Мероприятия по привлечению персонала. Какие источники привлечения персонала существуют

21.09.2019 -

Признаки

Организация привлечения персонала в малые предприятия и инструменты кадровой работы

ARRANGEMENT OF THE PERSONNEL INVOLVEMENT INTO SMALL COMPANIES, AND MECHANISMS OF PERSONNEL MANAGEMENT

Ходакова Наталья Николаевна

аспирант кафедры экономики и управления

Волгоградский институт бизнеса

г. Волгоград

e-mail: [email protected]

Khodakova Natalya Nikolayevna

post-graduate student of the department of economics and management

of Volgograd Business Institute

Volgograd

e-mail: [email protected]

Аннотация

В статье раскрыты особенности управления персоналом предприятий малого бизнеса, приведены примеры зарубежного опыта управления персоналом. Рассмотрены проблемы привлечения персонала в малые предприятия. Исследованы внешние и внутренние источники привлечения персонала. Исходя из этого, даны рекомендации по методам набора кадров. Рассмотрены критерии и принципы отбора персонала, определены ключевые моменты при выборе работников.

Summary

The article has revealed peculiarities of the personnel management at the small business companies; the examples of the foreign experience of personnel management have been provided. The issues of the personnel involvement into the small companies have been studied. Methods of personnel recruitment have been recommended on that basis. The criteria and principles of personnel selection have been examined; the key moments of the employees selection have been determined.

Ключевые слова : претендент , кадры , кадровое собеседование , критерии отбора , дискриминация, кадровая работа, руководитель, работники, человеческие ресурсы, мотивация труда.

Keywords : applicant, staff, staff interviewing, selection criteria, discrimination, personnel management, manager, employees, human resources, labor motivation.

Введение

В малом бизнесе, по сравнению с крупными предприятиями, меньше запас устойчивости и острее конкуренция, поэтому здесь управленческие проблемы имеют большее значение. При оптимальном использовании человеческих ресурсов успешно реализуются цели любого предприятия. Персонал предприятия представляет собой работающий по найму состав, который обладает качественными характеристиками и имеет трудовые отношения с работодателем. Исходя из особенностей малого бизнеса, от руководителей требуется высокий профессионализм в области управления персоналом.

Известно, что персонал является главной производительной силой, главным ресурсом достижения бизнес-целей, именно он определяет результат получаемый бизнесом, обеспечивает успех в конкуренции. Поэтому решение многих проблем в бизнесе лежит в плоскости работы с персоналом:

– его подбор и развитие;

– разработка кадровой стратегии;

–комплексный и системный характер организации и управления трудом;

–использование различных приёмов воздействия на личности работников и т.д. .

Процесс набора персонала

В современной экономике малому бизнесу отводится важная роль. Помимо создания материальных благ и рабочих мест, он укрепляет авторитет страны в мире благодаря своей мобильности и способности внедрять передовые технологии, выпускает новую продукцию и предоставляет современные виды услуг, осваивает неизведанные сферы рынка и влияет на конкуренцию. Небольшим компаниям на раннем этапе становления приходиться сталкиваться с серьезными проблемами. При создании собственной компании предпринимателю приходится преодолевать ряд организационных проблем – от разработки бизнес-плана до поиска помещений и подбора персонала. Важная проблема – кадры. Часто говорят, что предпринимателем надо родиться. С этим трудно спорить, но нельзя не считаться с тем фактом, что «урождённых» предпринимателей всё же меньше, чем реально нужно обществу. Любая организация практически постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. Подбор персонала занимает много времени и средств, поэтому необходимо чётко наладить эту работу. Нужно определить штат сотрудников, который в состоянии справиться с данной работой, составить список необходимых и желательных качеств кандидатов, конкретизировать круг должностных обязанностей и режим работы.

Процесс набора персонала требует затрат, а ошибки при назначении на должность только увеличивают их. В то же время правильный выбор сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть кадров. Целесообразно использовать как внешние, так и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

При привлечении работников со стороны круг потенциальных кандидатов шире, отсутствуют контакты и обязательства внутри организации. Новые работники приносят с собой новые идеи, способствующие развитию компании, имеют возможность сравнительно быстро завоевать авторитет. Но также при этом вследствие возможных конфликтов между «старожилами» и «новичками» может происходить ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Работодателю неизвестен уровень компетентности нового сотрудника, которому в любом случае потребуется некоторое время для изучения специфики организации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).

При привлечении своих работников есть возможность сохранения прежнего уровня оплаты, людям предоставляется перспектива служебного роста, повышается их удовлетворённость работой, что является стимулирующим фактором. При освобождении должностей сохраняется основной состав, хотя происходит сокращение штатов, и быстрее заполняются вакансии. С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но при этом ограничен выбор кандидатур, необходимы дополнительные затраты на переобучение, возникает напряжённость в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции. Появляется возможность продвигать «нужных людей», снижается активность оставшихся «за бортом» .

Методы привлечения персонала

Привлечение персонала осуществляется различными методами. Организацией налаживаются контакты с теми, кто представляет интерес в качестве потенциальных сотрудников. Проводятся ярмарки вакансий в учебных заведениях, в государственных центрах занятости, в частных агентствах по набору персонала.

Высокую целевую направленность имеют объявления, подаваемые в печатные издания. Они сравнительно дёшевы и привлекают широкий круг кандидатов.

При отборе персонала следует ориентироваться на сильные, а не на слабые стороны людей; следует искать не идеальных кандидатов, которых практически не существует в природе, а подходящих для данной должности и наиболее перспективных; обеспечивать соответствие требований должности с индивидуальными качествами претендентов; привлекать наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требуется.

Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей фирмы с лицами, желающими поступить на работу.

Собеседование – в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации .

При отборе претендентов следует проанализировать все резюме и пригласить для собеседования лучших трёх или четырёх кандидатов, которые больше, чем другие, подходят для работы. Тех, кто совершенно очевидно не подходит, лучше отвергнуть сразу. Руководствуясь правилами хорошего тона и заботясь о репутации своей фирмы, нужно ответить всем претендентам, даже если придётся им отказать.

При собеседовании происходит личное знакомство с претендентами, определение их качеств, степени заинтересованности в работе. Определяется соответствие требованиям организации и должности. В ходе собеседования выясняются интересы и ожидания сторон, возможности нахождения согласия, при этом принимаются во внимание различия и совпадения этих интересов и ожиданий. Оцениваются личностные свойства (например, честность), способности, навыки. Претенденту предоставляется возможность самому решить, хочет ли он получить эту работу или она не соответствует его требованиям, возможностям и ожиданиям.

Руководителю или лицу, уполномоченному заниматься отбором кадров, важно подготовиться к собеседованию. Желательно заранее определить список общих вопросов, прочитать заполненное заявление, резюме, убедиться, что претендент соответствует предъявляемым требованиям.

Во время собеседования надо строго придерживаться списка вопросов, делать письменные пометки и классифицировать их после собеседования на случай, если отвергнутый претендент обвинит в нарушении его прав.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Но не должно быть никакой дискриминации: по половому признаку, по возрасту, по национальности, тем более если претендент является инвалидом. В определённой степени инвалиды способны качественно выполнять круг должностных обязанностей. Часто требуют наличие опыта, но где его взять, если претендент недавно окончил учебное заведение и ещё никогда не работал по специальности? В ходе собеседования важно выяснить деловые качества, знания и способности претендента, не имеющего опыта, и дать ему шанс его приобрести. Чтобы оценить личностные характеристики человека, можно спросить, чем он увлекается, как проводит свободное время.

На этапе предложения работы заранее устанавливается сумма заработной платы сотрудника до вычета налогов, а также периодичность её выплаты.

Основными критериями при отборе претендентов считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, тип личности, соответствие потребностям организации. Но не все эти критерии должны применяться в совокупности. Можно иметь соответствующее образование, но не иметь опыта; иметь опыт, но не иметь профессионализма. Вот в этих случаях необходимо как можно правильнее оценить потенциальные возможности претендента и тип его личности. Работник, не имеющий опыта, но обладающий деловыми качествами и потенциальными возможностями, может принести больше пользы фирме и лучше соответствовать потребностям организации.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах .

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

– низкая производительность и качество труда новых сотрудников;

– снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;

– повышение травматизма и прогулов;

– расходы, связанные с повторным отбором и дополнительным обучением.

Инструменты кадровой работы

После изучения особенностей управления персоналом на предприятиях малого бизнеса, были разработаны анкеты и проведено анкетирование руководителей организаций. На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:

Преимущественно используется гибкая организация труда. В малых предприятиях работники чаще всего совмещают должности и выполняют различные виды работ.
Организационная структура малых предприятий приводит работников малого предприятия к осознанию карьерного продвижения не как повышения в должности, а как усложнения функциональных обязанностей, увеличения оплаты труда.
Наблюдается более высокая информированность работников. Персонал видит методы работы руководителя, особенности формирования отношений с клиентами и государственными структурами. Работодатель предпочитает набирать персонал по рекомендации проверенных людей или среди знакомых, так как он попадает в некоторую зависимость от информированности работников.
На малых предприятиях чаще всего складываются неофициальные нормы общения и взаимодействия, то есть отсутствуют документы, регламентирующие работу с персоналом.
Как правило, отсутствует организованное обучение. Руководитель малого предприятия недооценивает необходимость обучения работников, и одна из главных причин – нехватка средств.
Повышенные требования предъявляются к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освобождается от него, если качества работника не соответствуют ценностям предприятия и принятым нормам.
Выбор работников широк. Ввиду существующей безработицы руководители имеют возможность брать сотрудников на работу, предоставляя невысокую зарплату и имея возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Если у работников отсутствует высокая квалификация, то это снижает уровень их претензий. Боязнь потери работы вынуждает сотрудника добровольно идти на такие ущемления его прав.
На малых предприятиях значимы рекомендации. Важна не сама рекомендация, а личность того, кто её даёт. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы на косвенные свидетельства профессиональной состоятельности кандидата, а не на прямые.
Социальная незащищённость. От руководителя зависит благополучие персонала. На малых предприятиях трудовые отношения слабо формализованы: трудовой договор часто заключается в устной форме, охрана труда редко гарантируется, работник может остаться без оплаты ежегодных отпусков, не говоря уже об учебных, и чаще всего без оплаты пособия по временной нетрудоспособности. На многих предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договора.

Но, несмотря на отрицательные стороны организации деятельности малых предприятий, можно выделить положительные аспекты, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:

– в коллективе малого предприятия отношения укрепляются, и сам коллектив объединяется быстрее, т. к. он небольшой;

– возникают тесные деловые отношения между персоналом и работодателем, что позволяет легче решать проблемы;

– быстрее заметны достижения работников, которые могут вознаграждаться;

– работники малого принятия могут участвовать в процессе принятия решений;

– заработная плата может быть сравнима с заработной платой на крупных предприятиях;

– возможно участие рядовых сотрудников в доходах предприятия;

– работники могут стать акционерами или партнёрами.

Не для каждого малого предприятия доступны перечисленные возможности, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия в целом представляет собой малосистемный порядок действий. Для того чтобы возник системный подход к управлению персоналом, нужно обеспечить комплексный характер деятельности работников, а также подчинённость всех функций одному лицу.

На малых предприятиях работой с персоналом чаще всего занимается руководитель, либо сотрудник, которому это вменяется в обязанности. Кадровая работа существенно ограничена возможностями и потребностями малого предприятия. Эта работа в значительной степени носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который её проводит.

На малом предприятии кадровая работа ведётся в прерывистом режиме. Например, найм работников осуществляется по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

Для основных и первостепенных функций кадровой работы малого предприятия характерно следующее: отбор и наем персонала, увольнение персонала, управление заработной платой, управление дисциплинарной системой организации. Исходя из этих положений, должен проводиться поиск, отбор и наем работников с необходимой квалификацией, определяться размер заработной платы, формы и порядок материального стимулирования работников предприятия. Работа с персоналом должна обеспечивать приемлемый уровень трудовой и исполнительской дисциплины сотрудников. Если работник материально заинтересован в результатах своего труда, то он будет работать добросовестно, соответственно будет укрепляться трудовая дисциплина. Процедуры предоставления очередных отпусков и увольнения работников должны проводиться в соответствии с действующим законодательством.

Отсутствие чёткой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводят к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Мотивация работников, обеспеченная особенностями построения отношений, компенсирует недостатки управленческой системы.

Управляя персоналом на малом предприятии, руководитель может привлекать сотрудников к принятию решений по развитию бизнеса, давать возможность подчинённым получать часть доходов предприятия, что может послужить мотивацией для профессионального роста. Управление персоналом в малом бизнесе должно быть ориентировано не только на получение прибыли, но и на грамотную мотивацию сотрудников.

Заключение

Грамотный руководитель, имея определённые знания в сфере управления персоналом, может влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. При укреплении трудовой дисциплины сократятся опоздания на работу, невыходы на работу по уважительным причинам. Инструментом кадровой работы в данном случае будет комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль, в том числе введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины. К сожалению, на практике на многих малых предприятиях существуют системы наказаний, вплоть до лишения заработной платы (что является грубым нарушением трудового законодательства), но при этом нет системы поощрений. Для того чтобы производительность труда на каждом рабочем месте повышалась, руководителю или работнику, ответственному за кадры, необходимо проводить анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотно проектировать рабочие места.

Минимизацию текучести персонала повлечет создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений. В результате сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность и его обучением.

Одним из способов повышения доходов малого предприятия является правильная организация обучения и переобучения работников. Обучив работников и повысив их квалификацию, руководитель малого предприятия может добиться того, что повысятся производительность труда и уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям. Для этого могут быть задействованы следующие инструменты: проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций; заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы.

Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда повлечет за собой сокращение количества отпусков по временной нетрудоспособности, повысится уровень работоспособности. Для этого необходимо проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий.

С позиции управления необходимо учитывать следующие особенности информационной экономики для предприятий малого и среднего бизнеса:

– наличие рынков не только капитала, товаров и услуг, труда, но и рынка информации;

– большое количество источников информации и способов их передачи и обработки;

– наличие конкурирующих предприятий, особенно малых инновационных;

– свободное ценообразование;

– цикличность деловой активности предприятий.

Эти особенности должны учитываться при создании систем управления, учитывающих деятельность предприятий в условиях рыночной экономики .

Некоторые японские и американские корпорации широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненный найм, контроль исполнения заданий, основанный на доверии; принятие решений на основе консенсуса, т. е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством. Какими-либо методиками, применимыми для крупных компаний, управление персоналом в малом бизнесе не определяется. Оно основывается на личных качествах и опыте руководителя.

Библиографический список

Блинов А. О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности / А. О. Блинов. – М.: Ось–89, 2003. – 336 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 412 с.
Догиль Л. Ф. Семенов Б. Д. Предпринимательство и малый бизнес: учебное пособие / Л. Ф. Догиль, Б. Д. Семенов. – М.: Высшая школа, 1999. – 266 с.
Дорошева М. В. Нужны ли Вам такие сотрудники? / М. В. Дорошева. – М.: Интел-Синтез, 2002. – 48 с.
Евсеева О. А. Проблемы и перспективы развития предприятий малого и среднего бизнеса в условиях информационной экономики / О. А. Евсеева // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – № 1. – 2011. – С. 74-78.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2006. – 436 с.
Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. – М.: Банки и биржи, 2007. – 350 с.
Столярова Т. В. Управление персоналом: учебное пособие / Т. В. Столярова. – Волгоград: НОУ ВПО ВИБ, 2007. – 208 с.
Тихомирова Е. В. Человеческие ресурсы, основные понятия / Е. В. Тихомирова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – №1. – 2010. – С. 72–76.

REFERENCES

Blinov A.O. Small entrepreneurship. Organizational and legal bases of the activity / A.O. Blinov. – М.: Os’–89, 2003. – 336 p.
Vesnin V.P. Personnel management. Theory and practice: textbook / V.P. Vesnin. – М.: Prospekt, 2008. – 412 p.
Dogil’ L.F., Semenov B.D. Entrepreneurship and small business: textbook / L.F. Dogil’, B.D. Semenov. – М.: Vysshaya shkola, 1999. – 266 p.
Dorosheva M.V. Do you need such employees? / M.V. Dorosheva. – М.: Intel-Sintez, 2002. – 48 p.
Evseyeva O.A. Issues and prospects of development of small and middle-business companies in the conditions of information economics / O.A. Evseyeva // Business. Education. Law. . – #P. 74–78.
Kibanov A.Ya. Company personnel management: textbook / A.Ya. Kibanov. – М.: INFRA, 2006. – 436 p.
Personnel management: textbook / T/Yu. Bazarov. – М.: Banks and exchanges, 2007. – 350 p.
Stolyarova T.V. Personnel management: textbook / T.V. Stolyarova. –Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. – 208 p.
Tikhomirova E.V. Human resources, major concepts / E.V. Tikhomirova // Business. Education. Law. Bulletin of Volgograd Business Institute. – #P. 72–76.
М.: Trade house Grand, 2002. – 433 p.

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу "был бы человек, а работа найдется".

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

сложность, уникальность работы;

наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

финансовые возможности компании;

особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т.е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних "этажах" (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор - карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая "спортивная команда", характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь - вознаграждение за индивидуальные результаты.
3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.
4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

Профессиограмма и методы ее составления

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

в чем она состоит (особенности операций);

для чего предназначена и в каком результате представлена;

не выполняется ли кем-нибудь еще;

могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

сколько времени и средств требуется на переобучение;

насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ "Описание работы", который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) - документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение". Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и проч.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;

как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);

особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

кем и как проводится контроль.

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел "Психограмма профессии" составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:

особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

динамике и напряженности работы в различные периоды;

вниманию и способам его организации;

точности, темпу, ритму выполнения операций;

преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

гибкости, критичности мышления, воображению;

скорости переработки данных и принятия решений;

эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);

коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

работоспособности, выносливости, жизнестойкости;

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника" (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

общей и профессиональной направленности личности;

психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т. п.);

физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью минимальных и желательных) требований, а также противопоказаний.

Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям - 60%, превышающих - 20, значительно превышающих - 10, не соответствующих - 10%.

Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.

Надо отличать качества, необходимые при приеме на работу, от качеств, которые можно быстро приобрести.

Приведем вариант требований к претенденту, предъявляемых в западных фирмах.

1. Индивидуальные психологические и психофизиологические качества:

направленность личности;

интеллектуальный уровень;

эмоциональная устойчивость;

внимательность;

гибкость поведения;

отсутствие вредных привычек;

выносливость;

способности к восприятию органами чувств (острота зрения, глазомер, цветоощущение, острота слуха, дифференциация звука и запаха);

реактивность (скорость, точность).

2. Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем:

стремление к новым знаниям;

способность анализировать и решать проблемы;

умение вести себя в неожиданных ситуациях;

умение выделять, структурировать и подавать информацию;

знание языка, владение терминологией;

умение оценивать методы достижения целей;

знание технологии работы;

навыки безопасного выполнения операций;

способность предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.

3. Умение осуществлять коммуникации:

целенаправленно дискутировать;

контролировать коммуникационный процесс;

устранять факторы, препятствующие общению.

4. Умение управлять:

решительно действовать;

брать ответственность и контролировать ситуацию;

экономить;

реализовывать решения;

организовывать работу;

собирать и распределять информацию;

мотивировать.

5. Умение взаимодействовать с людьми:

устанавливать контакты;

понимать собеседника;

сочувствовать;

адаптироваться;

соблюдать этические нормы.

6. Умение работать в команде:

наличие навыков организации сотрудничества, создания команды;

готовность посвятить себя общему благу;

желание принимать и развивать свою роль;

солидарность с коллегами.

7. Умение разрешать конфликты:

обсуждать проблемы;

быть посредником;

убеждать;

критиковать;

искать консенсус.

8. Индивидуальные способности:

стрессоустойчивость;

уверенность в себе;

интеллектуальная гибкость;

независимость;

критичность и гибкость мышления;

жизненная энергия;

способность думать.

умение использовать чужой опыт;

самокритичность;

настойчивость;

творчество;

уравновешенность.

9. Социальные качества:

сознательность;

пунктуальность;

объективность;

справедливость;

обязательность;

аккуратность.

10. Ценности:

ответственность;

преданность;

трудолюбие;

мужество;

точность;

решительность;

терпимость;

стремление к самосовершенствованию.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:

абсолютной (к данной работе);

относительной (к работе, с которой может справиться каждый).

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения их возможности приспособиться к будущим изменениям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

высокие расходы;

ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

высокая степень риска из-за неизвестности человека;

плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);

ослаблении текучести кадров;

облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

обеспечении прозрачности кадровой политики;

облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить "с нуля" легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

ограниченный выбор кандидатур;

необходимость дополнительных затрат на переобучение;

напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

возможность продвигать "нужных людей";

снижение активности оставшихся "за бортом";

сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма "Хьюлетт-Паккард" организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 36 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

укрепляет у работников веру в себя;

способствует повышению производительности;

обеспечивает занятость;

экономит средства.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация "домино", и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, "просеиванию" кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

методов их установления;

мест, где следует искать подходящих кандидатов;

способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы - питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты "неиспорченные" и их не надо "ломать", а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма "Хьюлетт-Паккард", например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (13 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала - "охотники за головами" - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.
3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).
4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

кадровые (ищут работу для частных лиц);

рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).
6. По запискам, звонкам "сверху" или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения ("кулуарное" привлечение).
7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

географическую широту контактов;

предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Объявление в печати должно быть:

броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

стимулировать подходящих людей к подаче заявлений ("звоните сейчас!");

препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 1520 откликов, из которых можно отобрать 57 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть - случайно, около 15% - через агентства.

публикация объявлений в выходные;

неправильный выбор СМИ;

отсутствие или искажение существенной информации;

малопривлекательный текст;

использование в качестве адреса а/я;

плохое внешнее оформление;

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

¨ целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

¨ методов их установления;

¨ мест, где следует искать подходящих кандидатов;

¨ способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы ¾ питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлетт-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала ¾ «охотники за головами» ¾ находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.

3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

¨ кадровые (ищут работу для частных лиц);

¨ рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

¨ снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

¨ повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией );

¨ географическую широту контактов;

¨ предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

¨ привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

¨ возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

Объявление в печати должно быть:

¨ броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

¨ не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

¨ стимулировать подходящих людей к подаче заявлений («звоните сейчас!»);

¨ препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

¨ особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

¨ характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

¨ требования к соискателю (знания, опыт, квалификация , навыки , работоспособность );

¨ систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

¨ организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

¨ адрес и контактные телефоны.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити ¾ бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала .

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15-20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги .

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть ¾ случайно, около 15% ¾ через агентства.

¨ публикация объявлений в выходные;

¨ неправильный выбор СМИ;

¨ отсутствие или искажение существенной информации;

¨ малопривлекательный текст;

¨ использование в качестве адреса а/я;

¨ плохое внешнее оформление;

¨ неуважительная форма текста.

Этапы отбора персонала

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая ¾ привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности .

Кроме того, целями отбора являются:

¨ наем работников, имеющих свежие идеи («новая кровь»);

¨ привлечение людей для перспективной работы;

¨ увольнение.

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

¨ методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

¨ организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

¨ кадрово (необходимыми специалистами );

¨ материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Начиная отбор, необходимо заранее определить:

как оплачивать труд новичков;

будет ли их работа постоянной;

можно ли будет обеспечить их профессиональный рост;

не будет ли иметь место дискриминация;

каков будет график трудового процесса.

Принципы отбора персонала:

¨ ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

¨ поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);

¨ отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

¨ обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев ¾ пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);

¨ привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

¨ превышение ожидаемого эффекта над затратами ;

¨ сохранение благоприятного психологического климата;

¨ удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

¨ валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

¨ полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

¨ надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

¨ соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

¨ имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

¨ от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

¨ снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

¨ повышения травматизма и прогулов;

¨ расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Процесс отбора включает:

1. Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где этого явно не требуется.

2. Ознакомительное собеседование . Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся ¾ выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект , профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т. п.

4. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.

5. Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеваются слабые.

Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.

6. Графологические методы (например, экспертизу почерка) в определенной степени помогают дать целостную оценку личности , психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности работать в команде, эгоизма, терпения, хладнокровия, сообразительности, умения приспосабливаться, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и проч.).

Но не всякий текст может быть объектом экспертизы (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Кроме того, ее стоимость на Западе, например, составляет несколько сотен долларов, в то же время надежность невелика.

7. Астрологические методы . Они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. В Японии кадры отбирают в том числе с помощью экстрасенсов и ясновидцев, вооруженных специальными компьютерными программами. Таких людей в стране до 200 тыс. человек.

8. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой).

Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время медицинское заключение(справка) не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Сводная таблица способов проверки персонала

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов , пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа.

Иногда применяется ролевой способ отбора персонала , который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающих задачи предприятия, и экспертов . Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Необходимо не только выбирать надежные и валидные методы отбора персонала, но и учитывать их воздействие на претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по процедуре отбора будут судить об организации в целом.

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:

Уже при K отбора = 1 / 2 отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя кадровая служба .

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (руководителем , советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям, как составление проекта, деловое общение, администрирование, коммерческая деятельность, по формальным признакам (конкурс документов) и т. п. Результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения.

Процедуре избрания предшествует выдвижение кандидатов, а при конкурсе ¾ самовыдвижение.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции должны быть четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа ¾ получить письменное мотивированное объяснение.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. Будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба:

¨ осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью;

¨ проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью.

2. Специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель).

В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива , общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования.

Комиссия используется для отбора менеджеров среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседования, тестов). Здесь обеспечивается индивидуальный подход, но возможен и субъективизм.

3. Коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Наиболее приемлемые в каждом случае процедуры изучения претендентов приводятся ниже.

Для расширения кругозора я периодически посещаю семинары коллег и недавно, на одном из них, посвященном теме рекрутинга, в мозговом штурме участников родился этот список. Часть приведенных способов я и ранее рекомендовал в своем мастер-классе "Практический HR", другие - привнесли участники семинара, опытные рекрутеры. Здесь я обобщил, структурировал их и дал пояснения. Несмотря на то, что некоторые способы лично мне не импонируют, я решил не давать им оценки, а представить их все на ваш суд.

Когда мы говорим "без бюджета", имеются в виду способы, которые не требуют выделения сколько-нибудь значительных дополнительных средств. Разумеется, это несколько условно, т.к. к примеру, если вам нужно распечатать объявления, вам все равно придется потратить несколько дополнительных листов бумаги, ресурс офисного принтера и ваше рабочее время, которое стоит денег. Но, скорее всего, вам не понадобится ни у кого выбивать на это бюджет.
Некоторые из этих способов общеупотребимы, другие - достаточно уникальны и подойдут не всем. К примеру, если у вас нет корпоративного транспорта, вы не сможете использовать его, но уверен, что каждый найдет в этом списке идеи на "попробовать".
Советую рассматривать эти способы, как каналы привлечения. В этом смысле это похоже на партизанский маркетинг. Только здесь вы привлекаете не клиентов, а соискателей. Чем больше каналов вы задействуете, и чем лучше ваши каналы охватывают вашу целевую аудиторию, тем выше результат. Используя больше способов, вы сможете дотянуться до тех кандидатов, которых раньше вы не могли получить. Разумеется, нужно точно так же, как в маркетинге, замерять эффективность этих каналов и выбирать те, которые лучше работают для ваших конкретных условий. С другой стороны, даже если канал приносит только единичных хороших кандидатов, но это ничего вам не стоит, почему бы это не использовать?

1) Знакомые (друзья, родственники, коллеги). К примеру, вы можете обмолвиться о своей вакансии при общении со знакомыми в спортивном клубе, сделать мини-рассылку с просьбой помочь, либо сообщить "по секрету" сотруднику, который любит распускать слухи.
2) Сайты с бесплатными объявлениями. На многих из них есть раздел работа. Для некоторых видов вакансий, это самый "ходовой" ресурс.
3) Прямой выход на конкурентов. Некоторые рекрутеры собирают контакты сотрудников конкурентов и не стесняются в нужный момент напрямую позвонить человеку и "захантить" его.
4) Газеты бесплатных объявлений. Некоторые люди до сих пор с компьютерами "на вы". Для них до сих пор работают объявления в печатных изданиях. Кстати ряд таких изданий дублирует свое содержание в интернет, поэтому ваша целевая аудитория может наткнуться на вашу вакансию в поиске именно таким образом.
5) Расклейка объявлений. Имеется в виду, что вы никого не нанимая, печатаете объявления на принтере, идете и сами расклеиваете их. Местами бесплатной расклейки могут быть дверь и окно вашего офиса, витрина, доски объявлений на профильных кафедрах вузов и т.п.

Дополнено: Доски объявления УК в подъездах, где живут интересующие вас сотрудники.

Дополнено: Здания и помещения, которые находятся в вашем управлении или сдаются вами в аренду.

6) Самостоятельная раздача листовок. Для оперативного набора на временную работу может подойти и такой способ, хотя не каждый HR на это решится. Перед этим важно определить места скопления ваших кандидатов.
7) Корпоративная газета. Если она у вас есть - там просто обязан быть раздел "вакансии".
8) Сайт. Корпоративные сайты, ориентированные на клиентов могут содержать раздел вакансий, блог, новости, а так же отдельные баннеры по горячим вакансиям. Ваш сайт посещают не только потенциальные клиенты, да и у них могут оказаться подходящие знакомые.
9) Корпоративный портал. Можно назвать это внутренним сайтом компании. На нем обычно публикуется информация для сотрудников. Раздел вакансий там тоже весьма полезен.
10) Интернет-форумы. Они до сих пор не умерли, несмотря на засилье соцсетей. В первую очередь нужно найти профессиональные форумы, где специалисты делятся опытом. Там можно и присмотреться, и познакомиться с ценными кадрами. На многопрофильных форумах вам нужен раздел "Работа".
11) Центры занятости. Здесь при необходимости можно найти низкоквалифицированный и недорогой персонал. Хотя я знаю случаи, когда при сокращении компании квалифицированные специалисты регистрировались в службе занятости, чтобы получать пособие во время поиска работы. Способов взаимодействия с этими службами множество: получение распечатки их базы по определенным критериям, объявления в информационном зале, размещение своей вакансии в их базе. В некоторых городах действуют электронные порталы таких служб, что делает взаимодействие с ними еще более удобным.
12) Пресс-релиз. Имеется в виду, что ваша компания по какому-либо инфоповоду (открытие нового филиала, направления, юбилея и т.п.) делает пресс-релиз в СМИ. У пресс-релиза есть свои цели, поэтому бюджет на него уже выделен вне зависимости от вас. Раз он уже все-равно проплачен, вам ничего не стоит предложить включить в него дополнительную фразу типа: "В связи с открытием нового филиала мы будем набирать персонал. Уже открыты вакансии …."
13) Нетворкинг на мероприятиях. Это могут быть, как организованные вами, так и чужие дни открытых дверей, выставки, конференции, бизнес-клубы, образовательные, отраслевые спортивные и т.п. события. Разумеется мероприятия выбираем таким образом, чтобы их посетители представляли вашу целевую аудиторию. На чужих выставках можно знакомиться и с сотрудниками на стендах.
14) Выступление на мероприятиях. Отличие от предыдущего способа в том, что здесь вы не просто участвуете, а являетесь спикером. В этом случае у вас гораздо больше возможностей донести до целевой аудитории вашу вакансию. Это нужно делать по ходу выступления, как бы невзначай. Если вы не являетесь официальным спикером мероприятия, все равно есть способ получить микрофон и внимание аудитории. Для этого нужно задать вопрос спикеру. Следует представиться, назвать вашу компанию, после чего может последовать фраза вида: "Мы сейчас ищем <название должности>, в связи с этим вопрос: …."
15) Ярмарки вакансий. Имеются в виду ярмарки, организованные другими. Вы просто приходите туда, общаетесь с присутствующими там кандидатами, вручаете им визитки и т.п.
16) Образовательные учреждения. Это могут быть вузы или учреждения профессионального образования. В первую очередь следует наладить контакт с профильными кафедрами, профкомами, отделами по трудоустройству выпускников. Так же хорошо работает проведение занятий на профильных потоках.
17) Кадровые агентства с оплатой с кандидата. Такие агентства при трудоустройстве, берут деньги не с работодателя, а с соискателя. Соответственно, вам их услуги ничего не стоят.
18) Собственная база кандидатов. Если вы, как опытный HR ведете базу, то вы можете пригласить следующие категории сотрудников из своего кадрового резерва: a) Те, кто приходил к вам в отсутствие у вас вакансии; b) Те, кто приходил, но не принял вашего предложения (возможно его или ваша ситуация изменилась и вы теперь сможете сделать предложение, от которого он не сможет отказаться); с) Те, кто не подошел вам год или два назад из-за недостатка опыта. Теперь они возможно выросли. d) Ваши бывшие сотрудники, с которыми вы расстались "по-хорошему".
К этому же способу можно отнести закрытие вакансии с помощью кадровых перемещений внутри компании.
19) Чеки и другие документы. Если у вас есть кассовый аппарат, то на каждом чеке, который получает клиент, может быть напечатано ваше послание об открытой вакансии. То же самое касается счетов, бланков заказов и т.п.
20) Точки обслуживания клиентов. Такими точками могу являться кассы, прилавки, стойки обслуживания, дегустации и т.п. Они могут располагаться не только на ваших площадях, но и на бизнес-мероприятиях, выставках, городских массовых мероприятиях и т.п. Там могут быть объявления или листовки с вакансиями.
21) Собственный транспорт. Если он у вас есть, и на него внутри или снаружи наносится какая-то информация, размещение там вакансии может вам ничего не стоить дополнительно.
22) Анкеты. Если вы применяете анкетирование для соискателей, сотрудников или клиентов, то в некоторых случаях можно включить туда пункт типа: "Мы будем благодарны вам за рекомендацию на должность ….". Если это анкета соискателя, то разумно включать туда не его вакансию, а другую.
23) Сувенирная продукция. Если у вас есть своя "сувенирка" (блокноты, ручки с логотипами и т.п.) или вы специально изготавливаете ее для вашего массового мероприятия, можно размещать там предложение работы в вашей компании.
24) Соцсети. Все специалисты, которые вам нужны есть там. Способов их найти очень много. Нужная вам информация есть в их профилях, профессиональных группах, сообществах, корпоративных страницах других компаний, мероприятиях. Вы можете, как охотиться за отдельными специалистами, так и постить свои вакансии на своей странице, в корпоративной группе и в профильных сообществах. Соцсети дают удобный и неформальный способ знакомства и общения с кандидатами.
25) Клиентская рассылка. Если вы периодически поддерживаете связь со своими клиентами через e-mail, то среди новостей вашей компании можно распространить и новость об открытой вакансии. У каждого клиента есть своя сеть знакомых, кто-то из них возможно окажется нужным вам человеком.
26) Подпись в письмах. Помимо контактной информации, она может содержать любую информацию, в т.ч. о вакансиях. Это будет вполне органично, если вы - HR.
27) Упаковка своих товаров. Если стоимость упаковки не зависит от текста, который на ней печатается, то вы можете разместить предложение работы прямо там. Так же возможными вариантами является приклеивание стикеров или вкладывание листовок с вакансиями в упаковку.
28) Участие в чужом ассесменте в качестве эксперта. Такая возможность есть у рекрутеров, которые занимаются ассесментом кандидатов или сотрудников других компаний. При этом они имеют доступ ко всей информации о кандидатах.
29) Магазины. Торговый персонал можно хантить прямо в магазинах нужного профиля.
30) Роль кандидата. Это прям экзотика, требующая определенной наглости смелости. Вы сами отправляетесь в качестве кандидата в нужную вам компанию и в ходе собеседования знакомитесь с необходимыми людьми.
31) Обмен кандидатами. Человек, который не требуется вам, может оказаться очень нужным вашему коллеге, HR"у другой компании. А он может подкинуть вам соискателя, которого, к примеру, что-то не устроило у них. Связи с другими рекрутерами можно налаживать на профессиональных образовательных мероприятиях, в HR-клубах, в профессиональных группах в соцсетях и т.п. Таким образом можно сотрудничать даже с конкурентами.
32) Промоодежда. Если, к примеру, ваша компания так или иначе заказывает для сотрудников корпоративные футболки с надписями, возможно не потребуется отдельный бюджет, чтобы на их спине был призыв присоединяться к вашей команде.
33) Персональные блоги сотрудников. Лояльные сотрудники могут разместить приглашение в команду в своем блоге и его увидят все читатели. Даже без этого, каждый сотрудник, который интересно пишет и не скрывает принадлежности к вашей компании, является вашим рекрутером.
34) Фрилансеры. Специалистов необходимой квалификации можно найти на фрилансерских биржах и в газетах с объявлениями о предлагаемых услугах.
35) Коворкинги. Это открытые места деловой активности, где легко познакомиться. Возможно вы встретите там своих будущих сотрудников.
36) Поставщики. Ваш поставщик обычно кроме вас имеет и других клиентов. Если вы делаете хорошие заказы и поставщик очень лоялен к вам, вам не составит труда договориться, чтобы он в поставку своей продукции или услуг вкладывал вашу листовку с вакансией. К примеру, это может быть поставщик, доставляющий бизнес-ланчи в офисы, подобные вашему.
37) Партнеры. Можно задействовать каналы ваших деловых партнеров: их рассылки, раздатки, сайты и т.п.
38) Вышестоящая структура. Если вы являетесь частью холдинга, филиалом или франчайзи, используйте ресурсы головной системы. Они заинтересованы в вашем развитии, так что вы можете использовать их каналы привлечения кандидатов. Кроме того, вам могут помочь информацией, материалами, оборудованием или даже оплатить какие-то способы привлечения кандидатов. При этом вашего бюджета это не коснется.

Поскольку список изначально родился коллективными усилиями, хотелось бы чтобы он и дальше рос таким же путем. Предлагаю всем желающим дополнять в комментариях. Так же можно приводить примеры. Я буду добавлять уникальные комментарии и примеры в список с указанием автора предложения. Это должны быть способы, проверенные вами лично или вашим знакомыми.
Таким образом, вы принесете пользу каждому, кто прочтет эту статью.

Московский экономико – финансовый институт

Нижегородский филиал

Специальность: «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Дисциплина: «Управление персоналом»

РЕФЕРАТ

«Привлечение и отбор персонала »

Выполнил: студент Е.И. Лаугина

группа Б-441-ФВ

Проверил: преподаватель к.в.н. профессор

Тихомиров Г.А.

Нижний Новгород

Введение

1. Место привлечения и отбора персонала в общей системе управления персоналом.

3. Процесс отбора персонала.

4. Оценка персонала с помощью экспертных технологий.

Заключение

Введение

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматриваются как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Поэтому им необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации.

1. Место привлечения и отбора персонала в

общей системе управления персоналом.

Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Сущность рынка рабочей силы . Важным обстоятельством, влияющим на процесс отбора персонала, является рынок рабочей силы. Если желающих много, выбирать метод отбора сложнее; в противном случае выбор сравнительно прост. Переход к новому типу хозяйственных отношений в России сопровождается развитием рыночных отношений в сфере занятости – в ней формируется рынок труда. Рынок - определенная система экономических отношений по поводу купли-продажи товаров, в процессе функционирования которой формируется спрос, предложение и цена на эти товары.

На рынке труда специфичен сам «товар», который продается и покупается. Это, конечно, не сам человек, а его способности, навыки, опыт, квалификация, с помощью которых он производит какой-то продукт. Естественно, в современном мире наниматель не может купить самого работника, а лишь «арендует» его на определенное время, т.е. фактически покупает услугу.

Рынок труда, как отмечают специалисты, имеет свои особенности:

1. Неотделимость права собственности на товар «рабочая сила» от его владельца.

2. Большая продолжительность контакта продавца и покупателя.

3. Наличие широкого круга неденежных аспектов сделки (содержание и условия труда, гарантии сохранения рабочего места, перспективы продвижения по службе, профессиональный рост, микроклимат в коллективе и др.). Неденежные аспекты могут быть не менее, а в ряде случаев и более важны, чем размер заработка.

4. Наличие большого числа институциональных структур особого рода (система трудового законодательства, регламентирующая условия найма, оплаты и увольнения работников, различные учреждения службы регулирования занятости, государственные программы в области труда и занятости, профсоюзы и другие организации наемных работников различных уровней).

5. Высока степень индивидуализации сделок.

Процесс привлечения и отбора персонала может быть связан как с государственными службами занятости, так и с частными кадровыми агентствами. Закон в данном случае несущественно влияет на этот процесс. На самом деле, с точки зрения человека, ищущего работу, во многом этот процесс носит случайный характер. Речь идет о Его Величестве Случае. Многие ищущие работу трудоустраиваются через знакомых, друзей или родственников; другие – с помощью служб занятости или кадровых агентств. Так или иначе, случай играет в этом процессе значительную роль.

Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда, в первую очередь следует отметить значительное различие в уровне оплаты труда за одинаковый род занятий.

На рынке труда покупатель (т.е. работодатель), а не продавец (т.е. работник) устанавливает уровень заработной платы.

Недостаток трудовой мобильности является еще одной характерной чертой рынка труда.

Рынок труда в России . Современный российский рынок труда имеет свои особенности. Ему свойственны большая динамичность и лабильность (неустойчивость) по сравнению с прошлым периодом, когда простой рабочий по прошествии определенного времени мог стать руководителем предприятия, ведомства и т.д.

В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса – кадровый. Только в Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400.

Две стратегии использования персонала . Кадровая политика и, естественно, отбор должны быть тесно увязаны со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Для этого необходимо определиться со стратегией – строить политику корпорации под кадровые возможности или, наоборот, формировать кадровые возможности под политику корпорации, задаваемую из других соображений. Разумеется, наиболее распространен второй подход, но в последнее время актуализируется и первый. Успешные корпорации используют оба подхода. Существует два варианта появления успешных предприятий:

1. Собирается группа друзей (или близких знакомых, доверяющих друг другу), и они (или их лидер) выбирают бизнес. Пробуют, что-то меняют, выбирают снова, но при этом состав группы меняется незначительно. Итак, первый вариант: от выбора людей – к выбору идей.

2. Предприниматель выбирает бизнес, исходя из своих идей и опыта, а потом подбирает людей, кадры в соответствии со своими замыслами. Второй вариант: от выбора идей (бизнеса) – к выбору людей.

2. Процесс привлечения персонала.

Основные принципы привлечения персонала . Оригинальный подход использует С.А. Барков при рассмотрении процесса рекрутирования. Он отмечает, что рекрутирование представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. И как в обычной маркетинговой деятельности, в процессе рекрутирования кандидатов на вакантные должности существует несколько этапов: исследование рынка, разработка товара, ценообразование, продвижение товара. Следует остановиться подробнее на каждом из них.

1. Исследование рынка в ходе рекрутирования подразумевает в первую очередь выявление общих характеристик рынка труда в данном регионе и в данное время, сегментацию рынка, т.е. определение специфики занятости по отдельным профессиям и возрастным группам, а также конкретный анализ сегментов, интересующих организацию.

Результаты таких исследований рынка труда непосредственно определяют специфику мероприятий по привлечению кандидатов, степень агрессивности рекламных кампаний, выбор средств массовых коммуникаций для помещения рекламных объявлений о вакантных должностях, информацию распространяемую в качестве паблисити.

2. Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы представляет собой прежде всего обеспечение конкурентоспособных условий труда. Речь идет о привлекательности рабочего места самого по себе, что находит отражение в рекламной информации.

3. Ценообразование в процессе рекрутирования кандидатов подразумевает прежде всего разработку системы заработной платы, определение льгот и компенсаций для различных должностей. Спрос и предложение в определенной мере влияют на эту сферу. Поэтому заработки принимаемых на работу кандидатов могут серьезно колебаться в зависимости от объективных условий рынка.

4. Продвижение товара составляет суть рекрутирования кандидатов на вакантные должности. Продвижение товара, т.е. вакантной должности, может осуществляться разными методами и с помощью разных источников кандидатов. Рассмотрим методы и возможные источники привлечения персонала.

Источники привлечения кандидатов . При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала – это поиск и развитие подходящих источников персонала. Он заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников.

В некоторых организациях, прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих занять вакантные должности.

Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск, использование списка квалифицированных сотрудников, объявления.

Табл.1.«Оценка респондентами использования средств массовой информации» (в % от числа использующих)

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

1. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом и они вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить.

2. Списки квалифицированных сотрудников . В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. (В качестве примера можно привести компанию «Кока-Кола». В одном из отделений компании в Нижнем Новгороде генеральный директор и менеджер отдела по работе с персоналом ввели подобные списки, в которых описывалась квалификация сотрудников, их способности, личностные характеристики, а также возможное продвижение. Когда в центральном офисе в Москве появлялась вакансия, то прежде всего рассматривали кандидатов из регионов на основе данных списков.)

3. Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации.

4. Учебные заведения . Рекрутирование среди выпускников может быть эффективным, так как организация получает работника, не «испорченного» другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов.

5. Службы занятости . В России бюро по трудоустройству существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях – возраст, образование, квалификацию, профессиональный опыт, интересующую работу.

6. Кадровые агентства бывают двух типов. Во-первых, агентства по трудоустройству, действующие в интересах работника, и, во-вторых, рекрутинговые агентства, действующие в интересах нанимателя.

Любое кадровое агентство прежде всего исходит из требований компании-клиента и стремления удовлетворить его потребность.

Наиболее часто задачу подбора кандидатов на вновь организуемые или освобождающиеся должности руководители отделов по персоналу крупных компаний в нашей стране и за рубежом решают с помощью рекрутинговых агентств.

Под рекрутментом понимается комплекс организационных мероприятий, которые проводятся кадровым агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающейся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема на работу. Проще говоря, рекрутмент – это услуги по подбору квалифицированных, психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих специалистов для компании-работодателя по ее заказу.

Табл.2 «Оценка респондентами услуг операторов, действующих на рынке труда» (в % от числа использующих)

ОПЕРАТОРЫ, ДЕЙСТВУЮ-ЩИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *	ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
ОПЕРАТОРЫ, ДЕЙСТВУЮ-ЩИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА	Эффективно	Мало-эффективно

Рекрутинговые компании
Учебные заведения
Коммерческие биржи
Частные консультанты
Государственная служба занятости
Молодежная биржа труда

· Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.

Методы привлечения персонала. Что касается методов, используемых при привлечении персонала, то это в первую очередь реклама, презентации и паблисити.

Реклама подразумевает оплачиваемое распространение информации – как правило, весьма сжатого объема – об имеющихся вакансиях с помощью СМИ или другими способами. Для организации рекламных кампаний прежде всего важно правильно выбрать средства распространения информации. Выбор основывается на трех критериях: затраты, адресность, желаемое количество кандидатов.

Наряду с рекламой в СМИ службы персонала могут пользоваться и другими видами рекламы – от объявлений в окнах контор и витринах магазинов до активного рекрутирования с вручением кандидату приглашения на презентацию или процедуру отбора.

Кроме рекламы, методами рекрутирования кандидатов являются презентации и выставки. Специализированные выставки проводятся различными фондами и образовательными программами с целью анализа современного состояния подготовки и распределения трудовых ресурсов, а также налаживания эффективного взаимодействия между различными организациями, работающими в данной области.

Участие в подобных выставках позволяет не только решить конкретные задачи подготовки и трудоустройства людей, но и создать имидж организации, устойчиво работающей на российском рынке, заботящейся о своих трудовых ресурсах и способной успешно конкурировать на рынке труда.

Распространенность методов привлечения персонала . Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться разными способами. Организация (или предприятие) может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. на число принятых работников).

3. Процесс отбора персонала.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе привлечения персонала. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

Анкеты , хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования . Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий непосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис.1 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек (76), дипломом и свидетельств о полученном образовании(66).

Рис.1 «Процедуры отбора, используемые респондентами»

Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Более половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились как либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные будущие руководители кандидата) – в 68 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

Рис. 2 «Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании»

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.

Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 % и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

Табл.3 «Оценка респондентами используемых процедур отбора» ( в % от числа упомянувших)

ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Тестирование профессиональных навыков
Разовое задание (испытание)
Анкета-опросник
Тестирование личностных психологических характеристик

Дипломы, свидетельства
Резюме кандидата
Данные трудовой книжки

*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании).

Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные дополнительные требования к кандидатам. Причем использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев.

Табл.4 «Оценка респондентами предъявления дополнительных требований к кандидатам » (в %% от числа упомянувших)

В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия. Иногда он это право делегирует линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров (11 случаев). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу, либо данное право закреплено за учредителем. Но это обстоятельство скорее зависит от духа и буквы учредительных документов предприятия, чем от доверия или недоверия к тому же директору.

Рис.3 «Окончательное решение о найме принимают»

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

· Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

· Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

· Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

4. Оценка персонала с помощью экспертных

технологий.

Рассматривая возможные методы оценки эффективности персонала, следует обратить внимание на один из них, основанный на использовании опыта, знаний и интуиции специалистов – метод экспертных оценок.

Метод заключается в организации работы со специалистами - экспертами и обработке их мнений с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (лицами, принимающими решения). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию. Основное назначение экспертиз – повышение профессионализма и эффективности принимаемых решений. Объективная и достоверная информация может исходить только от компетентных лиц – экспертов, имеющих глубокие знания об объекте исследования. Поэтому, рассматривая возможные методы отбора персонала, в организациях часто обращаются к методу экспертных оценок.

Основная задача социальных технологий, базирующихся на экспертных методах, состоит в прогнозировании успешности деятельности, причем прогноз может основываться на сравнении как с эталоном, так и с оценками других членов исследуемой группы.

Процедура экспертной оценки кадров довольно технологична, и во многих подразделениях ее проводят на основе специальных программ. Большинство имеющихся программ разрабатываются так, чтобы каждая из них могла быть настроена на любой перечень оцениваемых качеств, свойств или характеристик. Как правило, в процедуре оценивания применяется шкала до 9 баллов. Одновременно можно оценивать до 40 человек и до 40 качеств.

Оценка деловых и личностных качеств руководителей и специалистов отражает качественную сторону реализации индивидом профессионально-должностных ролей, т.е. эксперты оценивают качества не сами по себе, а в контексте определенных статусно-ролевых ожиданий. Это является одним из видов социального контроля, который позволяет человеку ориентироваться в системе норм и требований к специалисту в организации и активизировать свою профессиональную деятельность. Оценивание рассматривается как прямой источник информации о соответствии специалиста той или иной должности. Такой подход дает цельную объективную картину профессиональных качеств, неформальной структуры коллектива, позволяет оценивать профессиональные, управленческие и социально-психологические характеристики руководителей, причем полученная информация преобразуется в конкретные рекомендации по определению должностей и установлению окладов.

Использование метода групповой экспертной оценки личности позволяет выявить лиц, которые заслуживают продвижения по службе, и не справляющихся, по мнению коллектива, с выполнением своих функциональных обязанностей, а также тех, чей престиж или авторитет незаслуженно низок и по отношению к которым нужна дополнительная работа кадровой и социально-психологической служб. Подобная оценка нужна каждому члену группы, поскольку позволяет взглянуть на себя со стороны и при необходимости скорректировать свое отношение к работе, другим людям. Кроме того, на основе групповой оценки личности может быть осуществлена диагностика эффективности и расстановки кадров в подразделении.

Методы получения экспертных оценок . Существует множество методов получения экспертных оценок. В одних случаях с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще, кроме него, является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других случаях экспертов собирают вместе с целью подготовки материалов для ЛПР, при этом они обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасывают. При применении методов число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения.

В настоящее время не существует научно обоснованной классификации методов экспертных оценок, тем более – однозначных рекомендаций по их применению.

Основные стадии экспертного опроса . Выделяют следующие стадии проведения экспертного опроса:

1. формулировка ЛПР цели экспертного опроса;

2. подбор ЛПР основного состава РГ (рабочая группа);

3. разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса;

4. разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки или иные виды объектов нечисловой природы), так и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики);

5. подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

6. формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии);

7. проведение сбора экспертной информации;

8. анализ экспертной информации;

9. при наличии нескольких туров – повторение двух предыдущих этапов;

10. интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР;

11. официальное окончание деятельности РГ.

Таким образом, можно выделить следующие этапы процесса: формирование экспертной комиссии, организация и проведение экспертиз, получение экспертной информации, определение результирующих экспертных оценок (результат коллективной работы экспертов), получение многокритериальных оценок, анализ результатов экспертиз, использование компьютерных систем поддержки, получение и обработка экспертной информации.

Подбор экспертов . Как сформировать группу экспертов? Эта проблема является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо привлекать тех людей, чьи суждения в наибольшей степени помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности оценивается скорее степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность, тем более что само понятие «компетентность» строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии.

На первом этапе отбора в качестве критериев целесообразно использовать два признака: род занятий и стаж работы по интересующему профилю. При необходимости учитываются также уровень, образование, опыт общественно-политической деятельности, возраст и др. Первый список экспертов может быть весьма широким, однако в последующем его целесообразно сузить, так как не каждый человек способен выступить в роли эксперта.

Центральный среди критериев отбора экспертов – компетентность. Для ее определения применимы (с той или иной степенью точности) два метода: самооценка экспертов и коллективная оценка авторитетности экспертов. Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов в конечном счете – функция РГ и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на РГ лежит ответственность за компетентность экспертов, их принципиальную способность решить поставленную задачу.

Математические методы анализа экспертных оценок . При анализе мнений экспертов можно применять разнообразные статистические методы. При этом эксперта рассматривают как прибор, измеряющий интересующий ЛПР параметр – номер лучшего по конкурентоспособности изделия, ранжировку проектов и т.д. Поэтому и экспертные оценки сопоставляют с результатами измерений – традиционным видом данных, обрабатываемых с помощью методов прикладной статистики.

Тем не менее выделяют основные, широко используемые в настоящее время методы математической обработки экспертных оценок – это проверка согласованности мнений экспертов (или классификация экспертов, если нет согласованности) и усреднение мнений экспертов внутри согласованной группы.

Проверка согласованности и классификация экспертов . А.И.Орлов дает следующие рекомендации по организации экспертного опроса: не следует заставлять эксперта давать ранжировку или разбиение. Ему трудно это сделать, да и имеющиеся математические методы не позволяют далеко продвинуться. Эксперту гораздо легче на каждом шагу сравнивать только два объекта. Пусть он занимается парными сравнениями.

При отсутствии согласованности экспертов естественно разбить их на группы сходных по мнению.

Нахождение итогового мнения комиссии экспертов . Если мнения комиссии экспертов или какой-то ее части признаны согласованными, каково же итоговое (среднее, общее) мнение комиссии? Согласно идее Кемени следует минимизировать суммарное расстояние от кандидата до мнений экспертов. Найденное среднее мнение называют медианой Кемени.

Математическая сложность состоит в том, что мнения экспертов лежат в некотором пространстве объектов нечисловой природы. И среднее мнение при увеличении числа экспертов (чьи мнения независимы и одинаково распределены) приближается к некоторому пределу.

Заключение

Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента – от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера «персональщика», до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнес-процесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.

Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня обученности первых лиц.

Можно встретить ситуацию, когда «менеджер по персоналу» занимается «маркетингом» (или процессом, который директор называет маркетингом), а сам директор занимается отбором, или процедурами «похожими на отбор», формируя представление о кандидате по принципу – «хороший мужик» или «так себе».

Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и скорости развития бизнесобразования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением новой специальности – «управление персоналом».

Есть два подхода к решению кадровых проблем: «Не надо искать идеальных людей. Самое эффективное и надежное – обучить и настроить тех, кто уже работает» либо «Людей уже не изменишь – их можно только заменить другими. Их квалификация и связи – все можно восстановить, если точно подобрать тех, которые подходят. Или – кратко - необучаемых нет, незаменимых нет».

Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в России в целом.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества продукции.

Список используемой литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.

3. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: наем персонала. – М.: Экзамен, 2002

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2003

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000

Мероприятия по привлечению персонала. Какие источники привлечения персонала существуют

Нижегородский филиал

РЕФЕРАТ

2. Процесс привлечения персонала.

3. Процесс отбора персонала.

4. Оценка персонала с помощью экспертных

технологий.

Заключение

Список используемой литературы

Свежие записи