีส่วนร่วมในระดับสูงของพนักงานหรือผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างในการตัดสินใจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ ในกรณีแรกเรากำลังพูดถึงการตัดสินใจร่วมกัน และในกรณีที่สองเกี่ยวกับการตัดสินใจในมหาวิทยาลัย รูปแบบประชาธิปไตยถูกนำมาใช้ในองค์กรที่มีการกระจายอำนาจซึ่งการจัดการจะดำเนินการตามเป้าหมายและผลลัพธ์ องค์กรดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะด้วย: โครงสร้างที่ยืดหยุ่นและปรับตัวได้ แรงจูงใจสูงและความสามารถของบุคลากร
รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมนั้นโดดเด่นด้วยโอกาสระดับหนึ่งสำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ในทีมสามารถพัฒนาแตกต่างออกไป ซึ่งบางครั้งก็คาดเดาไม่ได้ ผู้นำที่ใช้รูปแบบเสรีนิยมสามารถถอนตัวออกจากฝ่ายบริหารได้ ในกรณีนี้ องค์กรได้รับการจัดการโดยตัวแทนของ "แกนนำ" ซึ่งได้รับการเข้าถึงพลังงานและทรัพยากรอย่างไม่จำกัด การปะทะกันระหว่างกลุ่มต่างๆ และความขัดแย้งในทีมที่เพิ่มขึ้นอย่างมากนั้นเป็นไปได้

8) แนวทาง SD อย่างเป็นระบบ ขั้นตอนการแก้ปัญหา
การวิเคราะห์ระบบเป็นศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการตัดสินใจในเงื่อนไขของการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก จุดประสงค์ของการนำการวิเคราะห์ระบบไปใช้กับปัญหาเฉพาะคือเพื่อเพิ่มระดับความถูกต้องของการตัดสินใจ เพื่อขยายขอบเขต ชุดตัวเลือกที่ทำการเลือก ในขณะเดียวกันก็ระบุวิธีปฏิเสธตัวเลือกที่ด้อยกว่าผู้อื่นอย่างเห็นได้ชัด
แนวทางระบบมีความครอบคลุม แนวทางที่ซับซ้อน. มันเกี่ยวข้องกับการพิจารณาคุณลักษณะเฉพาะอย่างครอบคลุม การตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการเลือกแนวทางปฏิบัติหนึ่งแนวทางจากทางเลือกอื่น การตัดสินใจของฝ่ายบริหารหมายถึงการกระทำของผู้จัดการเพื่อเลือกการดำเนินการที่เหมาะสมที่สุดเมื่อมีตัวเลือกอย่างน้อยสองตัวเลือก ความซับซ้อนในการเลือกโซลูชันจะเพิ่มขึ้นตามจำนวนตัวเลือกที่เพิ่มขึ้น
การยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะนำหน้าด้วยการวิเคราะห์ที่มุ่งศึกษาทางเลือกต่างๆ เกณฑ์การตัดสินใจคือการเลือกตัวเลือกที่ประหยัดที่สุด
หลักการของแนวทางระบบ:
กระบวนการตัดสินใจต้องเริ่มต้นด้วยการระบุและการกำหนดเป้าหมายเฉพาะที่ชัดเจน
จำเป็นต้องพิจารณาปัญหาทั้งหมดโดยรวมเป็นระบบเดียวและระบุผลที่ตามมาและความสัมพันธ์ทั้งหมดของการตัดสินใจแต่ละครั้ง
จำเป็นต้องระบุและวิเคราะห์ทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
เป้าหมายของระบบย่อยแต่ละระบบไม่ควรขัดแย้งกับเป้าหมายของทั้งระบบ

9) ทิศทางหลักในทฤษฎีการตัดสินใจ ทฤษฎีเชิงบรรทัดฐานและเชิงพรรณนาปริญญ์ ธ.ค.
ทฤษฎีการตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งของทฤษฎีการจัดการที่ศึกษาวิธีการวิเคราะห์ การพัฒนาแนวทางปฏิบัติ ขึ้นอยู่กับการตั้งค่าเป้าหมายและเงื่อนไขในการดำเนินกิจกรรม ทรัพยากรที่มีอยู่ และองค์ประกอบของนักแสดง มีทฤษฎีเชิงบรรทัดฐานซึ่งอธิบายกระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล และทฤษฎีเชิงพรรณนาซึ่งอธิบายแนวทางปฏิบัติในการตัดสินใจ
องค์ประกอบเชิงพรรณนาอธิบายถึงพฤติกรรมและความคิดที่แท้จริงของผู้คนในกระบวนการตัดสินใจและเรียกว่า ทฤษฎีทางจิตวิทยาการตัดสินใจ แบบจำลองเชิงพรรณนา - แบบจำลองสำหรับอธิบายและอธิบายข้อเท็จจริงที่สังเกตได้หรือการทำนายพฤติกรรมของวัตถุ ประสบการณ์จริงการตัดสินใจ แนวทางเชิงบรรทัดฐานช่วยให้เราประเมินได้ สถานการณ์ที่มีปัญหาคำนึงถึงข้อจำกัดและทรัพยากร วิเคราะห์ตัวเลือกต่างๆ ทฤษฎีเชิงพรรณนาช่วยให้เราเข้าใจได้ดีขึ้นว่าผู้คนตัดสินใจเลือกอย่างไร ปัจจัยใดที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจทางกฎหมาย กลไกทางจิตวิทยาที่มีอิทธิพลต่อพวกเขา และบทบาทของสภาพแวดล้อมทางสังคม
ทฤษฎีการตัดสินใจเชิงบรรทัดฐานเป็นศาสตร์ที่พัฒนาวิธีการสร้างกระบวนการมาตรฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ ทฤษฎีการตัดสินใจเชิงบรรทัดฐานเป็นระบบของวิธีการที่ให้การสนับสนุนการตัดสินใจ วิธีการเหล่านี้ "จัดระเบียบ" ความคิดของบุคคลและกำหนดวิธีที่เขาควรปฏิบัติตนในกระบวนการตัดสินใจ ปัจจุบัน มีการพัฒนาวิธีการและขั้นตอนต่างๆ จำนวนมากที่ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้ผู้คนเข้าใจสถานการณ์ที่ซับซ้อนและความชอบของพวกเขา กำหนดเป้าหมาย ข้อจำกัด ทางเลือกต่างๆ อย่างถูกต้อง ประเมินผลที่ตามมา และตัดสินใจอย่างมีคุณภาพ
วิธีการทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับแนวคิดบางประการเกี่ยวกับการตัดสินใจของมนุษย์ ทฤษฎีการตัดสินใจเชิงบรรทัดฐานมีพื้นฐานมาจากสองแนวคิดหลัก - การเพิ่มอรรถประโยชน์ให้สูงสุด และเหตุผลที่มีขอบเขต
1. แนวคิดของการเพิ่มอรรถประโยชน์ให้สูงสุด ตามแนวคิดนี้เรียกว่าบุคคลที่มีเหตุผลซึ่งมักจะพยายามยอมรับสิ่งที่ดีที่สุดนั่นคือ ทางออกที่ดีที่สุด เราแต่ละคนมีฟังก์ชันอรรถประโยชน์เป็นของตัวเอง ซึ่งสะท้อนถึงระบบความชอบส่วนบุคคลของเรา เมื่อประเมินการตัดสินใจแต่ละครั้ง เราจะเปรียบเทียบค่าหนึ่งของฟังก์ชันอรรถประโยชน์ของเราอย่างชัดเจนหรือโดยปริยาย ซึ่งแสดงระดับความพึงพอใจของการตัดสินใจนี้เมื่อเปรียบเทียบกับการตัดสินใจอื่น ๆ
2. แนวคิดเรื่องความมีเหตุมีผลที่มีขอบเขต การศึกษากระบวนการตัดสินใจในองค์กรได้นำไปสู่ข้อสรุปว่าในความเป็นจริงแล้ว ผู้คนไม่ค่อยประพฤติตัวเหมือนคนที่ "มีเหตุผล" ในความเป็นจริง ในสถานการณ์จริงส่วนใหญ่ พวกเขามักจะถูกจำกัดอยู่เพียงวิธีแก้ปัญหาที่น่าพึงพอใจ ซึ่งมักจะด้อยกว่า โซลูชั่นที่ดีที่สุดในด้านคุณภาพแต่ค่อนข้างเป็นที่ยอมรับในแง่ของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกจากนี้ หัวหน้าองค์กรยังถูกบังคับให้ตัดสินใจอย่างน่าพอใจด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรก จากความเป็นไปได้มากมาย เขามองเห็นทางเลือกเพียงไม่กี่ทาง ดังนั้นจึงไม่น่าเป็นไปได้ที่ตัวเลือกของเขาจะเหมาะสมที่สุด ประการที่สอง เขาไม่สามารถคาดการณ์ผลที่อาจเกิดขึ้นตามมาทั้งหมดของแต่ละทางเลือกได้ ประการที่สาม เขามักจะขาดความรู้ ดังนั้นการตัดสินใจของเขาจึงมักขึ้นอยู่กับการประมาณและ ความคิดทั่วไปเกี่ยวกับกระบวนการและวัตถุที่ต้องการการจัดการ ประการที่สี่ ผู้จัดการทำงานภายใต้แรงกดดันด้านเวลา "เรื้อรัง" และมักจะทำผิดพลาด ประการที่ห้า เขาไม่มีข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด เนื่องจากเขาตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

10) วิธีการและรูปแบบการตัดสินใจ
เมทริกซ์การชำระเงินเป็นหนึ่งในวิธีการของทฤษฎีการตัดสินใจทางสถิติซึ่งเป็นวิธีการที่สามารถช่วยให้ผู้จัดการเลือกหนึ่งในหลายตัวเลือกได้ แถวของเมทริกซ์เป็นกลยุทธ์พฤติกรรมทางเลือก คอลัมน์เป็นสถานะที่เป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมภายนอก เซลล์ของเมทริกซ์ระบุการชำระเงิน การชำระเงินอาจมีความหมายถึงผลลัพธ์ที่เป็นบวกหรือรายได้เช่นกัน ผลลัพธ์เชิงลบหรือค่าใช้จ่าย
การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนด้านสิ่งแวดล้อมโดยสมบูรณ์สามารถทำได้โดยใช้เกณฑ์สามประการ
1. MAXIMAX - มุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ที่คาดหวังสูงสุด (แนวทางในแง่ดี) ตามนั้นทางเลือกที่ให้ค่าสูงสุดในเซลล์ของเมทริกซ์การชำระเงินจะถูกเลือกให้เหมาะสมที่สุด (สร้างโรงงานขนาดใหญ่)
2. MAXIMIN - มุ่งเน้นไปที่การได้รับผลกำไรที่รับประกันในสภาวะที่เลวร้ายที่สุดของสภาพแวดล้อมภายนอก (แนวทางในแง่ร้าย, เกณฑ์ Wald) ตามนั้นทางเลือกที่มีค่าสูงสุดของผลลัพธ์ที่คาดหวังในสภาวะแวดล้อมที่เอื้ออำนวยน้อยที่สุด (การปฏิเสธการก่อสร้าง) จะถูกเลือกเป็นทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด
3. วิธีสมดุล (เกณฑ์ Laplace) ซึ่งเลือกทางเลือกที่มีมูลค่าสูงสุดของการชำระเงินโดยเฉลี่ยในทุกสถานะของสภาพแวดล้อมการชำระเงิน
การวิเคราะห์ความไวคือการกำหนดระดับความน่าจะเป็นซึ่งทางเลือกที่ให้มานั้นดีที่สุด การวิเคราะห์สามารถทำได้เฉพาะในกรณีของสภาวะแวดล้อมภายนอกที่เป็นไปได้สองสถานะและทางเลือกจำนวนเท่าใดก็ได้ นี่คือข้อจำกัดของมัน
แผนผังการตัดสินใจ เมื่อสร้างแผนผัง โหนดการตัดสินใจหมายถึงทางเลือกของทางเลือกที่ผู้จัดการสร้างขึ้น และโหนดสถานะสิ่งแวดล้อมหมายถึงการตอบสนองที่เป็นไปได้จากสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้น
ประเภทโมเดล: ฟิสิคัล, อะนาล็อก (แผนผังองค์กร, กราฟ),
ทางคณิตศาสตร์ (ใช้สัญลักษณ์เพื่ออธิบายการกระทำหรือวัตถุ) ทฤษฎีเกมมักใช้ในการสร้างแบบจำลอง เธอแต่เดิม
ได้รับการพัฒนาโดยกองทัพเพื่อคำนึงถึงการกระทำของศัตรูที่เป็นไปได้ ใน
ในธุรกิจจะใช้เมื่อจำลองพฤติกรรมของคู่แข่งโดยเฉพาะ
มักเกิดจากปัญหาในการเปลี่ยนแปลงนโยบายการกำหนดราคา
แบบจำลองทฤษฎีการจัดคิวเพื่อกำหนดจำนวนช่องสัญญาณบริการที่เหมาะสมที่สุดโดยสัมพันธ์กับความต้องการช่องสัญญาณเหล่านี้
รูปแบบการจัดการสินค้าคงคลัง รุ่นนี้มักจะใช้สำหรับ
การเพิ่มประสิทธิภาพของเวลาดำเนินการตามคำสั่งตลอดจนการกำหนดความจำเป็น
ทรัพยากรและพื้นที่สำหรับจัดเก็บผลิตภัณฑ์บางอย่าง
มีการใช้โมเดลการเขียนโปรแกรมเชิงเส้นเพื่อ
กำหนดการกระจายทรัพยากรที่หายากอย่างเหมาะสมที่สุด
ความต้องการที่แข่งขันกัน
การสร้างแบบจำลองการจำลองจะใช้ในสถานการณ์ที่
ยากที่จะใช้วิธีการทางคณิตศาสตร์
การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์เป็นรูปแบบหนึ่งของการสร้างแบบจำลอง ตัวอย่าง
สามารถใช้เป็นการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของประสิทธิภาพของบริษัทใดบริษัทหนึ่งได้
การวิเคราะห์อนุกรมเวลา ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่ารูปแบบของอดีตสามารถนำมาใช้ทำนายอนาคตได้ วิธีการนี้จะระบุแนวโน้มจากอดีตและคาดการณ์แนวโน้มดังกล่าวในอนาคต
วิธีเหตุและผลเป็นการศึกษาความสัมพันธ์ทางสถิติระหว่าง
ปัจจัยที่พิจารณาและตัวแปรอื่นๆ ความเห็นของคณะลูกขุน รูปแบบความคาดหวัง มาจากการสำรวจผู้บริโภคและสรุปความคิดเห็นของพวกเขา
วิธีเดลฟี - สาระสำคัญอยู่ที่การที่ผู้เชี่ยวชาญกรอก
แบบสอบถามพิเศษเกี่ยวกับปัญหาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา แต่ละคน
สร้างการคาดการณ์ของเขาเองเป็นรายบุคคล คำทำนายเหล่านี้จะถูกแบ่งปันกับทุกคน
ผู้เชี่ยวชาญที่มีส่วนร่วมในการอภิปราย พวกเขาจะได้รู้ความคิดเห็น
เพื่อนร่วมงาน. และอาจปรับการคาดการณ์ก่อนหน้าตามการคาดการณ์ใหม่
ความคิดหรือข้อมูล ขั้นตอนนี้ทำซ้ำสามถึงสี่ครั้งจนกระทั่ง
ท้ายที่สุดแล้ว ผู้เชี่ยวชาญทุกคนจะไม่มีฉันทามติ