Teknologi lean dan penggunaannya. Proses Pencegahan Kesalahan yang Digunakan dalam Sistem Lean

Konsep produksi ramping (lean production, LIN) merupakan interpretasi Amerika atas pengalaman Jepang dalam mengatur proses produksi (terutama di Toyota). Oleh karena itu, sejumlah besar kata khusus Jepang dan Inggris tentang topik ini telah masuk ke bahasa negara lain tanpa terjemahan. Selain itu, sistem produksi Toyota menggunakan istilah-istilah yang, meskipun digunakan dalam interpretasi Rusia kami, namun memerlukan penjelasan. Untuk memudahkan pembaca mengenal metode pengorganisasian produksi modern ini, kami menerbitkan kamus singkat istilah LIN.

Otonomi- membawa kecerdasan manusia ke dalam mesin yang dapat secara mandiri mendeteksi cacat pertama, dan kemudian segera berhenti dan memberi sinyal bahwa bantuan diperlukan. Pendekatan ini disebut juga jidoka.

Analisis sungai (analisis aliran CPSC) adalah alat sistem produksi (lean manufacturing) yang bertujuan untuk menggambarkan aliran nilai melalui pemetaan untuk menilai kerugian dan mengembangkan rencana tindakan untuk menghilangkannya.

Analisis balikan- analisis kinerja operasi produksi untuk menentukan jumlah pengembalian ke tahap sebelumnya untuk koreksi atau pembuangan.

Andon(andon)- alat untuk memantau proses produksi secara visual.

Audit (dari bahasa Latin “mendengarkan, mendengar”)- proses menilai situasi saat ini, dari sudut pandang kepatuhan terhadap standar, organisasi produksi tingkat dunia Audit juga menentukan: hasil yang ditargetkan, peluang potensial, kemampuan saat ini dan membantu dalam mengembangkan rencana perubahan.

Stok penyangga- lihat saham.

Kontrol visual- penempatan perkakas, suku cadang, wadah, dan indikator status produksi lainnya di mana setiap orang dapat memahami sekilas keadaan sistem - normal atau penyimpangan (anomali).

Kontrol visual (kontrol visual)- penilaian kualitas produksi produk dengan metode inspeksi atau sentuhan.

Waktu antrian- waktu ketika suatu produk mengantre menunggu tahap produksi atau desain berikutnya, pemrosesan dokumen (pesanan) atau percakapan telepon.

Waktu memimpin (waktu tunggu)- waktu sejak pesanan dilakukan sampai selesai dan ditransfer ke konsumen.

Indikator waktu lain yang mempengaruhi waktu tunggu pesanan:

(waktu kebijaksanaan)- interval waktu atau frekuensi konsumen menerima produk yang dipesan dari konsumen. Takt time menentukan kecepatan produksi yang harus sesuai dengan permintaan yang ada.

(waktu siklus)- waktu yang diperlukan operator untuk melakukan semua tindakan sebelum mengulanginya lagi. Ketika waktu siklus setiap operasi dalam suatu proses menjadi sama persis dengan waktu takt, maka terjadilah aliran satu bagian.

Saatnya menciptakan nilai(nilai waktu produksi)- waktu operasi atau tindakan yang menghasilkan produk atau jasa yang menyediakan properti dimana pelanggan bersedia membayar.

Waktu siklus produksi(waktu siklus produksi)- waktu yang diperlukan suatu produk, material, atau benda kerja untuk melewati suatu proses atau aliran nilai dari awal hingga akhir.

Pemeliharaan Produktif Total (TPM)- seperangkat ideologi, metode dan alat yang bertujuan untuk menjaga pengoperasian peralatan secara konstan untuk menjamin kelangsungan proses produksi.

(menarik)- sistem produksi di mana pemasok hulu (atau pemasok internal) tidak melakukan apa pun sampai pelanggan hilir (atau pelanggan internal) menyuruhnya melakukannya. Situasi sebaliknya disebut mendorong. Lihat juga kanban.

Meningkatkan produksi (penyamarataan) lihat Heijunka - alat yang bertujuan menghaluskan puncak dan penurunan dalam pemuatan dan menghindari produksi berlebih. Terkait erat dengan urutan peluncuran dan penyeimbangan garis.

(dorongan)- sistem pelepasan produk dan “mendorongnya” ke operasi berikutnya, tanpa memperhitungkan kebutuhan konsumen. Kebalikan dari menarik.

gemba- diterjemahkan dari bahasa Jepang - "wajahku". Dalam terminologi Lean - perusahaan, bengkel, lokasi, tempat di mana produk material diproduksi (di mana nilai diciptakan langsung bagi konsumen), dll. dan kantor tempat layanan disediakan atau pengembangan dilakukan.

Jidoka- lihat otonomi.

(bagan spageti)- lintasan yang digambarkan oleh suatu produk (operator) saat produk tersebut bergerak sepanjang aliran nilai. Nama tersebut muncul karena lintasan ini benar-benar kacau dan terlihat seperti sepiring spageti.

Peta jalan (peta jalan)- rencana tindakan langkah demi langkah untuk mencapai tujuan tertentu atau memecahkan masalah saat ini.

Proses pengaturan kecepatan (pembalapproses)- setiap proses dalam aliran nilai yang menentukan ritme seluruh aliran. Biasanya terletak lebih dekat ke “bagian pelanggan” dari aliran nilai. Misalnya: jalur perakitan produk akhir.

Cadangan- akumulasi bahan yang menunggu pemrosesan atau pergerakan antar proses (tahapan) suatu aliran. Persediaan fisik diklasifikasikan berdasarkan lokasinya dalam aliran nilai dan berdasarkan tujuan fungsionalnya. Persediaan berdasarkan lokasi: bahan mentah, persediaan, barang dalam proses, barang jadi. Bahan mentah - aset material yang berlokasi di perusahaan (dalam proses) dan tidak diproses.

Pekerjaan sedang berlangsung (lihat di bawah) — aset material yang terletak di antara tahapan dan dalam proses pemrosesan (nilai tambah).

Persediaan berdasarkan tujuan: penyangga, asuransi, untuk pengiriman.

Stok penyangga— dirancang untuk terus mendukung proses produksi jika terjadi peningkatan kebutuhan suku cadang yang tidak direncanakan. Volume stok dihitung berdasarkan analisis statistik penyimpangan (waktu henti maksimum area produksi) akibat peningkatan permintaan suku cadang yang tidak direncanakan.

Stok asuransi- dirancang untuk terus memastikan kemajuan proses produksi jika terjadi keadaan yang tidak terduga: kegagalan peralatan, pengiriman produk cacat, keterlambatan pengiriman dalam perjalanan, dll. Volume dihitung berdasarkan analisis waktu henti maksimum pelanggan (biasanya 3 bulan) karena tidak terkirimnya suku cadang oleh pemasok atau karena batch pengiriman yang rusak.

Stok pengiriman- produk yang terletak di ujung jalur produksi dan disiapkan untuk dikirim ke konsumen.

Biaya berdasarkan aktivitas; biaya berdasarkan aktivitas (Penetapan biaya berdasarkan aktivitas, ABC)- sistem akuntansi manajemen yang menghubungkan biaya dengan suatu produk berdasarkan jumlah sumber daya yang digunakan (termasuk ruang produksi, bahan mentah, mesin, mekanisme, tenaga kerja) yang dihabiskan untuk desain, pemesanan, dan pembuatan produk tersebut. Berbeda dengan sistem penetapan biaya standar.

(kaizen)- perbaikan kegiatan secara terus-menerus dalam rangka meningkatkan nilai pelanggan dan mengurangi pemborosan (muda).

Kaikaku (kaikaku)- perbaikan proses yang radikal (kardinal) yang bertujuan untuk mencapai tujuan atau menghilangkan kerugian (muda).

Kanban(kanban)- diterjemahkan dari bahasa Jepang - kartu atau ikon. Alat sistem tarik yang menginstruksikan produksi atau pemindahan (pemindahan) barang dari satu proses ke proses lainnya. Dapat digunakan - tag, kartu, wadah, email. Digunakan dalam Sistem Produksi Toyota untuk mengatur penarikan dengan memberi tahu tahap produksi sebelumnya untuk mulai bekerja.

Pemetaan Aliran Nilai (KPSTS) (pemetaan aliran nilai)- proses mempelajari dan menggambarkan secara visual arus material dan informasi yang menyertainya selama penciptaan nilai, selama pergerakan material melalui proses dari pemasok ke konsumen. Terdiri dari tahapan : 1. Memilih aliran. 2. Deskripsi keadaan aliran saat ini. 3. Deskripsi keadaan arus di masa depan. 4. Menyusun rencana (road map) untuk mencapai keadaan arus di masa depan.

Rute lingkar (susu habis)- sistem pengiriman suku cadang (misalnya untuk perbaikan), di mana sebuah truk, yang terus-menerus mengikuti rute yang sama, dapat berhenti di tempat tertentu dan mengirimkan suku cadang yang diperlukan.

Label merah- alat untuk memvisualisasikan permasalahan dan anomali pada gemba (kantor), digunakan dalam bentuk kartu yang dapat ditunjukkan sebagai berikut: nomor soal secara berurutan (dari daftar soal); tanggal pemasangan label; NAMA LENGKAP. yang mengidentifikasi masalah atau informasi lainnya.

Layanan multi-mesin (multi-mesin bekerja)- pekerjaan di mana satu operator mengendalikan beberapa mesin dari jenis yang berbeda sekaligus, dan juga melakukan pelatihan dan pemeliharaan peralatan.

Monumen (Monumen)- objek (mesin) atau proses apa pun, yang skala (ukurannya) sedemikian rupa sehingga suku cadang, proyek, atau pesanan yang masuk terpaksa menunggu dalam antrian untuk diproses. M. biasanya melayani lebih dari satu aliran nilai dan beroperasi dalam batch besar, dengan waktu tunggu yang lama dan pergantian yang lambat.

(muda) atau pemborosan - aktivitas apa pun yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai. Ada tujuh jenis kerugian utama:

• produksi materi atau informasi yang berlebihan (ketika permintaan terhadap materi atau informasi tersebut belum muncul);
• menunggu tahap produksi selanjutnya;
• pengangkutan materi atau informasi yang tidak perlu;
• langkah-langkah pemrosesan yang tidak perlu (diperlukan karena kekurangan peralatan atau ketidaksempurnaan proses);
• ketersediaan cadangan apa pun, kecuali cadangan minimum yang disyaratkan;
• pergerakan orang yang tidak perlu selama bekerja (misalnya, mencari suku cadang, peralatan, dokumen, bantuan, dll.);
• produksi cacat.

Hilangnya potensi kreatif staf adalah jenis kerugian kedelapan; ini adalah yang paling sulit untuk dinilai, namun merupakan kunci ketika membangun sistem peningkatan kinerja berkelanjutan.

Moore (mura)“ketidakmerataan” adalah variabilitas dalam metode kerja atau hasil proses.

muri (muri)"kelebihan" - stres, kelebihan beban (lembur) seseorang atau peralatan, tidak masuk akal.

Produksi yang belum selesai(WIP, WIP - pekerjaan dalam proses)- aset material yang terletak di antara tahapan dan dalam proses pemrosesan (nilai tambah).

Aliran terus menerus(aliran terus menerus) - mengatur kerja aliran material menurut prinsip - "satu per satu" atau "dari tangan ke tangan" tanpa henti dan gangguan.

Taat (taat- Jepangruangan atau ruangan) - alat manajemen proyek yang mempromosikan komunikasi yang efektif dan cepat, dan digunakan secara aktif pada tahap pengembangan. Ia bekerja berdasarkan prinsip “markas militer”.

Operasi(operasi)- suatu tindakan (atau tindakan) yang dilakukan oleh satu mesin pada satu produk, bukan suatu proses.

Pekerjaan “batch-dan-antrian” (batch-and-queue)- Praktek produksi massal. Ini terdiri dari memproduksi suku cadang dalam jumlah besar, yang kemudian dimasukkan ke dalam antrian untuk operasi berikutnya dalam proses produksi. Berbeda dengan aliran item tunggal.

Pergantian (pergantian)- memasang alat jenis baru pada mesin pengerjaan logam, mengganti cat pada mesin pencelupan, mengisi sebagian plastik baru dan mengganti cetakan pada mesin cetak injeksi, memasang perangkat lunak baru pada komputer, dll. Istilah ini selalu digunakan ketika peralatan perlu dipersiapkan untuk produksi jenis produk lain (melakukan pekerjaan lain).

SMED (SMED - Pertukaran Menit Satu Menit)- prosedur cepat (dalam waktu kurang dari sepuluh menit) untuk mengganti cetakan atau peralatan lainnya, alat untuk menyesuaikan kembali peralatan produksi.

Sistem perencanaan kebutuhan material (Material Requirement Planning, MRP)- sistem komputerisasi yang digunakan untuk menentukan jumlah bahan dan kapan bahan tersebut akan dibutuhkan dalam produksi. Sistem MRP menggunakan: jadwal produksi induk, pesanan bahan yang mencantumkan segala sesuatu yang diperlukan untuk memproduksi setiap produk, informasi tentang tingkat persediaan bahan-bahan tersebut saat ini untuk menjadwalkan produksi dan pengiriman masing-masing produk. Sistem Perencanaan Sumber Daya Manufaktur (MRP II) melengkapi MRP dengan memungkinkan Anda merencanakan kapasitas produksi peralatan, mengoptimalkan aliran keuangan, dan membuat model serta mengevaluasi berbagai opsi rencana produksi. Sistem MRP - tipe push-out.

Poka-kuk- "perlindungan dari penggunaan yang tidak disengaja", "sangat mudah" - perangkat khusus, metode, desain produk yang membuat penggunaan yang tidak tepat menjadi tidak mungkin. Nama lainnya adalah baka-yoke.

Mengalir (mengalir)- pergerakan material dan informasi dalam proses transformasinya menjadi produk atau jasa bagi konsumen. Di mana ada produk (jasa) untuk konsumen, di situ ada aliran. Aktivitas apa pun dapat diubah menjadi sebuah aliran.

Aliran satuan (aliran satu bagian)- metode operasi di mana mesin atau proses (seperti desain, pengambilan pesanan, atau produksi) memproses tidak lebih dari satu produk dalam satu waktu. Berbeda dengan metode batch dan antrian.

(aliran nilai)- semua aktivitas yang saat ini diperlukan untuk mengubah bahan mentah dan informasi menjadi produk atau jasa jadi.

Mesin yang "benar". (alat berukuran tepat)- suatu objek (desain, perencanaan, atau alat produksi) yang dapat dengan mudah dimasukkan ke dalam aliran produksi dalam satu kelompok produk, sehingga tidak ada lagi pemborosan akibat transportasi atau penantian yang tidak perlu. Berbeda dengan monumen.

Lini produk- ini adalah sekumpulan produk atau produk yang, dalam batas aliran yang dipilih, melalui jalur dan urutan proses yang sama. Kumpulan ini terdiri dari produk-produk yang memiliki karakteristik serupa, serta parameter (waktu siklus) untuk menjalani proses serupa.

Proses (proses)- serangkaian operasi individu (tindakan) yang melaluinya proyek dibuat, pemesanan dilakukan, atau produk diproduksi.

Proses desa (desa proses)- tempat pengelompokan peralatan sejenis atau proses serupa dilakukan, misalnya, tempat mesin gerinda berada atau pemrosesan pesanan dilakukan. Berbeda dengan sel.

Lima Mengapa (lima alasan)- cara pendekatan Taiichi Ohno untuk menemukan penyebab suatu masalah adalah bahwa untuk menemukan akar penyebab suatu masalah (root cause), Anda perlu bertanya “mengapa” setidaknya lima kali. Hanya setelah ini kita dapat mulai mengembangkan dan menerapkan tindakan perbaikan.

Lima S (Lima S, 5S)- sistem pengorganisasian tempat kerja (ruang kerja) yang efektif, berdasarkan kontrol visual. Meliputi lima prinsip yang masing-masing diawali dengan huruf “S” dalam bahasa Jepang.

• Seiri: untuk memisahkan alat-alat, bagian-bagian dan dokumen-dokumen yang diperlukan dari yang tidak perlu untuk menyingkirkannya (menghapusnya).
• Seyton: mengatur (dan memberi label) bagian-bagian dan peralatan di tempat kerja sehingga mudah untuk digunakan.
• Seiso: Menjaga tempat kerja yang bersih – terutama untuk mengidentifikasi dan menghilangkan masalah sedini mungkin.
• Seiketsu : Lakukan seiri, seiton dan seiso secara rutin (misalnya setiap hari) untuk menjaga area kerja dalam kondisi prima.
• Shitsuke: Jadikan empat C pertama sebagai kebiasaan, standar kerja.

penyebaran kebijakan- lihat hoshin kanri.

Menghaluskan produksi (perataan produksi)- lihat heijunka.

Perataan penjualan (penjualan tingkat)- sistem hubungan jangka panjang dengan konsumen, yang bertujuan untuk memperoleh informasi darinya tentang pembelian di masa depan, yang memungkinkan perencanaan produksi dengan lebih baik dan dengan demikian menghilangkan “lonjakan” penjualan yang tidak terduga.

Keluarga produk (keluarga produk)- sekumpulan produk yang dapat diproduksi satu demi satu dalam sel produksi. Produk dari keluarga yang sama dikatakan dibuat pada “platform yang sama.”

Sensei (sensei)- seorang guru, master di bidang tertentu (dalam hal ini, di bidang lean manufacturing).

Kesempurnaan (kesempurnaan)- tidak adanya pemborosan (muda), sehingga semua aktivitas dalam aliran nilai benar-benar menciptakan nilai.

Penetapan biaya standar (biaya standar)- sistem akuntansi biaya dimana biaya dibebankan pada suatu produk berdasarkan jumlah jam mesin dan jam kerja yang dihabiskan oleh seluruh produksi selama periode waktu tertentu. Standar penetapan biaya mendorong manajer untuk memproduksi produk yang tidak diperlukan atau campuran produk yang salah untuk meminimalkan biaya per unit per produk melalui pemanfaatan penuh mesin dan pekerja.

Standar(standar)- tidak seperti pendekatan tradisional, konsep Lean adalah cara terbaik untuk melakukan aktivitas apa pun dengan menggunakan teknik yang paling efektif dalam hal mengurangi kerugian, kemudahan pelaksanaan, dan kecepatan kerja. Teknik-teknik tersebut telah diuji sebelumnya dalam praktik, disajikan secara jelas dalam bentuk yang sederhana dan mudah dipahami dengan menggunakan alat visualisasi, dan dikomunikasikan melalui pelatihan kepada seluruh pekerja yang melakukan kegiatan tersebut.

Standardisasi adalah sistem manajemen produksi dengan keterlibatan seluruh personel dan penggunaan seperangkat aturan, tindakan dan prosedur yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kerugian dan menciptakan sistem perbaikan berkelanjutan dalam aktivitas operasi perusahaan.

Pekerjaan yang terstandarisasi (pekerjaan standar)- alat untuk menganalisis dan memahami kerugian selama suatu operasi (proses). Ini adalah deskripsi yang tepat dari setiap aktivitas, termasuk waktu siklus, waktu takt, urutan pelaksanaan elemen tertentu, dan jumlah minimum persediaan untuk menyelesaikan pekerjaan.

Kartu Transaksi Standar, SOC (SOP, Prosedur Operasional Standar)- dokumen yang menjelaskan langkah-langkah dalam prosedur yang harus diikuti. Biasanya terdiri dari teks, grafik/gambar, dan foto untuk memudahkan pemahaman prosedur.

Kontrol Proses Statistik (SPC (Kontrol Proses Statistik)- penggunaan alat statistik untuk membantu mengelola kualitas operasi.

Tepat waktu(Tepat waktu, JIT)- suatu sistem di mana produk diproduksi dan dikirim ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang tepat. Elemen kunci dari sistem JIT adalah aliran, tarikan, pekerjaan standar (dan tingkat pekerjaan dalam proses standar), dan waktu takt. Sistem JIT menghilangkan waktu henti dan simpanan material antar operasi.

Proses Transaksional (proses transaksional)- proses dimana transfer material, pengetahuan, informasi atau layanan terjadi antara dua individu atau antara individu dan peralatan. Umumnya, sebagian besar proses yang tidak melibatkan pembuatan produk termasuk dalam kategori ini.

- penyediaan dan pengiriman material di jalur produksi atau layanan oleh operator. Mencegah operator harus berputar untuk mengambil dan memindahkan komponen.

Heijunka (heijunka)- pengorganisasian “penghalusan” rencana produksi, di mana pesanan dipenuhi dalam beberapa siklus, dan fluktuasi harian dalam tingkat pesanan dikurangi nilainya dalam jangka panjang. Beberapa jenis perataan tidak dapat dihindari dalam semua jenis produksi: baik massal maupun ramping. Lean manufacturing berfokus pada penciptaan kelebihan kapasitas produksi dari waktu ke waktu dengan membebaskan sumber daya dan mengurangi waktu pergantian. Pada saat yang sama, kesenjangan yang muncul antara heijunka dan permintaan riil diminimalkan, yang sangat difasilitasi oleh proses “perataan penjualan” (level sales).

Hoshin Kanri (selang kanri)- metode pengembangan strategi manajemen perusahaan oleh manajemen puncak, di mana sumber daya diarahkan pada tujuan-tujuan yang penting bagi bisnis. Dengan menggunakan diagram matriks yang serupa dengan yang digunakan dalam penataan fungsi kualitas, tiga hingga lima tujuan utama dipilih dan tujuan lainnya diabaikan. Untuk mencapai tujuan yang dipilih, proyek dibuat, metode implementasinya dibahas di tingkat manajemen yang lebih rendah. Hoshin Kanri memungkinkan Anda menyatukan sumber daya dan mengembangkan indikator yang jelas dan terukur sehingga pencapaian tujuan utama dipantau secara berkala. Nama lain dari Hoshin Kanri adalah penerapan kebijakan.

Nilai (nilai pakai, nilai)- ditentukan oleh pelanggan sebagai kualitas, kuantitas, harga dan waktu pengiriman yang benar dan diharapkan. Nilai adalah seperangkat sifat suatu produk atau jasa yang konsumen bersedia membayar kepada pemasoknya, karena sifat-sifat produk atau jasa tersebut menimbulkan perasaan subjektif konsumen bahwa barang (jasa) yang ia perlukan diberikan (disediakan) dalam kuantitas yang tepat, dengan kualitas yang tepat, pada waktu yang tepat dan pada tempat yang tepat (menimbulkan perasaan puas) .

Chaku-chaku (chaku-chaku)- metode penerapan aliran produk tunggal yang berkelanjutan, di mana operator, berpindah dalam sel dari mesin ke mesin, mengambil bagian yang sudah jadi dari satu mesin dan memuatnya ke mesin berikutnya, dan seterusnya. Dalam bahasa Jepang secara harafiah berarti "beban-beban".

Produksi yang lebih bersih (lapangan hijau)- sistem organisasi produksi baru, di mana metode produksi lean diintegrasikan ke dalam sistem manajemen sejak awal (sebagai lawan dari reorganisasi produksi yang ada).

Sel (sel)- Penataan peralatan dan/atau operator secara interkoneksi dalam wilayah terbatas. Ini adalah cara mengatur berbagai jenis peralatan, memungkinkan operasi produksi dilakukan dalam urutan yang jelas tanpa gangguan. Konfigurasi sel yang biasa berbentuk huruf U. Susunan ini memfasilitasi pengorganisasian aliran produk tunggal yang berkesinambungan dan distribusi orang yang fleksibel (satu operator dapat melayani beberapa unit pada waktu yang bersamaan).

Untuk organisasi bisnis yang sukses, penting untuk menggunakan sistem produksi ramping. Nama sistem ini mengandung prinsip utama - untuk mengatur pekerjaan sedemikian rupa untuk menghilangkan biaya tenaga kerja, waktu, keuangan, dan biaya lainnya yang tidak perlu. Jika kita berbicara secara singkat tentang apa itu lean manufacturing, maka ini adalah konsep manajemen yang kompeten yang memungkinkan Anda mengoptimalkan proses bisnis apa pun.

Tujuan utama dari lean manufacturing

Penerapan konsep ini memungkinkan Anda mencapai beberapa tujuan. Tujuan umum dari penerapan lean manufacturing adalah pengurangan biaya seluruh sumber daya yang digunakan dalam bisnis secara menyeluruh, tanpa mengurangi kualitas produk, barang, atau layanan.

Identifikasi tujuan penerapan lean produksi berkaitan dengan:

• Produksi berlebih, ketika produk yang diproduksi tidak dibutuhkan oleh siapa pun atau terlalu banyak produk yang diproduksi;
• Persediaan, ketika proses produksi menerima kelebihan jumlah bahan yang dibutuhkan untuk membuat suatu produk;
• Pemrosesan yang berlebihan - upaya yang tidak mempengaruhi nilai akhir produk bagi konsumen klien;
• Pergerakan yang tidak perlu saat memindahkan pekerja, perkakas, perlengkapan, yang sama sekali tidak mempengaruhi peningkatan produk;
• Cacat, cacat pada produk yang diperiksa, disortir, dan bila perlu dibuang, atau mutunya diubah, diperbaiki, atau diganti;
• Ekspektasi – biaya waktu yang terkait dengan menunggu pekerja, material, peralatan, informasi;
• Transportasi – memindahkan komponen atau material dalam organisasi produksi.

Prinsip dan alat lean manufacturing

Konsep apa pun dibangun berdasarkan prinsip-prinsip khusus yang sesuai dengan karakteristiknya. Prinsip dasar produksi ramping dalam suatu perusahaan adalah:

1. Penentuan nilai produk yang diproduksi untuk konsumen-klien akhir.
2. Penentuan aliran nilai untuk produk manufaktur.
3. Menjamin kesinambungan produksi produk terkini.
4. Keinginan untuk hanya melakukan apa yang dibutuhkan konsumen akhir.
5. Peningkatan bisnis yang berkelanjutan.

Mari kita lihat lebih dekat masing-masing dari 5 prinsip penerapan lean manufacturing di atas.

Prinsip No. 1 memungkinkan Anda mengidentifikasi apa yang berharga dalam produk yang dipilih bagi konsumen akhir. Seringkali suatu perusahaan melakukan upaya ekstra yang tidak mempengaruhi nilai produk. Inilah yang perlu ditentukan untuk mencapai hasil yang diinginkan dari sistem yang diterapkan.

Prinsip No. 2 memungkinkan untuk menentukan kerugian selama produksi suatu produk. Untuk melakukan ini, Anda harus menjelaskan semua tindakan yang diambil oleh perusahaan, yang hasilnya adalah pengiriman produk ke konsumen akhir.

Prinsip No. 3 memastikan bahwa aktivitas dalam rantai produksi dimodernisasi sehingga dapat dilakukan secara berkelanjutan. Seharusnya tidak ada waktu atau kehilangan lainnya di antara tindakan.

Dengan menerapkan prinsip No. 4, dimungkinkan untuk mencapai produksi suatu produk hanya dengan jenis dan kuantitas yang dibutuhkan oleh pelanggan-konsumen. Mempertimbangkan kebutuhan yang terakhir adalah wajib jika tujuannya adalah untuk mengatur produksi ramping di perusahaan.

Prinsip No. 5 sangat penting ketika menggunakan teknologi lean manufacturing. Produksi akan tetap ramping hanya dengan terus memperbaikinya, mengurangi upaya dan biaya yang tidak perlu.

Sebagai hasil dari penerapan semua prinsip dasar, pengurangan biaya yang signifikan dapat dicapai. Hasil implementasinya adalah peluang untuk:

• Menawarkan konsumen produk yang dia butuhkan;
• Kurangi biaya produk jika perlu;
• Meningkatkan volume penjualan karena kepuasan pelanggan.

Metode dan alat untuk menerapkan lean manufacturing

Metode dasar adalah elemen praktis untuk mencapai tujuan secara efektif.

Lingkup penerapan alat lean manufacturing

Saat ini, metodologi lean manufacturing digunakan di berbagai bidang manufaktur. Ini digunakan di berbagai industri, di perusahaan besar dan kecil. Penerapan metode lean manufacturing diamati pada aktivitas perusahaan yang bergerak di bidang:

• Produksi
• Menyediakan layanan logistik;
• Perbankan dan perdagangan;
• Penciptaan dan penerapan teknologi informasi;
• Konstruksi;
• Perawatan medis;
• Ekstraksi minyak, berbagai mineral, dll.

Penting bahwa produksi lean di suatu perusahaan yang terlibat dalam jenis aktivitas tertentu harus disesuaikan dengan kondisi produksi tertentu. Dalam hal ini, selalu dimungkinkan untuk mencapai peningkatan tingkat efisiensi kerja, mengurangi berbagai jenis kerugian.

Bersandar(dari bahasa Inggris produksi ramping, manufaktur ramping- "ramping" produksi") adalah konsep pengelolaan perusahaan manufaktur, yang didasarkan pada keinginan terus-menerus untuk menghilangkan segala jenis kerugian. Lean manufacturing melibatkan keterlibatan setiap karyawan dalam proses optimalisasi bisnis dan fokus pelanggan yang maksimal. Ini muncul sebagai interpretasi dari ide-ide sistem produksi Toyota oleh para peneliti Amerika terhadap fenomena tersebut.

YouTube ensiklopedis

• 1 / 5

  Titik awal dari konsep ini adalah menilai nilai suatu produk bagi konsumen akhir pada setiap tahap penciptaannya. Tujuan utamanya adalah menciptakan proses penghapusan pemborosan secara terus menerus, yaitu penghapusan segala aktivitas yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai (tidak penting) bagi konsumen akhir. Istilah dari Sistem Produksi Toyota - muda - terkadang digunakan sebagai sinonim untuk pemborosan. (Jepang: 無駄 muda) , artinya segala macam biaya, kerugian, pemborosan, sampah. Misalnya, konsumen tidak membutuhkan produk jadi atau bagian-bagiannya untuk disimpan. Namun, dengan sistem manajemen tradisional, biaya gudang, serta semua biaya yang terkait dengan pengerjaan ulang, cacat, dan biaya tidak langsung lainnya dibebankan kepada konsumen.

  Sesuai dengan konsep lean manufacturing, seluruh aktivitas perusahaan dibagi menjadi operasi dan proses yang memberi nilai tambah bagi konsumen, dan operasi dan proses yang tidak memberi nilai tambah bagi konsumen. Tujuan dari “lean manufacturing” adalah pengurangan sistematis proses dan operasi yang tidak menambah nilai.

  Jenis kerugian

  • aliran satuan
  • pemeliharaan produktif total TPM)
  • poka-kuk (" perlindungan kesalahan" dan baka-kuk - " perlindungan dari orang bodoh") adalah metode untuk mencegah kesalahan.

  Cerita

  Pendiri konsep “lean manufacturing” adalah Taiichi Ohno, yang menciptakan sistem produksi di Toyota pada tahun 1950-an. Kontribusi signifikan terhadap pengembangan teori dan praktik lean manufacturing diberikan oleh rekan dan asisten Taiichi Ono, Shigeo Shingo, yang antara lain menciptakan metode pergantian cepat (SMED). Dan jika Taiichi Ohno tahu apa yang diperlukan untuk menghilangkan kerugian, Shigeo Shingo tahu bagaimana melakukannya.

  Pakar Amerika mempelajari sistem tersebut dan mengonsepnya dengan nama tersebut produksi ramping (manufaktur ramping), istilah "lean" pertama kali diciptakan oleh John Krafcik. Konsep lean manufacturing pertama kali diterapkan pada industri manufaktur terpisah, terutama industri otomotif. Konsep tersebut kemudian disesuaikan dengan kondisi proses produksi. Belakangan, gagasan “produksi ramping” mulai diterapkan dalam perdagangan, sektor jasa, utilitas, layanan kesehatan, sistem pendidikan, angkatan bersenjata, sektor administrasi publik, dan banyak aktivitas lainnya.

  Pilihan industri

  Logistik ramping ( logistik ramping) - sistem logistik tarik yang menyatukan seluruh rantai pemasok yang terlibat dalam aliran nilai, di mana pengisian sebagian stok terjadi dalam jumlah kecil; indikator utama dari sistem tersebut adalah total biaya logistik (bahasa Inggris: total biaya logistik, TLC ).

  Lean health adalah konsep pengurangan waktu yang dihabiskan oleh tenaga medis yang tidak berhubungan langsung dengan perawatan pasien.

  Lean mail - di departemen pos Denmark, sebagai bagian dari pemahaman konsep produksi lean, standardisasi skala besar dari semua layanan yang ditawarkan dilakukan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mempercepat pengiriman pos, “kartu untuk pembuatan berkelanjutan dari nilai mereka” diperkenalkan untuk mengidentifikasi dan mengendalikan layanan pos, sistem motivasi untuk surat pos dikembangkan dan diterapkan karyawan.

  Konstruksi ramping adalah strategi manajemen dalam semangat konsep “produksi ramping” dalam industri konstruksi, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi semua tahapan konstruksi.

  Pemerintahan yang ramping, lean city - serangkaian berbagai konsep untuk menerapkan prinsip-prinsip produksi lean di pemerintahan negara bagian dan kota, manajemen perkotaan.

  Lihat juga

  Catatan

  literatur

  • Womack James P., Jones Daniel T. Manufaktur ramping. Bagaimana menghilangkan kerugian dan mencapai kemakmuran bagi perusahaan Anda. - M.,: "Penerbit Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mesin yang mengubah dunia. - M.: Bunga rampai, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Manajemen produksi: alat yang berfungsi., St. : Petrus, 2008.

  membaca

  Lean manufacturing, atau lean manufacturing, diterapkan dengan penuh percaya diri oleh banyak perusahaan Rusia. Pada tahun 2017, serangkaian standar GOST tentang produksi ramping diterbitkan, tetapi tidak semua ahli memahami konsep ini. Bagi para profesional muda dan perusahaan yang mencari cara optimal untuk meningkatkan efisiensi, materi ini dapat menjadi panduan dalam dunia produksi ramping.
  

  2 8 15/11/2018

  Bagaimana semuanya dimulai: dari krisis hingga konsep

  Sejarah lean manufacturing dimulai dengan krisis di Toyota. Pada tahun 50-an abad ke-20, krisis keuangan melanda Jepang pascaperang. Hal ini terkait dengan menipisnya sumber daya keuangan dan produksi. Satu-satunya cara bagi perusahaan untuk bertahan adalah dengan meningkatkan kualitas produk sekaligus mengurangi biaya.

  Pada titik inilah Taiichi Ohno, pendiri konsep lean manufacturing, menjadi direktur eksekutif pabrik Toyota Motor. Ia menemukan dan menerapkan sistem produksi unik, yang kemudian dikenal sebagai Toyota Production System (TPS). Hal ini didasarkan pada identifikasi aktivitas yang memberi nilai tambah kepada pelanggan dan mengurangi limbah. Sejak saat itulah dimulailah masa keemasan Toyota yang berhasil memasuki pasar dunia dengan memikat konsumen dengan rasio harga-kualitas mobilnya.

  Pada awal tahun 80-an, mobil Toyota muncul di pasar Amerika. Mereka secara tidak terduga dengan cepat menjadi populer, mencuri cukup banyak pangsa pasar dari tiga besar produsen mobil AS. Setelah itu, sekelompok ilmuwan Amerika yang dipimpin oleh James P. Womack dan Daniel T. Jones berangkat ke Jepang menuju pabrik Toyota. Sebagai hasil penelitian mereka terhadap sistem produksi Toyota, mereka merumuskan konsep lean manufacturing dan menguraikannya dalam buku mereka, yang kemudian menjadi buku terlaris.

  Meskipun konsep produksi ramping dan TPS didasarkan pada Sistem Produksi Toyota dan prinsip-prinsipnya sangat mirip, beberapa ahli membedakannya sebagai berikut: TPS adalah jalur perusahaan tertentu yang unik, dan produksi ramping adalah serangkaian metode, alat, mekanisme dan filosofi yang didasarkan pada pengalaman ini dan dapat diterapkan di industri lain

  8 jenis kerugian

  Taiichi Ohno menganjurkan perjuangan melawan limbah (muda), yaitu pengurangan aktivitas apa pun yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak memberikan nilai tambah bagi konsumen akhir. Untuk melakukan hal ini, pertama-tama Anda perlu mengidentifikasi aktivitas yang memberi nilai tambah. Dan itu tidak selalu mudah. Dan biaya operasi lainnya harus ditekan seminimal mungkin.

  Mari kita lihat contoh pengecatan pagar. Seorang pekerja mengambil cat dan kuas dari gudang, pergi ke pagar, mencelupkan kuas ke dalam cat, melewati pagar beberapa kali, mengulangi siklus tersebut, membersihkan kuas secara teratur, di akhir shift kerja ia mengambil cat dan kuas. sisa bahan ke gudang, dan atasannya memeriksa pekerjaan tersebut. Dari semua operasi yang dijelaskan, hanya penyisihan pagar yang memberikan nilai tambah bagi konsumen.

  

  
  

  Taiichi Ohno mengidentifikasi tujuh kelompok utama kerugian. Kelompok kedelapan dirumuskan oleh Jeffrey Liker. Jenis pemborosan ini juga menjadi kanonik dalam lean manufacturing. Kita berbicara tentang jenis-jenis berikut:

  1. Produksi berlebihan. Penyebab kerugian pada kelompok ini adalah dana organisasi yang ditarik dari peredaran, biaya sewa gudang dan gaji personel yang bertanggung jawab.
  2. Menunggu dalam antrean. Sumber utama kerugian jenis ini terkait dengan waktu henti peralatan dan personel yang menunggu pengiriman komponen yang diperlukan.
  3. Angkutan. Merupakan kerugian yang terkait dengan biaya perpindahan produk yang berlebihan baik dalam produksi itu sendiri maupun dari pemasok/konsumen (keausan alat transportasi, biaya logistik, cacat akibat transportasi).
  4. Proses produksi yang tidak menciptakan nilai tambah. Ini adalah biaya yang terkait, misalnya, dengan penambahan fungsi pada produk yang tidak dibutuhkan konsumen akhir (lemari es dengan layar internal), atau pelaksanaan operasi teknis yang tidak memberikan nilai tambah bagi konsumen.
  5. Kelebihan persediaan. Jenis kerugian ini terkait dengan biaya sewa gudang untuk menyimpan produk, gaji personel yang bertanggung jawab, dan risiko melebihi umur simpan persediaan.
  6. Gerakan ekstra. Dalam hal ini, kerugian timbul karena karyawan membuang-buang waktu untuk pergerakan yang tidak perlu di ruang kerja, mencari alat yang diperlukan, dll. Di beberapa area produksi, kehilangan waktu bisa mencapai 20%.
  7. Kerugian terkait kualitas. Jenis kerugian ini mencakup kerugian untuk koreksi cacat, pembuangan cacat yang tidak dapat diperbaiki, dan pemeriksaan kualitas produk yang tidak perlu.
  8. Kerugian dari potensi kreatif karyawan yang belum terealisasi. Hal ini terkait dengan fakta bahwa karyawan tersebut melakukan jenis pekerjaan yang tidak biasa baginya atau melakukan sesuatu yang tidak mampu atau diminatinya. Kerugian ini paling sering disebabkan oleh kurangnya alat untuk mencari dan mendukung inisiatif produksi karyawan.

  Cara utama untuk mengatasi kerugian menurut konsep lean manufacturing adalah dengan prinsip tarikan produksi dan Just in time.

  Prinsip tarikan produksi menyiratkan bahwa pesanan untuk setiap tahap produksi berasal dari bagian proses produksi berikutnya (konsumen internal), dan semuanya dimulai dengan studi menyeluruh tentang kebutuhan dan preferensi konsumen akhir (konsumen eksternal - klien) . Namun dalam lingkungan produksi skala besar, hal ini sangat sulit dicapai, sehingga sinyal keluar dikirimkan oleh tim spesialis pemasaran yang dengan cepat dan terus menerus memantau situasi di pasar. Hal ini untuk menghindari kerugian akibat kelebihan produksi.

  Prinsip Just in time mengasumsikan bahwa sistem perencanaan dan pengorganisasian perusahaan dibangun sedemikian rupa sehingga semua elemen yang diperlukan memasuki proses produksi pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang dibutuhkan. Prinsip ini juga mengasumsikan produksi bebas cacat, karena cacat dapat mengganggu keseluruhan sistem perencanaan yang jelas.

  Berbagai macam metode digunakan untuk menerapkan konsep lean manufacturing.

  5S

  Ini mungkin metode lean manufacturing yang paling populer. Esensinya terletak pada pengorganisasian ruang kerja yang rasional dan efektif. Hal ini bertujuan untuk mengatasi kerugian yang timbul akibat pencarian alat yang tepat, maupun akibat cacat akibat peralatan yang rusak atau tempat kerja karyawan yang tidak bersih. Dalam sistem ini, ruang kerja dianggap sebagai tempat kerja individu seorang karyawan (dari direktur hingga petugas kebersihan) dan tempat produksi secara keseluruhan.

  Metode 5S didasarkan pada kepatuhan terhadap lima prinsip dasar

  Seiri – menyortir

  Semua objek di ruang kerja perlu dibagi menjadi beberapa kelompok:

  • selalu dibutuhkan: terletak di ruang kerja;
  • terkadang diperlukan: dikeluarkan dari ruang kerja, namun tetap dalam jangkauan;
  • tidak perlu: harus dihapus.

  Gagasan utama dari prinsip ini: semakin sedikit hal yang ada di sekitar kita, semakin mudah untuk bekerja.

  Seiton – menjaga ketertiban

  Setiap benda dan alat pasti memiliki tempat spesifiknya masing-masing. Tatanan ini harus dipertahankan. Pemilihan lokasi alat harus dilakukan secara rasional:

  • sesuatu yang digunakan terus-menerus, selalu ada;
  • hal-hal yang jarang diperlukan tidak boleh mengganggu karyawan.

  Seringkali, ketika menerapkan 5S, garis besar segala sesuatunya dibuat langsung di tempat kerja, dan karyawan layanan berkualitas secara teratur mengaudit tempat kerja.

  
  

  Ini adalah prinsip metode 5S yang paling mudah dipahami. Debu dan kotoran menyebabkan cacat dan kerugian, sehingga mempengaruhi efisiensi dan biaya. Dalam kebanyakan kasus, prinsip ini ditafsirkan sebagai pembersihan rutin tidak hanya di tempat, tetapi juga di tempat kerja. Namun, ada dua nuansa.

  1. Tidak hanya petugas kebersihan, tetapi karyawan itu sendiri juga bertanggung jawab untuk membersihkan tempat kerja.
  2. Produksi harus diatur sedemikian rupa sehingga sampah dan limbah sesedikit mungkin, dan harus dilokalisasi.

  Shisuske – standardisasi

  Setiap karyawan harus memiliki instruksi visual untuk aktivitasnya. Mereka harus diminimalkan, dimengerti, dan divisualisasikan. Inspeksi standar terhadap peralatan proses di ruang kerja dilakukan secara berkala.

  Seiketsu – peningkatan

  Untuk keberadaan sistem 5S, mekanisme yang sudah dikembangkan tidak hanya perlu didukung, tetapi juga terus ditingkatkan. Siklus produksi tidak berhenti, perusahaan berubah, dan mekanisme 5S harus ikut berubah.

  Saat ini sudah muncul sistem 6S. Berbeda dengan metode 5S dalam penafsiran S terakhir. Pada 5S yang terakhir adalah perbaikan, dan pada 6S adalah disiplin dan kebiasaan.

  Standardisasi

  Metode ini melibatkan pembuatan instruksi visual untuk karyawan yang menggambarkan proses produksi utama. Instruksi harus mengatur semua operasi yang dilakukan oleh karyawan sesingkat, sejelas dan sejelas mungkin.

  Panjang maksimum instruksi harus 3 halaman, sebaiknya kurang dari satu. Dianjurkan untuk menggunakan instruksi dengan visualisasi maksimum; contoh yang baik dari pendekatan ini adalah, misalnya, instruksi perakitan furnitur IKEA, instruksi keselamatan kerja Artis, dan aturan perakitan LEGO.

  
  

  Selain instruksi kerja, organisasi harus menjelaskan semua proses secara singkat dan jelas. Untuk tujuan ini, diagram blok biasanya digunakan.

  Semua instruksi harus dibuat sesuai dengan aturan yang seragam untuk seluruh organisasi dan diperbarui secara berkala. Manajemen harus memantau kepatuhan karyawan terhadap instruksi. Jika penyimpangan teridentifikasi, analisis harus dilakukan untuk mengetahui mengapa karyawan tersebut menyimpang dari instruksi: karena keinginan untuk membuat hidupnya lebih mudah sehingga merugikan proses produksi, atau ia menemukan cara yang lebih optimal untuk melakukan operasi. Dalam kasus terakhir, pengalamannya harus diperkenalkan ke dalam organisasi, dan karyawan tersebut harus diberi penghargaan.

  Cara ini bertujuan untuk mengurangi variabilitas proses kerja, mengurangi jumlah cacat, serta memudahkan proses adaptasi karyawan baru terhadap proses produksi.

  Poka-Yoke

  Nama metode ini diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia sebagai “perlindungan dari kesalahan” atau “perlindungan dari orang bodoh”. Hal ini bertujuan untuk menciptakan kondisi di mana karyawan tidak mungkin melakukan kesalahan, yaitu menghilangkan “faktor manusia” sebanyak mungkin.

  Cara ini murni praktis, jadi tidak ada prinsip umum untuk itu. Untuk memahami idenya, berikut beberapa contohnya:

  • Penggunaan elemen struktur yang membuat seluruh struktur tidak mungkin dirakit secara salah. Misalnya, bentuk kartu SD atau flash tidak memungkinkan untuk dimasukkan ke dalam media dengan sisi yang salah.
  
  
  • Kode warna elemen selama produksi. Elemen yang harus dihubungkan satu sama lain ditandai dengan warna yang sama. Misalnya, kabel dan konektornya ditandai dalam satu warna: merah ke merah, kuning ke kuning.
  
  
  • Sistem kontrol otomatis. Membuat sistem yang tidak mengizinkan suatu elemen lolos ke lokasi produksi berikutnya jika mengandung cacat. Misalnya, pada jalur konveyor, seorang pekerja harus menyambungkan dua bagian dengan empat sekrup ke dalam lubang tembus. Setelah melakukan prosedur ini, fotosel dipasang pada pita itu, dan jika salah satu sekrup tidak dipasang, elemen ini tidak akan lolos lebih jauh.

  Cara ini juga digunakan untuk mencegah cedera akibat kerja. Misalnya, pada ban berjalan untuk memotong panel furnitur, seorang karyawan perlu menekan dua tombol dengan kedua tangannya. Hal ini dilakukan agar karyawan tidak dapat mencoba meluruskan panel furnitur dengan satu tangan saat pemotong sedang berjalan. Begitu dia melepaskan salah satu tombolnya, pemotongnya berhenti.

  Penerapan metode ini bersifat unik pada masing-masing organisasi, namun tidak dapat diabaikan.

  Kanban

  Ini adalah metode utama untuk menerapkan JIT dan pull manufacturing. Awalnya, ini adalah kartu yang akan diberikan oleh seorang karyawan di lini produksi kepada pemasok internalnya ketika dia kehabisan barang yang dibutuhkan untuk produksi. Kini kontraktor tidak perlu mentransfer kartu, hal ini dilakukan dengan sistem otomatis.

  Taiichi Ohno merumuskan aturan dasar penggunaan metode kanban:

  • Tidak seorang pun dapat membuat suku cadang tanpa menerima pesanannya.
  • Kartu Kanban harus dilampirkan pada bagian atau kumpulan suku cadang mana pun.

  Menggunakan metode Kanban memungkinkan Anda untuk:

  • memperoleh informasi tentang tempat dan waktu penerimaan dan pengangkutan produk;
  • mencegah produksi berlebih;
  • mencegah terjadinya produk cacat dengan mengidentifikasi secara tepat pada tahap apa cacat terjadi.

  Metode Pergantian Peralatan Cepat (SMED)

  Metode ini murni praktis dan unik untuk setiap industri. Tugas utamanya adalah mengurangi waktu pergantian peralatan. Hal ini akan memungkinkan produksi suku cadang dalam jumlah kecil, yang pada gilirannya memulai penerapan prinsip tarik dan JIT. Tidaklah praktis untuk menjelaskan secara rinci solusi teknis dari metode ini, karena dalam banyak kasus solusi tersebut unik untuk setiap perusahaan.

  Referensi

  Metode dan alat lean manufacturing yang paling populer, namun tidak semuanya, dibahas di atas. Di antara mereka yang tidak termasuk dalam ulasan:

  6 Sigma adalah metodologi yang bertujuan untuk menciptakan produksi bebas cacat.

  Kaizen adalah sistem perbaikan proses yang berkelanjutan dalam suatu organisasi.

  Analisis kemacetan adalah metodologi yang bertujuan untuk menemukan dan menghilangkan apa yang disebut hambatan dalam produksi.

  Lima "mengapa" – metode mencari solusi atas masalah yang muncul.

  Peta aliran nilai adalah alat yang memungkinkan Anda mengidentifikasi operasi yang menambah nilai produk bagi konsumen akhir.

  Total Equipment Maintenance (TPM) adalah metodologi yang bertujuan untuk meningkatkan umur dan efisiensi peralatan.

  Visualisasi produksi - metode ini bertujuan untuk menginformasikan kepada karyawan tentang keadaan produksi dengan menggunakan sarana visual sederhana, dan lain-lain.

  Meskipun semua metode di atas dikembangkan untuk perusahaan manufaktur, konsep lean manufacturing banyak digunakan di sektor jasa, misalnya di bidang logistik, kedokteran, dan TI.

  Oleg Levyakov

  LIN (dari bahasa Inggris Lean - ramping, ramping) produksi atau logistik produksi "lean" telah menyebabkan peningkatan yang luar biasa dalam produktivitas tenaga kerja dan volume produksi dan tetap menjadi sistem produksi utama di banyak sektor perekonomian dunia.

  Lean Manufacturing adalah nama Amerika Sistem Produksi Toyota. Pencipta lean manufacturing, Taiichi Ohno, memulai eksperimen pertamanya dalam optimalisasi produksi pada tahun 1950-an. Pada masa pascaperang, Jepang berada dalam kehancuran dan negara tersebut membutuhkan mobil baru. Namun masalahnya adalah permintaan tidak cukup besar untuk membenarkan pembelian lini produksi yang kuat, seperti yang dilakukan Ford. Banyak jenis mobil yang dibutuhkan (mobil penumpang, truk ringan dan sedang, dll.), namun permintaan untuk jenis mobil tertentu kecil. Orang Jepang harus belajar cara bekerja secara efisien, menciptakan banyak model berbeda dalam kondisi permintaan rendah untuk setiap model. Belum ada seorang pun yang pernah memecahkan masalah ini sebelumnya, karena efisiensi dipahami secara eksklusif dalam kaitannya dengan produksi massal.

  Lean manufacturing melibatkan keterlibatan setiap karyawan dalam proses optimalisasi bisnis dan fokus pelanggan yang maksimal.

  Titik awal dari lean manufacturing adalah nilai pelanggan. Dari sudut pandang konsumen akhir, suatu produk (jasa) memperoleh nilai aktual hanya pada saat pemrosesan langsung dan produksi elemen-elemen ini terjadi. Inti dari lean manufacturing adalah proses menghilangkan pemborosan, yang dalam bahasa Jepang disebut muda. Muda adalah kata dalam bahasa Jepang yang berarti pemborosan, yaitu segala aktivitas yang menghabiskan sumber daya tetapi tidak menciptakan nilai. Misalnya, konsumen tidak membutuhkan produk jadi atau bagian-bagiannya untuk disimpan. Namun, dalam sistem manajemen tradisional, biaya gudang, serta semua biaya yang terkait dengan pengerjaan ulang, cacat, dan biaya tidak langsung lainnya dibebankan kepada konsumen.

  Sesuai dengan konsep lean manufacturing, seluruh aktivitas suatu perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai berikut: operasi dan proses yang menambah nilai bagi konsumen, dan operasi dan proses yang tidak menambah nilai bagi konsumen. Oleh karena itu, segala sesuatu yang tidak menambah nilai bagi pelanggan, dari perspektif lean manufacturing, diklasifikasikan sebagai pemborosan dan harus dihilangkan.

  Tujuan utama dari lean manufacturing adalah:

  • pengurangan biaya, termasuk tenaga kerja;
  • pengurangan waktu pembuatan produk;
  • pengurangan ruang produksi dan gudang;
  • jaminan pengiriman produk kepada pelanggan;
  • kualitas maksimum dengan biaya tertentu atau biaya minimum dengan kualitas tertentu.

  Seperti disebutkan di atas, sejarah sistem LIN dimulai dari perusahaan Toyota. Sakishi Toyoda, salah satu pendiri Toyota, percaya bahwa tidak ada batasan untuk peningkatan produksi dan, terlepas dari kondisi pasar dan daya saing perusahaan, pergerakan maju yang konstan dan peningkatan seluruh proses produksi sangatlah penting. Hasil dari filosofi ini adalah strategi kaizen (perbaikan berkelanjutan) yang diterapkan di perusahaan Toyota. Sakishi Toyoda mendukung investasi besar dalam penelitian untuk menciptakan mobil baru.

  Kiishiro Toyoda, putra Sakishi, memahami bahwa ia harus melakukan sesuatu yang tidak biasa agar berhasil bersaing dengan raksasa otomotif Amerika (seperti Ford). Pertama-tama, ia memperkenalkan konsep “just in time” (Togo dan Wartman) di perusahaannya, yang berarti bahwa setiap suku cadang mobil harus dibuat tidak lebih awal dari saat dibutuhkan. Oleh karena itu, Jepang, tidak seperti Amerika, tidak memiliki gudang besar dengan suku cadang, sedangkan Jepang menghemat lebih banyak waktu dan sumber daya. Metode "kaizen" dan "Togo and Wartman" menjadi dasar filosofi manufaktur keluarga Toyoda.

  Dinasti berikutnya, Eiji Toyoda, memulai aktivitasnya dengan mengembangkan rencana lima tahun untuk meningkatkan metode produksi. Untuk melakukan hal ini, Taichi Ono diundang ke Toyota sebagai konsultan, yang memperkenalkan kartu “kanban” - “melacak pergerakan inventaris.” Taichi Ohno mengajarkan para pekerja pemahaman rinci tentang metode "kaizen" dan "Togo dan Wartman", memodernisasi peralatan dan menetapkan urutan operasi yang benar. Jika ada masalah yang muncul saat perakitan produk di konveyor, konveyor akan segera dihentikan untuk menemukan dan memperbaiki masalah dengan cepat. Toyota telah menerapkan filosofi kualitas industrinya selama dua puluh tahun, termasuk dengan para pemasoknya.

  Soichiro Toyoda menjadi presiden dan kemudian menjadi ketua dewan direksi Toyota Motor Corporation pada tahun 1982. Di bawah kepemimpinannya, Toyota menjadi perusahaan internasional. Soishiro memulai kiprahnya untuk meningkatkan kualitas di perusahaan dengan mempelajari karya pakar kualitas Amerika E. Deming. Manajemen mutu di perusahaan Toyota menjadi lebih jelas dan telah diterapkan di seluruh departemen perusahaan.

  Oleh karena itu, selama beberapa generasi manajemen Toyota, sistem kualitas unik dikembangkan, yang menjadi dasar sistem LIN.

  Alat dan metode Lean manufacturing yang paling populer adalah:

  1. Pemetaan Aliran Nilai.
  2. Produksi garis tarik.
  3. Kanban.
  4. Kaizen - perbaikan berkelanjutan.
  5. Sistem 5C adalah teknologi untuk menciptakan tempat kerja yang efektif.
  6. Sistem SMED - Pergantian peralatan cepat.
  7. Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Perawatan peralatan total.
  8. Sistem JIT (Just-In-Time – tepat waktu).
  9. Visualisasi.
  10. Sel berbentuk U.

  Pemetaan Aliran Nilai adalah diagram grafik yang cukup sederhana dan visual yang menggambarkan arus material dan informasi yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan kepada konsumen akhir. Peta aliran nilai memungkinkan untuk segera melihat hambatan aliran dan, berdasarkan analisisnya, mengidentifikasi semua biaya dan proses yang tidak produktif, dan mengembangkan rencana perbaikan. Pemetaan aliran nilai mencakup langkah-langkah berikut:

  1. Mendokumentasikan peta keadaan saat ini.
  2. Analisis aliran produksi.
  3. Membuat peta negara masa depan.
  4. Mengembangkan rencana perbaikan.

  Tarik produksi(eng. pull produksi) - skema organisasi produksi di mana volume produksi pada setiap tahap produksi ditentukan secara eksklusif oleh kebutuhan tahap selanjutnya (pada akhirnya - oleh kebutuhan pelanggan).

  Yang ideal adalah “aliran satu bagian”, yaitu Pemasok hulu (atau pemasok internal) tidak memproduksi apa pun sampai konsumen hilir (atau konsumen internal) menyuruhnya melakukannya. Dengan demikian, setiap operasi berikutnya “menarik” produk dari operasi sebelumnya.

  Cara pengorganisasian pekerjaan ini juga erat kaitannya dengan penyeimbangan garis dan sinkronisasi aliran.

  
  

  sistem Kanban adalah sistem yang memastikan pengorganisasian aliran material yang berkelanjutan tanpa adanya persediaan: persediaan dipasok dalam jumlah kecil, langsung ke titik-titik yang diperlukan dalam proses produksi, melewati gudang, dan produk jadi segera dikirim ke pelanggan. Urutan pengelolaan produksi produk adalah terbalik: dari tahap ke-i ke tahap (i - 1).

  Inti dari sistem CANBAN adalah bahwa semua departemen produksi suatu perusahaan disuplai dengan sumber daya material hanya dalam jumlah dan waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan. Pesanan barang jadi diserahkan ke tahap terakhir proses produksi, dimana dihitung volume barang dalam proses yang dibutuhkan, yang harus berasal dari tahap kedua dari belakang. Begitu pula dari tahap kedua dari belakang, terdapat permintaan tahap produksi sebelumnya untuk sejumlah produk setengah jadi tertentu. Artinya, besar kecilnya produksi pada suatu tempat tertentu ditentukan oleh kebutuhan tempat produksi berikutnya.

  Jadi, antara setiap dua tahap proses produksi yang berdekatan terdapat hubungan ganda:

  • dari tahap ke-i hingga tahap (i - 1) diminta jumlah pekerjaan dalam penyelesaian yang diperlukan (“ditarik”);
  • Dari tahap (i - 1), sumber daya material dalam jumlah yang dibutuhkan dikirim ke tahap ke-i.

  Sarana penyampaian informasi dalam sistem CANBAN adalah kartu khusus (“canban”, diterjemahkan dari bahasa Jepang sebagai kartu). Dua jenis kartu yang digunakan:

  • kartu pesanan produksi, yang menunjukkan jumlah suku cadang yang akan diproduksi pada tahap produksi sebelumnya. Kartu pesanan produksi dikirim dari tahap produksi ke-i ke tahap (i - 1) dan menjadi dasar pembentukan program produksi bagian (i - 1);
  • kartu seleksi, yang menunjukkan jumlah sumber daya material (komponen, suku cadang, produk setengah jadi) yang harus diambil di tempat pemrosesan (perakitan) sebelumnya. Kartu seleksi menunjukkan jumlah sumber daya material yang sebenarnya diterima oleh lokasi produksi ke-i dari (i - 1)-th.

  Dengan cara ini, kartu dapat diedarkan tidak hanya di dalam perusahaan yang menggunakan sistem CANBAN, tetapi juga antara perusahaan tersebut dengan cabang-cabangnya, serta antar perusahaan yang bekerja sama.

  Perusahaan yang menggunakan sistem CANBAN menerima sumber daya produksi setiap hari atau bahkan beberapa kali dalam sehari, sehingga inventaris perusahaan dapat diperbarui sepenuhnya 100-300 kali dalam setahun atau bahkan lebih sering, sedangkan pada perusahaan yang menggunakan sistem MRP atau MAP - hanya 10- 20 kali dalam setahun. Misalnya, di Toyota Motors Corporation, sumber daya disuplai ke salah satu lokasi produksi tiga kali sehari pada tahun 1976, dan pada tahun 1983 - setiap beberapa menit.

  Keinginan untuk mengurangi persediaan juga menjadi metode untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah produksi. Akumulasi persediaan dan peningkatan volume produksi memungkinkan untuk menyembunyikan kerusakan dan penghentian peralatan yang sering terjadi, serta cacat produksi. Karena dalam kondisi meminimalkan persediaan, produksi dapat dihentikan karena cacat pada tahap proses teknologi sebelumnya, persyaratan utama sistem CANBAN, selain persyaratan “persediaan nol”, menjadi persyaratan “tanpa cacat”. Sistem CANBAN hampir tidak mungkin diterapkan tanpa penerapan sistem manajemen mutu yang komprehensif secara simultan.

  Elemen penting dari sistem CANBAN adalah:

  • sistem informasi yang tidak hanya mencakup peta, tetapi juga jadwal produksi, transportasi dan pasokan, peta teknologi;
  • sistem pengaturan kebutuhan dan rotasi profesional personel;
  • sistem pengendalian mutu produk total (TQM) dan selektif (“Jidoka”);
  • sistem pemerataan produksi.

  Keuntungan utama dari sistem CANBAN:

  • siklus produksi pendek, perputaran aset tinggi, termasuk persediaan;
  • tidak ada atau sangat rendah biaya penyimpanan untuk produksi dan inventaris;
  • produk berkualitas tinggi di semua tahap proses produksi.

  Analisis pengalaman global dalam menggunakan sistem CANBAN menunjukkan bahwa sistem ini memungkinkan pengurangan persediaan produksi sebesar 50%, persediaan sebesar 8%, dengan percepatan perputaran modal kerja yang signifikan dan peningkatan kualitas produk jadi.

  Kerugian utama dari sistem just-in-time adalah:

  • sulitnya memastikan konsistensi yang tinggi antar tahapan produksi produk;
  • risiko signifikan terhadap gangguan produksi dan penjualan produk.

  Kaizen- ini merupakan turunan dari dua hieroglif - "perubahan" dan "baik" - biasanya diterjemahkan sebagai "perubahan menjadi lebih baik" atau "perbaikan berkelanjutan".

  Dalam pengertian terapan, Kaizen adalah filosofi dan mekanisme manajemen yang mendorong karyawan untuk mengusulkan perbaikan dan segera menerapkannya.

  Ada lima komponen utama Kaizen:

  1. Interaksi;
  2. Disiplin pribadi;
  3. Peningkatan moral;
  4. Lingkaran kualitas;
  5. Saran untuk peningkatan;

  Sistem 5C - teknologi untuk menciptakan tempat kerja yang efektif

  Di bawah sebutan ini dikenal sistem penegakan ketertiban, kebersihan dan penguatan disiplin. Sistem 5C mencakup lima prinsip yang saling terkait dalam pengorganisasian tempat kerja. Nama Jepang untuk masing-masing prinsip ini dimulai dengan huruf "S". Diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia - penyortiran, pengaturan rasional, pembersihan, standardisasi, peningkatan.

  1. PENYIMPANAN: pisahkan barang-barang yang diperlukan - alat, suku cadang, bahan, dokumen - dari barang-barang yang tidak diperlukan untuk membuang barang-barang yang terakhir.
  2. PENYUSUNAN RASIONAL: menata secara rasional apa yang tersisa, menempatkan setiap benda pada tempatnya.
  3. PEMBERSIHAN : Menjaga kebersihan dan ketertiban.
  4. STANDARDISASI: Pertahankan akurasi dengan melakukan tiga S pertama secara teratur.
  5. PERBAIKAN: menjadikan prosedur yang sudah ada sebagai kebiasaan dan memperbaikinya.

  Pergantian cepat (SMED - Pertukaran Die Satu Menit) secara harfiah diterjemahkan sebagai “Mengganti prangko dalam 1 menit.” Konsep ini dikembangkan oleh penulis Jepang Shigeo Shingo dan merevolusi pendekatan peralihan dan perlengkapan ulang. Sebagai hasil dari penerapan sistem SMED, penggantian alat apa pun dan penyesuaian ulang dapat dilakukan hanya dalam beberapa menit atau bahkan detik, “dengan satu sentuhan” (“konsep OTED” - “One Touch Exchange of Dies”).

  Sebagai hasil dari berbagai studi statistik, ditemukan bahwa waktu untuk melakukan berbagai operasi selama proses pergantian didistribusikan sebagai berikut:

  • persiapan bahan, cetakan, perlengkapan, dll. - tiga puluh%;
  • mengamankan dan melepas cetakan dan peralatan - 5%;
  • pemusatan dan penempatan alat - 15%;
  • pemrosesan percobaan dan penyesuaian - 50%.

  Hasilnya, prinsip-prinsip berikut dirumuskan untuk mengurangi waktu pergantian hingga puluhan bahkan ratusan kali lipat:

  • pemisahan operasi penyesuaian internal dan eksternal,
  • transformasi tindakan internal menjadi tindakan eksternal,
  • penggunaan klem fungsional atau pelepasan pengencang sepenuhnya,
  • penggunaan perangkat tambahan.

  Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Perawatan peralatan total terutama berfungsi untuk meningkatkan kualitas peralatan, berfokus pada penggunaan seefisien mungkin berkat sistem pemeliharaan preventif yang komprehensif. Penekanan sistem ini adalah pada pencegahan dan deteksi dini terhadap cacat peralatan yang dapat menimbulkan masalah yang lebih serius.

  TRM melibatkan operator dan tukang reparasi, yang bersama-sama memastikan peningkatan keandalan peralatan. Dasar dari TPM adalah penetapan jadwal pemeliharaan preventif, pelumasan, pembersihan dan inspeksi umum. Hal ini memastikan peningkatan indikator Efisiensi Peralatan Total.

  
  

  Sistem JIT (Just-In-Time) - sistem manajemen material dalam produksi, dimana komponen dari operasi sebelumnya (atau dari pemasok eksternal) dikirimkan tepat pada saat dibutuhkan, namun tidak sebelumnya. Sistem ini menyebabkan pengurangan tajam dalam volume pekerjaan dalam proses, bahan dan barang jadi di gudang.

  Sistem just-in-time melibatkan pendekatan khusus untuk memilih dan mengevaluasi pemasok, berdasarkan kerja sama dengan sejumlah kecil pemasok yang dipilih karena kemampuan mereka untuk menjamin pengiriman komponen berkualitas tinggi secara tepat waktu. Pada saat yang sama, jumlah pemasok berkurang dua kali lipat atau lebih, dan hubungan ekonomi jangka panjang terjalin dengan pemasok lainnya.

  
  

  Visualisasi adalah segala cara untuk mengomunikasikan bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Ini adalah susunan perkakas, suku cadang, wadah, dan indikator lain dari keadaan produksi, di mana setiap orang dapat memahami secara sekilas keadaan sistem - norma atau penyimpangan.

  Metode pencitraan yang paling umum digunakan adalah:

  1. Garis besar.
  2. Kode warna.
  3. Metode rambu jalan.
  4. Penandaan cat.
  5. "Itu" - "itu menjadi".
  6. Instruksi kerja grafis.

  Sel berbentuk U- Susunan peralatan berbentuk huruf latin “U”. Dalam sel berbentuk U, mesin disusun dalam bentuk tapal kuda menurut urutan operasinya. Dengan penataan peralatan ini, tahap pemrosesan akhir terjadi berdekatan dengan tahap awal, sehingga operator tidak perlu berjalan jauh untuk memulai siklus produksi berikutnya.

  
  

  

  
  

  Dalam periode persaingan yang ketat dan krisis yang semakin parah, perusahaan di seluruh dunia tidak punya cara lain selain menggunakan teknologi manajemen terbaik dunia untuk menciptakan produk dan layanan yang memuaskan pelanggan secara maksimal dalam hal kualitas dan harga.

  Kerugian dalam setiap proses produksi merupakan masalah yang tidak dapat dihindari bagi banyak perusahaan, baik yang memproduksi produk maupun menyediakan jasa. Pemborosan adalah suatu kondisi yang, secara sederhana, tidak memberikan nilai tambah pada suatu produk atau jasa. Untuk mendeteksi kerugian, Anda harus mengenalinya terlebih dahulu. Ada delapan jenis kerugian yang menyebabkan hilangnya hingga 85% sumber daya perusahaan:

  1. Hilangnya kreativitas. Ketika seorang karyawan diperlakukan seperti roda gigi dalam mesin yang dapat dibuang atau diganti kapan saja, ketika hubungan direduksi menjadi skema “bekerja dengan tangan Anda sendiri dan ikuti instruksi atasan dengan ketat”, minat karyawan terhadap pekerjaan terus menurun. Para ahli percaya bahwa tatanan ini sudah ketinggalan zaman dan menarik perusahaan kembali, yang akan segera mempengaruhi keuntungan perusahaan. Di Jepang, misalnya, “lingkaran kualitas” muncul di berbagai perusahaan, di mana siapa pun berhak menyampaikan usulan mereka untuk meningkatkan kualitas proses. Para analis meyakini bahwa di abad ke-21, perusahaan yang mampu menciptakan rasa keterlibatan dalam peningkatan produksi akan sukses di abad ke-21.
  2. Produksi berlebihan, yang dinyatakan dalam kenyataan bahwa lebih banyak barang diproduksi daripada yang dibutuhkan, atau lebih awal dari yang dibutuhkan pelanggan. Akibatnya, sumber daya yang seharusnya digunakan untuk meningkatkan kualitas justru digunakan untuk meningkatkan kuantitas.
  3. Penundaan. Ketika pekerja menganggur menunggu bahan, peralatan, perlengkapan, informasi, hal ini selalu disebabkan oleh perencanaan yang buruk atau hubungan yang tidak memadai dengan pemasok, atau fluktuasi permintaan yang tidak terduga.
  4. Transportasi yang tidak perlu ketika bahan atau produk dipindahkan lebih sering dari yang diperlukan untuk proses yang berkelanjutan. Penting untuk mengirimkan semua yang Anda butuhkan tepat waktu dan ke tempat yang tepat, dan untuk itu perusahaan harus menerapkan skema logistik yang baik.
  5. Persediaan yang berlebihan, atau penyimpanan di gudang lebih banyak produk daripada yang dijual dan lebih banyak bahan daripada yang dibutuhkan untuk proses tersebut.
  6. Pemrosesan berlebihan. Produk yang dihasilkan harus berkualitas tinggi sehingga, jika memungkinkan, menghilangkan pengerjaan ulang dan modifikasi, dan pengendalian kualitas harus cepat dan efektif.
  7. Cacat yang harus dihindari dengan cara apa pun, karena dana tambahan dikeluarkan untuk menyelesaikan keluhan pelanggan: jika produk cacat perlu diperbaiki, waktu, tenaga, dan uang ekstra akan dikeluarkan.
  8. Pergerakan yang buruk, atau pengiriman alat dan bahan yang buruk di dalam perusahaan, pergerakan karyawan yang tidak perlu di sekitar lokasi.

  Menurut studi yang dilakukan oleh Institute for Integrated Strategic Studies (ICSI) tentang penyebaran lean manufacturing di Rusia pada bulan Maret-April 2006, dari 735 perusahaan industri Rusia yang disurvei, 32% menggunakan pengalaman Jepang. Survei ulang dilakukan pada bulan Maret-April 2008. Penerapan Lean Manufacturing di perusahaan industri Rusia pada tahun 2006-2008.” di Forum Lean Rusia III “Lean Russia”. Perusahaan yang pertama kali menerapkan metode produksi ramping: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, OJSC "Sberbank Rusia", dll.