การดึงดูดบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างเป็นเอกสารหลัก แหล่งที่มาของการดึงดูดบุคลากร
กระบวนการดึงดูดบุคลากร(รับสมัครงาน) - เป็นตัวแทน ประเภทเฉพาะกิจกรรมทางการตลาด
รูปแบบของกระบวนการดึงดูดบุคลากรนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ดำเนินการวางแผนบุคลากรในระยะยาว อย่างไรก็ตาม ในเงื่อนไขของนโยบายบุคลากรเชิงรับ การดึงดูดบุคลากรสามารถเริ่มได้ทันทีด้วยขั้นตอนการสรรหา ขั้นตอนของกระบวนการสรรหาผู้สมัคร:การวิจัยตลาด - แนวโน้มตลาดแรงงาน เฉพาะการจ้างงาน กลยุทธ์ของคู่แข่ง ฯลฯ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - ประการแรกคือการรับรองสภาพการทำงานที่แข่งขันได้ความน่าดึงดูดใจของสถานที่ทำงานในตลาดแรงงานซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อมูลการโฆษณา (ทั้งหมดขึ้นอยู่กับ บริษัท ไม่มีกฎทั่วไป) การกำหนดราคาในกระบวนการสรรหาบุคลากรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบ ค่าจ้างผลประโยชน์และค่าตอบแทน (กระบวนการนี้ได้รับอิทธิพลจากอุปสงค์และอุปทานในตลาดแรงงาน สภาวะตลาดที่เป็นกลาง) การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ถือเป็นหัวใจสำคัญของการสรรหาผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง เช่น วิธีการดึงดูด
แนวทางกระบวนการสรรหาประกอบด้วย:การกำหนดความต้องการของบุคลากรโดยคำนึงถึงเป้าหมายหลักขององค์กร การได้รับข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับข้อกำหนดของตำแหน่งงานว่างสำหรับพนักงาน การสร้างข้อกำหนดคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานให้สำเร็จ; การกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผล; ค้นหาแหล่งที่มาของการจัดหาพนักงานที่เป็นไปได้และการเลือกวิธีการที่เหมาะสมในการดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสม; การกำหนดวิธีการคัดเลือกที่เหมาะสมเพื่อประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครในตำแหน่งที่กำหนดได้ดีที่สุด จัดให้มีเงื่อนไขที่ดีที่สุดในการปรับตัวของพนักงานใหม่ให้เข้ามาทำงานในองค์กร
วัตถุประสงค์ของการวางแผนการปล่อยบุคลากรคือเพื่อสร้างและลดจำนวนพนักงานขององค์กรให้ทันเวลาหรือเชิงรุก ด้านการวางแผนนี้จะกลายเป็น มูลค่าสูงสุดในยามที่เศรษฐกิจซบเซา เมื่อกิจการมีแรงงานเกินดุล การเปิดตัว: การเลิกจ้าง (ตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารตามความคิดริเริ่มของพนักงาน); เกษียณอายุ; โอนไปเป็นชั่วโมงทำงานที่สั้นลง วันหยุด การสร้างเงื่อนไขในการเลิกจ้าง
23. การบริหารงานบุคคล. ปัญหาในการจัดการจำนวนบุคลากรของบริษัทในเกือบทุกอุตสาหกรรมนั้นมีอยู่ตลอดเวลาในกิจกรรมภาคปฏิบัติ เมื่อจัดตั้งระบบการบริหารงานบุคคลของบริษัท งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:ประเมินสถานะของตลาดแรงงานระดับภูมิภาค (ท้องถิ่น) (ขึ้นอยู่กับที่ตั้งขององค์กร) สถานะของตลาดแรงงานมีอิทธิพลต่อกระบวนการปล่อยคนงาน กลยุทธ์ของบริษัทได้รับการประเมินในแง่ของผลกระทบต่อโครงสร้างองค์กรของการจัดการการผลิตหลักและการผลิตเสริม องค์กรการผลิตและแรงงาน (รวมถึงการวางแผนจำนวนพนักงาน การปันส่วนและค่าตอบแทนของแรงงานของพวกเขา) การวางแผนจำนวนบุคลากรมาตรฐานจะดำเนินการโดยคำนึงถึงกิจกรรมเฉพาะของ บริษัท (ตามองค์กร, การประชุมเชิงปฏิบัติการ, ขอบเขตการทำงาน) วิธีการวางแผนถูกเลือกสำหรับอุตสาหกรรมเฉพาะ ขณะเดียวกันก็สามารถจัดสัมมนาการออกแบบและฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการบริหารงานบุคคลให้กับพนักงานบริษัทได้ มีการประเมินความเป็นไปได้ในการปรับปรุงองค์กรการผลิตเสริมขยายขอบเขตของรูปแบบรวมขององค์กรแรงงาน (เป็นปัจจัยในการลดจำนวนบุคลากร) กำลังประเมินความจำเป็นในการแก้ไข กรอบการกำกับดูแลโดยการทำงาน.; การประเมินความเป็นไปได้ของการใช้แรงงานที่ยืดหยุ่นโดยคำนึงถึงพลวัตของปริมาณการผลิต (การขาย) กำลังสร้างระบบการติดตามสถานะของสถานที่ทำงานเพื่อระบุสถานที่ทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพและกำจัดสถานที่เหล่านั้นและโอนคนงานไปยังสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ กำลังพัฒนาคำแนะนำในการสร้างหนังสือเดินทางงาน มีการพัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงค่าตอบแทนของพนักงานโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของความต้องการผลิตภัณฑ์ (บริการ) ข้อเสนอแนะกำลังได้รับการพัฒนาเพื่อจัดระเบียบขั้นตอนการปล่อยตัวและสนับสนุนพนักงานที่ถูกปล่อยตัว กำลังพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการสร้างระบบควบคุมการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการที่เสนอและการสนับสนุนของผู้เขียนดำเนินการตลอดจนการประเมินการเปลี่ยนแปลงในศักยภาพแรงงานของบริษัท
24. การจัดการผลิตภาพแรงงาน. การจัดการผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และ การวางแผนการปฏิบัติงานและการติดตามการนำระบบการปรับปรุงประสิทธิภาพไปใช้อย่างมีประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง โปรแกรมการจัดการประสิทธิภาพประกอบด้วย: 1) การวัดและประเมินประสิทธิภาพการผลิต 2) การวางแผนเพื่อควบคุมและปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตโดยอิงตามข้อมูลที่ได้รับจากกระบวนการวัดและประเมินผล 3) การใช้มาตรการเพื่อควบคุมและปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต 4) การวัดและประเมินผลกระทบของสิ่งเหล่านี้ มาตรการ การจัดการผลการปฏิบัติงานเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการที่กว้างขึ้น โดยเกี่ยวข้องกับการวางแผน จัดระเบียบ กำกับ ควบคุม และกำกับดูแลโดยพิจารณาจากความสัมพันธ์ระหว่างปริมาณผลผลิตที่ผลิตโดยระบบการผลิตกับต้นทุนของผลผลิตเหล่านั้น กระบวนการนี้มีความสำคัญพอๆ กับฟังก์ชันและกระบวนการควบคุมอื่นๆ กระบวนการจัดการผลิตภาพแรงงานย่อมรวมถึงการวัดผลด้วย การจัดการผลการปฏิบัติงานจำเป็นต้องมีการสื่อสารและความเข้าใจที่มีประสิทธิภาพในบทบาทของหน้าที่ต่างๆ ในการสร้างสินค้าหรือบริการ นอกจากนี้ ยังต้องมีการดูระบบในแง่ของขนาดใหญ่ เชิงกลยุทธ์และเล็กกว่า ยุทธวิธีและแม้แต่วัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน ความสามารถในการพิสูจน์การเปลี่ยนแปลงและประเมินผลที่ตามมา และบางทีที่สำคัญที่สุดคือความสามารถในการเชื่อมโยงการปรับปรุงประสิทธิภาพกับการวัดผล ตัวอย่างที่ชัดเจนการใช้กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงานอย่างเชี่ยวชาญในทางปฏิบัติคือประเทศญี่ปุ่น บริการการจัดการผลการดำเนินงานของบริษัทญี่ปุ่นจะต้องประกอบด้วยตัวแทนจากความเชี่ยวชาญต่างๆ ที่มีมุมมองที่กว้างและมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับอนาคต การจัดการประสิทธิภาพมีความเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการจัดการคุณภาพ (กระบวนการประกันคุณภาพ) การวางแผน (กระบวนการกำหนดสิ่งที่ควรทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ) การวัดค่าแรงงานและการจัดทำงบประมาณ (กระบวนการประเมินความคุ้มค่า) การบัญชีและการควบคุมทางการเงิน (บริการที่รับผิดชอบในการประเมินความสามารถในการทำกำไร) และการบริการบุคลากร ผู้จัดการจัดการประสิทธิภาพ ผู้จัดการควรพัฒนาแผนการจัดการผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ วิธีการที่ใช้ในการวัด ประเมิน ควบคุม และปรับปรุงอาจเหมือนกับวิธีการที่ใช้ในองค์กรอื่น อย่างไรก็ตาม ธรรมชาติของการใช้วิธีการเหล่านี้และการบูรณาการเข้ากับระบบจะมีลักษณะเฉพาะในแต่ละองค์กร กิจกรรมการวางแผนในด้านการจัดการผลิตภาพแรงงานเป็นงานที่ซับซ้อนซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดและโครงสร้างของระบบองค์กร เป็นเรื่องปกติสำหรับระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่พนักงาน แผนกบุคคล และผู้จัดการในระดับต่างๆ มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการพัฒนาและดำเนินโครงการในด้านผลิตภาพแรงงาน คุณภาพของกระบวนการวางแผนสำหรับ ระยะแรกการพัฒนาโปรแกรมการจัดการผลการปฏิบัติงานถือเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของโปรแกรมการจัดการระยะยาว
25. การจัดการสิ่งจูงใจด้านแรงงาน ประการแรก การกระตุ้นแรงงานคือแรงจูงใจภายนอก ซึ่งเป็นองค์ประกอบของสถานการณ์การทำงานที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในโลกแห่งการทำงาน ซึ่งเป็นเปลือกวัสดุของแรงจูงใจของบุคลากร ในขณะเดียวกันก็มีภาระที่จับต้องไม่ได้ซึ่งช่วยให้พนักงานตระหนักว่าตัวเองเป็นบุคคลและเป็นพนักงานในเวลาเดียวกัน การกระตุ้นทำหน้าที่ทางเศรษฐกิจ สังคม และศีลธรรม
26. เนื้อหาของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจและความสำคัญในการบริหารงานบุคคล แรงจูงใจที่วิเคราะห์เป็นกระบวนการสามารถแสดงเป็นชุดของขั้นตอนต่อเนื่องกัน ประการแรกคือการเกิดขึ้นของความต้องการ บุคคลรู้สึกว่าเขาขาดอะไรบางอย่าง เขาตัดสินใจที่จะดำเนินการบางอย่าง ความต้องการมีความแตกต่างกันมาก โดยเฉพาะในด้านสรีรวิทยา จิตวิทยา; ทางสังคม. ขั้นที่สองคือการค้นหาวิธีการจัดหาความต้องการที่สามารถตอบสนอง ระงับ หรือเพียงแค่ไม่สังเกตเห็น ขั้นตอนที่สามคือการกำหนดเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการดำเนินการ กำหนดว่าจะต้องทำอะไรกันแน่และด้วยวิธีใดเพื่อตอบสนองความต้องการ ในที่นี้เผยให้เห็นถึงสิ่งที่จำเป็นต้องได้รับเพื่อขจัดความจำเป็น เพื่อให้ได้สิ่งที่ต้องการ บรรลุสิ่งที่จำเป็นได้มากเพียงใด และสิ่งที่ได้จริงสามารถขจัดความจำเป็นได้ ขั้นตอนที่สี่คือการดำเนินการตามการดำเนินการ บุคคลใช้ความพยายามในการดำเนินการที่เปิดโอกาสในการได้รับสิ่งที่จำเป็นเพื่อขจัดความจำเป็น เนื่องจากกระบวนการทำงานมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ เป้าหมายจึงสามารถปรับเปลี่ยนได้ในขั้นตอนนี้ ขั้นตอนที่ห้าจะได้รับรางวัลสำหรับการดำเนินการ ทำเสร็จแล้ว งานที่จำเป็นบุคคลได้รับบางสิ่งบางอย่างที่เขาสามารถใช้เพื่อขจัดความต้องการ หรือบางสิ่งบางอย่างที่เขาสามารถแลกเปลี่ยนกับสิ่งที่เขาต้องการได้ ที่นี่มีการเปิดเผยขอบเขตการดำเนินการที่ให้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ แรงจูงใจในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงไปขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ ขั้นที่ 6 คือการขจัดความต้องการ บุคคลอาจหยุดกิจกรรมก่อนที่จะมีความต้องการใหม่เกิดขึ้น หรือยังคงมองหาโอกาสและดำเนินการเพื่อขจัดความต้องการนั้น
28. แรงจูงใจทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจสำหรับกิจกรรมของประชาชน สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจมีความเกี่ยวข้องกับสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมที่ผู้คนได้รับอันเป็นผลมาจากการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ ผลประโยชน์เหล่านี้อาจเป็นได้ทั้งทางตรง (รายได้เงินสด) หรือทางอ้อม ทำให้ง่ายต่อการรับผลประโยชน์โดยตรง (เวลาว่าง ช่วยให้คุณหาเงินจากที่อื่นได้) แต่แนวทางทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียวในการสร้างแรงจูงใจนั้นไม่สามารถป้องกันได้ เนื่องจากหลักการในการเพิ่มผลประโยชน์ของตนเองให้สูงสุดนั้นไม่สามารถสรุปได้ ต่อไปนี้เป็นการมุ่งร้ายต่อเขา: ความปรารถนาในทานทาน ผลกระทบของความต้องการที่อิ่มตัว (แม้แต่บารมีของการบริโภคก็กระตุ้นได้เพียงบางขอบเขตเท่านั้น) การรับรู้เชิงอัตนัยเกี่ยวกับประโยชน์ของสินค้าที่เป็นวัสดุ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเงิน จิตวิทยาของการกระทำโดยรวม การไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่สำคัญมากมายด้วยเงิน (เช่นในชีวิตส่วนตัวของคุณ ฯลฯ ) ในทางตรงกันข้ามคุณมักจะต้องเสียสละผลประโยชน์ที่เป็นวัตถุเพื่อสิ่งนี้ ความไร้เหตุผลของพฤติกรรมของบุคคลที่อยู่ภายใต้อิทธิพลของนิสัยและกลไกจิตใต้สำนึก เช่น การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงภายใน ความไม่เชิงเส้นของความสัมพันธ์ระหว่างจำนวนค่าตอบแทน ระดับผลผลิต และแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคล ถึง ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจรวมถึงวิธีการกระตุ้นเชิงองค์กรและศีลธรรมและจิตวิทยา องค์กรได้รับการพิจารณา: สถานที่ท่องเที่ยวคนงานไป การมีส่วนร่วมในกิจการขององค์กรและให้เสียงพวกเขาในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ธรรมชาติทางสังคม; ให้โอกาส ได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆสิ่งที่ทำให้ผู้คนมีอิสระมากขึ้น พึ่งพาตนเอง ทำให้พวกเขามั่นใจในอนาคต การเพิ่มคุณค่าแรงงานซึ่งประกอบด้วยการจัดหางานที่มีความหมาย สำคัญ น่าสนใจ และมีความสำคัญต่อสังคมให้ตรงกับความสนใจและความโน้มเอียงของตนมากขึ้น ต้องการความสามารถในการสร้างสรรค์ ช่วยให้คุณสามารถควบคุมทรัพยากรและเงื่อนไขของกิจกรรมของคุณเองได้ วิธีการทางศีลธรรมและจิตวิทยาสิ่งจูงใจประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้ ประการแรก การสร้างเงื่อนไขที่ผู้คนจะได้สัมผัส ความภาคภูมิใจอย่างมืออาชีพสำหรับการมีส่วนร่วมในงานที่ได้รับมอบหมายความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อผลลัพธ์ ประการที่สอง การแสดงตนทางสายเปิดโอกาสให้ทุกคนในที่ทำงานได้แสดงความสามารถ รับมือกับงานได้ดีขึ้น และรู้สึกถึงความสำคัญของตนเอง ในการดำเนินการนี้ งานจะต้องมีความเสี่ยงจำนวนหนึ่ง แต่ก็มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จด้วย ที่สาม, การรับรู้ของผู้เขียนผลลัพธ์. ตัวอย่างเช่น พนักงานที่มีชื่อเสียงอาจได้รับสิทธิ์ในการลงนามในเอกสารในการพัฒนาที่พวกเขาเข้าร่วม ประการที่สี่ คะแนนสูงซึ่งอาจเป็นเรื่องส่วนตัวและสาธารณะ สาระการเรียนรู้แกนกลาง การประเมินส่วนบุคคลประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานที่มีชื่อเสียงโดยเฉพาะได้รับการกล่าวถึงในรายงานพิเศษต่อฝ่ายบริหารขององค์กร การแนะนำให้รู้จัก และฝ่ายบริหารแสดงความยินดีเป็นการส่วนตัวเนื่องในโอกาสวันหยุดและวันครอบครัว ในประเทศของเรา การปฏิบัตินี้ยังไม่แพร่หลาย การประเมินสาธารณะเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการประกาศความกตัญญูการมอบของขวัญอันมีค่าใบรับรองเกียรติบัตรการเข้าสู่หนังสือเกียรติยศและคณะกรรมการเกียรติยศการมอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์ตำแหน่งที่ดีที่สุดในอาชีพ ฯลฯ วิธีที่ห้าวิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตวิทยา รวม เป้าหมายสูงซึ่งเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้คนทำงานอย่างมีประสิทธิผลและบางครั้งก็ไม่เสียสละ ความพึงพอใจที่เกิดขึ้นเมื่อบรรลุผลสำเร็จจะส่งผลต่อพฤติกรรมในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต เป้าหมายจะต้องชัดเจน เข้าใจได้ มีความหมาย ค่อนข้างยาก มีสติในบริบทของสถานการณ์ (ที่เรียกว่าเอฟเฟกต์สตาฮานอฟ) ขึ้นอยู่กับความสำเร็จที่มีอยู่และเกี่ยวข้องกับรางวัล ประการที่หก มันกระตุ้นศีลธรรมเช่นนี้ ช่วงเวลาทางจิตวิทยาวิธีสร้างบรรยากาศของการเคารพและไว้วางใจซึ่งกันและกัน ความคำนึงถึงผลประโยชน์ส่วนตัว ส่งเสริมความเสี่ยงที่เหมาะสมและความอดทนต่อข้อผิดพลาดและความล้มเหลว ฯลฯ วันนี้ก็มีด้วย วิธีการทางสังคมแรงจูงใจ - ให้โอกาสทุกคนเท่าเทียมกัน โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง การมีส่วนร่วม บุญคุณส่วนบุคคล ขจัดพื้นที่ห้ามวิพากษ์วิจารณ์ และโดยสรุป จำเป็นต้องกล่าวถึงสิ่งจูงใจอีกรูปแบบหนึ่ง ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะรวมสิ่งจูงใจที่กล่าวถึงข้างต้นเข้าด้วยกัน เรื่องนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับ การเลื่อนตำแหน่งซึ่งให้ทั้งค่าจ้างที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ) และงานที่น่าสนใจและมีความหมาย (แรงจูงใจขององค์กร) และยังสะท้อนถึงการยอมรับในคุณธรรมและอำนาจของแต่ละบุคคลโดยการเข้าสู่กลุ่มสถานะที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางศีลธรรม)
ส่วนที่ 3
ทำงานร่วมกับบุคลากร
ก่อนศึกษาหัวข้อนี้ ให้ตั้งใจฟังคำนำหัวข้อนี้อย่างถี่ถ้วน จากนั้นศึกษาตามลำดับเนื้อหาของบทของส่วนต่าง ๆ ตามความจำเป็นโดยอ้างอิงถึงวัตถุ "วัสดุวิดีโอ", "อภิธานศัพท์", "บุคลิกภาพ", "การกระทำทางกฎหมาย", "เอกสารสำหรับบันทึกบุคลากร", "เอกสารสำหรับบันทึกชั่วโมงทำงาน และการชำระค่าจ้างกับบุคลากร” " หลังจากศึกษาแต่ละบทแล้ว แนะนำให้ทำแบบฝึกหัดให้เสร็จสิ้น
หลังจากศึกษาครบทุกบทแล้ว ให้ฟังข้อสรุปหลักของหมวดนี้ จากนั้นทดสอบความรู้ของคุณในส่วนนี้โดยตอบแบบทดสอบและตอบคำถามและงานที่ได้รับมอบหมายด้านล่าง
คำถามและงาน
1. กำหนดรูปแบบการดึงดูดบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทคอมพิวเตอร์ กระทรวง สถาบันการศึกษา โรงงานเคมี บริษัทก่อสร้าง
2. จัดการแข่งขันจัดทำโปรไฟล์วิชาชีพสำหรับอาจารย์ เจ้าหน้าที่คณบดี และแพทย์ประจำคลินิก
3. เผยข้อดีและข้อเสียของการดึงดูดบุคลากรจากแหล่งต่างๆ แสดงให้เห็นว่าอันไหนดีกว่าสำหรับสถาบันการศึกษา วิสาหกิจทางการเกษตร หรือบริษัทสื่อสารเคลื่อนที่
4. จัดการแข่งขันในกลุ่มเพื่อจัดทำประกาศรับสมัคร
5. ระบุหลักการพื้นฐานของการคัดเลือกบุคลากร เพิ่มของคุณเองลงในรายการนี้
6. เขียนและหารือเกี่ยวกับจดหมายปฏิเสธฉบับของคุณ
7. ดำเนินเกมธุรกิจเพื่อสรรหาบุคลากรให้กับองค์กรโดยเฉพาะ ในการดำเนินการนี้ ภายใต้กรอบของกลุ่มการศึกษา ให้สร้างองค์กรจำนวนหนึ่งที่มีโปรไฟล์ที่แตกต่างกัน ซึ่งแผนกทรัพยากรบุคคลจะได้รับมอบหมายให้พัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสม ในอนาคตคุณสามารถร่วมกันหารือเกี่ยวกับทางเลือกสำหรับกลยุทธ์หรือนำไปใช้ในทางปฏิบัติโดยแข่งขันในตลาดแรงงานเพื่อดึงดูดสมาชิกคนอื่น ๆ ในกลุ่มฝึกอบรมที่ต้องการหางานให้กับองค์กรของคุณ
8. เปรียบเทียบกระบวนการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ทั้งระดับองค์กรโดยรวมและสายงาน แสดงให้เห็นว่างานและวิธีการของพวกเขาแตกต่างกันอย่างไรและมีความคล้ายคลึงกันอย่างไร
9. วิเคราะห์ลักษณะการปรับตัวของนักเรียนต่อสถาบันการศึกษา กลุ่มนักเรียน และลักษณะของกระบวนการศึกษา
10. ศึกษาประสิทธิภาพ พลวัตของมัน และพิจารณาปัจจัยแต่ละอย่างที่มีอิทธิพลต่อมัน
11. อธิบายว่าความเครียดคืออะไร และสาเหตุคืออะไร และแสดงให้เห็นว่าจะจัดการได้อย่างไร?
12. จัดการแข่งขันในกลุ่มเพื่อชิงตัวอย่างแบบสอบถามที่ดีที่สุดสำหรับผู้ที่ได้รับการรับรอง
13.เปรียบเทียบวิธีการรับรองพนักงานโดยคณะกรรมการและผู้จัดการ แสดงข้อดีและข้อเสียของพวกเขา
14.ยกตัวอย่างพนักงานที่มีผลงานเหมาะสมในการประเมินตามแต่ละวิธีดังกล่าว
15. อธิบายว่าการพัฒนาบุคลากรหมายถึงอะไร และอะไรเกี่ยวข้องกับการเพิ่มบทบาท สภาพที่ทันสมัย?
16. ระบุหัวข้อหลักของการฝึกอบรมวิชาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร และเปิดเผยเนื้อหา
17. ขยายข้อกำหนด กฎหมายแรงงาน RF ในการจัดฝึกอบรมสายอาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูง
18. บอกเราเกี่ยวกับ แบบฟอร์มที่มีอยู่การฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูงและคุณสมบัติของการวางแผน
19. พิจารณาคุณสมบัติของการพัฒนาทักษะทางวิชาชีพของผู้จัดการ
20. แสดงบทบาทสมมติโดยใช้วิธีใดวิธีหนึ่งที่อธิบายไว้ในส่วนสุดท้ายของบท
21. แสดงในกรณีใดและเหตุใด สัญญาจ้างงานสามารถยกเลิกได้ตามความคิดริเริ่มของพนักงานหรือไม่?
22. รายการปัจจัยที่ทำให้เกิดการลาออกของพนักงาน
23. จัดการแข่งขันในกลุ่มเพื่อจัดทำแบบสอบถามตัวอย่างที่ดีที่สุดสำหรับผู้ที่ลาออกและหารือเกี่ยวกับผล
24. ระบุชื่อมาตรการเพื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างจำนวนมาก
25. จำเหตุผลที่องค์กรสามารถไล่พนักงานออกด้วยความคิดริเริ่มของตนเอง
26. บอกชื่อแรงจูงใจในการประกอบอาชีพทางธุรกิจ ลองเพิ่มตัวเลือกของคุณเองลงในรายการด้านล่าง
27. ทำการสำรวจทางสังคมวิทยาในกลุ่มเรียนของคุณเกี่ยวกับแรงจูงใจในอาชีพการงานของทุกคน และหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์
28. ระบุขั้นตอนของอาชีพทางธุรกิจ วิเคราะห์ขั้นตอนอาชีพของเพื่อนของคุณและเปรียบเทียบกับระยะเวลาที่กำหนดในหนังสือ
29.อธิบายว่าเงินสำรองสำหรับการดำรงตำแหน่งผู้บริหารคืออะไร มันมีรูปแบบอย่างไรและมีงานทำในด้านใดบ้าง?
30. เปิดเผยแก่นแท้ของอาชีพแนวนอนและบอกเราเกี่ยวกับรูปแบบของอาชีพนั้น มีความสัมพันธ์ระหว่างธรรมชาติขององค์กรกับอาชีพแนวนอนบางรูปแบบหรือไม่?
บทที่ 3.1 การจัดองค์กรของความน่าดึงดูดใจของบุคลากร
รับสมัครพนักงาน
เกือบทุกองค์กรมีความต้องการอย่างต่อเนื่องพนักงาน ซึ่งกำหนดวาระในการดึงดูดและคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนด . ในเวลาเดียวกัน คุณไม่สามารถรับสมัครพนักงานใหม่ได้ เว้นแต่จำเป็น เช่น ตามหลักการที่ว่า “ถ้ามีคน ย่อมมีงานทำ”
จุดเริ่มต้นในการดึงดูดบุคลากรคือรูปลักษณ์ภายนอกตำแหน่งงานว่าง สำหรับบางตำแหน่งและบางงาน พวกเขาถูกสร้างขึ้นเนื่องจากการเลิกจ้าง, การเปิดสายงานใหม่, พนักงานที่มีอยู่มากเกินไป, การย้ายที่อยู่ ฯลฯ
ก่อนที่จะจ้างพนักงานใหม่ คุณต้องตัดสินใจว่าการเติมตำแหน่งที่ว่างเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดหรือไม่ บางทีอาจเป็นการดีกว่าถ้าเปลี่ยนลักษณะงานและกำจัดออกไปชื่องาน ,กระจายความรับผิดชอบของพนักงานที่มีอยู่,ใช้ค่าล่วงเวลา
การตัดสินใจจ้างพนักงานใหม่หรือเลือกจากพนักงานที่มีอยู่ได้รับอิทธิพลจาก:
¨ ความซับซ้อน เอกลักษณ์ของงาน
¨ ความพร้อมใช้งาน สำรองบุคลากร และโครงการพัฒนาบุคลากร
¨ ความสามารถทางการเงินของบริษัท
¨ ลักษณะเฉพาะ นโยบายบุคลากร .
กระบวนการสรรหาบุคลากรมีค่าใช้จ่ายสูง และความผิดพลาดในการนัดหมายทำให้มีค่าใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้น ในขณะเดียวกัน การเลือกพนักงานที่ประสบความสำเร็จจะเพิ่มผลกำไรของงานและศักดิ์ศรีของบริษัทลดลงความลื่นไหล .
รับสมัครถือว่า:
1. การกำหนดความต้องการของพนักงานและเกณฑ์ในการประเมินทางเลือกในการแก้ไขปัญหา
2. การพัฒนาปรัชญาและกลยุทธ์ในการดึงดูดบุคลากรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรโดยรวม
3. การกำหนดรายการข้อกำหนดสำหรับพนักงานในอนาคต ชุดขั้นตอน แบบฟอร์มเอกสาร วิธีการทำงานร่วมกับผู้สมัคร ระดับค่าตอบแทนในอนาคต วิธีการแรงจูงใจ และโอกาสในการเติบโตในอาชีพการงาน
4. จัดทำกฎเกณฑ์การรับสมัครที่เป็นลายลักษณ์อักษร
ตัวอย่างเช่น กฎการจัดหางาน ควรกำหนดวิธีการและเวลาในการใช้คำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร การอ้างอิงถึงกฎหมาย ข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในการดึงดูดคนงาน ขั้นตอนที่จำเป็นในแต่ละขั้นตอน วิธีการรับข้อมูลเพิ่มเติม วิธีการควบคุม และผู้รับผิดชอบ
5. การเลือกตัวเลือกการจัดหางานเฉพาะ (เวลา ช่องทาง ตลาดแรงงาน)
6. การดำเนินการปฏิบัติเพื่อ การสรรหาบุคลากรและ การเลือกบุคลากร (กระบวนการดึงดูดและสร้างผู้สมัครสำรองสำหรับตำแหน่งว่างทั้งหมด) การสรุปสัญญาจ้างงาน
คุณภาพการจัดหางาน เช่น การประเมินระดับคนงานโดยประมาณโดยประมาณ มีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้ดังต่อไปนี้:
¨ คะแนนรวมเฉลี่ยของคุณภาพงานที่ดำเนินการโดยพนักงานที่ได้รับคัดเลือก (คะแนนคะแนนเฉลี่ยเป็น%)
¨ เปอร์เซ็นต์ของพนักงาน (จากผู้ที่ได้รับการว่าจ้าง) ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
¨ เปอร์เซ็นต์ของคนงานที่เหลืออยู่ในการทำงานหลังจากหนึ่งปี
เมื่อคำนวณตัวบ่งชี้ตัวเดียว ค่าสัมประสิทธิ์ที่แสดงจะถูกสรุปและหารด้วย 3
มีรูปแบบการรับสมัครหลายแบบ
1. การพึ่งพาบุคลากรของเราเอง การส่งเสริมภายในของพนักงานที่สนใจ โดยมุ่งเน้นที่ค่านิยมขององค์กรและทุ่มเทให้กับมัน การเติมเต็มบุคลากรจะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ชาญฉลาดเท่านั้น สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความมั่นคงของทีมในระดับสูง การหมุนเวียนต่ำ และความพึงพอใจของผู้คนในตำแหน่งของพวกเขา
ที่นี่เรากำลังพูดถึงหลักการปิรามิดที่เรียกว่าซึ่งมีเพียงรากฐานของโครงสร้างองค์กรเท่านั้นที่เกิดขึ้นผ่านแหล่งแรงงานภายนอก (นั่นคือตำแหน่งที่ไม่ต้องการคุณสมบัติสูงและความรู้เกี่ยวกับคุณลักษณะของ บริษัท เท่านั้น) และผ่านตลาดแรงงานภายในโดยอาศัยการพัฒนาอย่างเป็นระบบและการเลื่อนตำแหน่งบุคลากรให้เติมตำแหน่งงานว่างที่ตั้งอยู่บน "ชั้น" ด้านบน (ตำแหน่งสำคัญตำแหน่งผู้บริหารที่ต้องการคุณสมบัติสูง)
ปัจจัยจูงใจหลัก¾ อาชีพ .
2. การสรรหาบุคลากรทุกระดับภายนอกองค์กร สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่ามีศักยภาพทางปัญญาสูง แต่มีความมุ่งมั่นต่อวิชาชีพไม่ใช่องค์กร โมเดลนี้เรียกว่า "ทีมกีฬา" เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีกลยุทธ์เชิงรุก (เช่น บริษัทด้านการลงทุน) ปัจจัยจูงใจหลักที่นี่¾ รางวัลสำหรับผลลัพธ์ส่วนบุคคล 32 33
สถาบันการเงินและเศรษฐกิจมอสโก
สาขานิจนีนอฟโกรอด
ความเชี่ยวชาญ: “การบัญชี การวิเคราะห์และการตรวจสอบ”
วินัย: “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”
เชิงนามธรรม
“การดึงดูดและคัดเลือกบุคลากร”
เสร็จสิ้นโดย: นักศึกษา E.I. ลาจิน่า
กลุ่ม B-441-FV
ตรวจสอบโดย: อาจารย์ปริญญาเอก ศาสตราจารย์
ติโคมิรอฟ จี.เอ.
นิจนี นอฟโกรอด
การแนะนำ
1. สถานที่รับสมัครและคัดเลือกบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลโดยรวม
3. กระบวนการคัดเลือกบุคลากร
4. การประเมินบุคลากรโดยใช้เทคโนโลยีผู้เชี่ยวชาญ
บทสรุป
การแนะนำ
ปัญหาการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นใน สังคมรัสเซียทำให้สามารถเข้าใจและประเมินงานที่พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรต้องเผชิญ หากไม่มีคนก็ไม่มีองค์กร หากไม่มีบุคลากรที่เหมาะสม ไม่มีองค์กรใดที่สามารถบรรลุเป้าหมายและอยู่รอดได้ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในนั้น ด้านที่สำคัญที่สุดทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ในด้านบุคลากร เราหมายถึงจำนวนทั้งสิ้นของทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดที่องค์กรครอบครอง
การดึงดูดและคัดเลือกบุคลากรเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของฝ่ายบริหาร เนื่องจากเป็นคนที่รับประกันการใช้ทรัพยากรประเภทใดก็ตามที่มีอยู่สำหรับองค์กรอย่างมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและความสามารถในการแข่งขันในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับบุคลากร
การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรถือเป็นหน้าที่ของการบริการบุคลากรแบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม กระบวนการคัดเลือกที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีส่วนร่วมของหัวหน้าแผนกต่างๆ ที่จะรับพนักงานใหม่อยู่เสมอ จึงต้องมีความรู้เกี่ยวกับหลักการและขั้นตอนพื้นฐานที่ใช้ในการคัดเลือกบุคลากรและทักษะที่จำเป็นในการดำเนินการดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรขนาดเล็กที่การสรรหาบุคลากรดำเนินการโดยผู้จัดการคนแรกหรือหัวหน้าแผนกเป็นหลัก
ความไม่ลงรอยกันของพนักงานแต่ละคนกับความรับผิดชอบ การขาดแรงจูงใจ ความรู้หรือความสามารถในท้ายที่สุดนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรโดยรวมสูญเสียประสิทธิภาพและสูญเสียในการแข่งขันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การปรับปรุงคุณภาพของบุคลากรโดยการคัดเลือกวิชาชีพถือเป็นส่วนสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร
1. สถานที่รับสมัครและคัดเลือกบุคลากรใน
ระบบการบริหารงานบุคคลทั่วไป
การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของนโยบายด้านบุคลากรจะต้องเชื่อมโยงกับงานหลักทุกด้านในด้านการบริหารงานบุคคล
สาระสำคัญของตลาดแรงงาน. ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการคัดเลือกบุคลากรคือตลาดแรงงาน หากมีผู้สมัครจำนวนมาก การเลือกวิธีการคัดเลือกจะยากกว่า มิฉะนั้นทางเลือกก็ค่อนข้างง่าย การเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ในรัสเซียนั้นมาพร้อมกับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในด้านการจ้างงาน - ตลาดแรงงานกำลังก่อตัวขึ้น ตลาดเป็นระบบหนึ่งของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการซื้อและขายสินค้า ในระหว่างการทำงานของอุปสงค์ อุปทาน และราคาสำหรับสินค้าเหล่านี้ที่เกิดขึ้น
ในตลาดแรงงานนั้น “ผลิตภัณฑ์” นั้นมีความเฉพาะเจาะจงซึ่งก็คือการซื้อและขาย แน่นอนว่านี่ไม่ใช่ตัวบุคคล แต่เป็นความสามารถทักษะประสบการณ์คุณสมบัติด้วยความช่วยเหลือที่เขาผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท โดยธรรมชาติแล้วใน โลกสมัยใหม่นายจ้างไม่สามารถซื้อลูกจ้างได้เอง แต่เพียง "เช่า" เขาในช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น เช่น ซื้อบริการจริงๆ
ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวไว้ ตลาดแรงงานมีลักษณะเป็นของตัวเอง:
1. การแยกความเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ “กำลังแรงงาน” ออกจากเจ้าของไม่ได้
2. การติดต่อระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อเป็นเวลานาน
3. การมีอยู่ของการทำธุรกรรมในแง่มุมต่างๆ ที่ไม่เป็นตัวเงิน (เนื้อหาและสภาพการทำงาน การรับประกันความมั่นคงของงาน โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง การเติบโตทางอาชีพ บรรยากาศปากน้ำในทีม ฯลฯ) ด้านที่ไม่เป็นตัวเงินอาจมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าปริมาณรายได้ และในบางกรณีก็มีความสำคัญมากกว่า
4. การมีอยู่ของโครงสร้างสถาบันประเภทพิเศษจำนวนมาก (ระบบกฎหมายแรงงานที่ควบคุมเงื่อนไขการจ้างงาน การจ่ายเงิน และการเลิกจ้างคนงาน หน่วยงานกำกับดูแลการจ้างงานต่างๆ โครงการของรัฐบาลในด้านแรงงานและการจ้างงาน สหภาพแรงงาน และองค์กรอื่นๆ พนักงานระดับที่แตกต่างกัน)
5. การทำธุรกรรมเป็นรายบุคคลในระดับสูง
กระบวนการดึงดูดและคัดเลือกบุคลากรสามารถเชื่อมโยงกับบริการจัดหางานภาครัฐและบริษัทจัดหางานเอกชน กฎหมายมา ในกรณีนี้ไม่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการนี้ ในความเป็นจริง จากมุมมองของผู้หางาน กระบวนการส่วนใหญ่นี้เป็นแบบสุ่ม เรากำลังพูดถึงคดีพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ผู้หางานจำนวนมากหางานผ่านคนรู้จัก เพื่อนหรือญาติ อื่น ๆ - ด้วยความช่วยเหลือของบริการจัดหางานหรือบริษัทจัดหางาน ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งโอกาสมีบทบาทสำคัญในกระบวนการนี้
เมื่อพูดถึงสถานการณ์ปัจจุบันในตลาดแรงงาน ประการแรกควรสังเกตว่าระดับค่าตอบแทนสำหรับอาชีพเดียวกันมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ
ในตลาดแรงงาน ผู้ซื้อ (เช่น นายจ้าง) ไม่ใช่ผู้ขาย (เช่น ลูกจ้าง) เป็นผู้กำหนดระดับค่าจ้าง
การขาดการเคลื่อนย้ายแรงงานเป็นอีกเรื่องหนึ่ง คุณลักษณะเฉพาะตลาดแรงงาน.
ตลาดแรงงานในรัสเซีย. ตลาดแรงงานรัสเซียยุคใหม่มีลักษณะเป็นของตัวเอง มันมีลักษณะเฉพาะด้วยพลวัตและ lability (ความไม่มั่นคง) ที่มากขึ้นเมื่อเทียบกับช่วงเวลาที่ผ่านมา เมื่อคนงานธรรมดาๆ สามารถเป็นหัวหน้าขององค์กร แผนก ฯลฯ ได้หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของตลาดแรงงานรัสเซียในประเทศของเรา ชนิดใหม่ธุรกิจ-บุคลากร ในมอสโกเพียงแห่งเดียว จำนวนหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร รวมถึงผู้จัดการด้วย ระดับที่แตกต่างกันการบริหารจัดการมีมากกว่า 400
สองกลยุทธ์ในการใช้บุคลากร. นโยบายบุคลากรและการคัดเลือกควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานหลักทั้งหมดในสาขาการบริหารงานบุคคล ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ - เพื่อสร้างนโยบายของบริษัทเกี่ยวกับความสามารถของบุคลากร หรือในทางกลับกัน เพื่อสร้างความสามารถของบุคลากรให้ตรงกับนโยบายของบริษัท ซึ่งกำหนดไว้ด้วยเหตุผลอื่น แน่นอนว่าแนวทางที่สองเป็นวิธีที่พบได้บ่อยที่สุด แต่ใน เมื่อเร็วๆ นี้อันแรกก็อัพเดทเช่นกัน องค์กรที่ประสบความสำเร็จใช้ทั้งสองแนวทาง มีสองทางเลือกสำหรับการเกิดขึ้นขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ:
1. กลุ่มเพื่อน (หรือคนรู้จักใกล้ชิดที่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน) รวมตัวกัน และพวกเขา (หรือผู้นำของพวกเขา) เลือกธุรกิจ พวกเขาลองเปลี่ยนแปลงบางอย่างเลือกอีกครั้ง แต่องค์ประกอบของกลุ่มเปลี่ยนไปเล็กน้อย ดังนั้นตัวเลือกแรก: จากการเลือกผู้คนไปจนถึงการเลือกแนวคิด
2. ผู้ประกอบการเลือกธุรกิจตามความคิดและประสบการณ์ของเขา จากนั้นเลือกบุคคลและบุคลากรตามแผนของเขา ตัวเลือกที่สอง: จากการเลือกแนวคิด (ธุรกิจ) ไปจนถึงการเลือกผู้คน
2. กระบวนการดึงดูดบุคลากร
หลักการพื้นฐานของการดึงดูดบุคลากร. แนวทางดั้งเดิมถูกใช้โดย S.A. Barkov เมื่อพิจารณาถึงกระบวนการสรรหาบุคลากร เขาตั้งข้อสังเกตว่าการสรรหาบุคลากรเป็นกิจกรรมทางการตลาดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ และเช่นเดียวกับในกิจกรรมการตลาดตามปกติ ในกระบวนการสรรหาผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างนั้นมีหลายขั้นตอน ได้แก่ การวิจัยตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตั้งราคา การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ มันคุ้มค่าที่จะดูรายละเอียดเพิ่มเติมในแต่ละเรื่อง
1. การวิจัยตลาดในระหว่างการสรรหาบุคลากร ประการแรกเกี่ยวข้องกับการระบุ ลักษณะทั่วไปตลาดแรงงานในภูมิภาคที่กำหนดและในเวลาที่กำหนด การแบ่งส่วนตลาด เช่น การกำหนดลักษณะเฉพาะของการจ้างงานตามอาชีพแต่ละบุคคลและกลุ่มอายุตลอดจนการวิเคราะห์เฉพาะส่วนที่น่าสนใจต่อองค์กร
ผลการศึกษาตลาดแรงงานดังกล่าวกำหนดลักษณะเฉพาะของกิจกรรมเพื่อดึงดูดผู้สมัคร ระดับความก้าวร้าวของแคมเปญโฆษณา การเลือกวิธีสื่อสารมวลชนเพื่อลงโฆษณาในตำแหน่งที่ว่าง และข้อมูลที่เผยแพร่เป็นการประชาสัมพันธ์
2. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการตลาดในตลาดแรงงานโดยหลักแล้วคือการจัดหาสภาพการทำงานที่แข่งขันได้ เรากำลังพูดถึงความน่าดึงดูดใจของสถานที่ทำงานซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อมูลการโฆษณา
3. การกำหนดราคาในกระบวนการสรรหาผู้สมัครส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบเงินเดือน การกำหนดสวัสดิการ และค่าตอบแทนสำหรับตำแหน่งต่างๆ อุปสงค์และอุปทานมีอิทธิพลต่อพื้นที่นี้ในระดับหนึ่ง ดังนั้นรายได้ของผู้สมัครงานอาจมีความผันผวนอย่างมากขึ้นอยู่กับสภาวะตลาดที่เป็นเป้าหมาย
4. การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ถือเป็นหัวใจสำคัญของการสรรหาผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ เช่น ตำแหน่งที่ว่างสามารถดำเนินการได้ วิธีการที่แตกต่างกันและผ่านแหล่งที่มาของผู้สมัครที่แตกต่างกัน พิจารณาวิธีการและแหล่งที่มาที่เป็นไปได้ในการดึงดูดบุคลากร
แหล่งที่มาของการดึงดูดผู้สมัคร. เมื่อค้นหาพนักงานใหม่ มีคำถามสองข้อเกิดขึ้น: จะค้นหาผู้ที่อาจเป็นพนักงานได้ที่ไหน (แหล่งที่มา) และวิธีแจ้งผู้สมัครเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง (วิธีการ) กระบวนการดึงดูดบุคลากรคือการค้นหาและพัฒนาแหล่งบุคลากรที่เหมาะสม ประกอบด้วยการสร้างฐานร่วมของแหล่งแรงงานที่เป็นไปได้ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถค้นหาพนักงานที่เหมาะสมได้ตลอดเวลา
ในบางองค์กร ก่อนที่จะเริ่มรับสมัครพนักงานโดยใช้แหล่งภายนอก ฝ่ายบริหารจะเชิญพนักงานให้ค้นหาเพื่อนหรือญาติที่ยินดีรับตำแหน่งที่ว่าง
หากผู้จัดการตัดสินใจที่จะเติมตำแหน่งงานว่างด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานที่ทำงานในองค์กร คุณสามารถใช้รายการใดก็ได้ วิธีการดังต่อไปนี้: การค้นหาอย่างไม่เป็นทางการ การใช้รายชื่อพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การโฆษณา
ตารางที่ 1. “การประเมินการใช้เงินทุนของผู้ตอบแบบสอบถาม สื่อมวลชน» (% ของจำนวนผู้ใช้)
* ยอดรวมบรรทัดสำหรับแต่ละปัจจัยการประเมิน (ประสิทธิภาพและความเร็ว) อาจน้อยกว่า 100 เนื่องจากผู้ตอบแบบสอบถามบางรายไม่ได้แสดงความคิดเห็นในเรื่องนี้
1. การค้นหาอย่างไม่เป็นทางการโดยปกติสิ่งนี้จะเกิดขึ้นจากการที่หัวหน้าแผนกซึ่งมีตำแหน่งว่างอยู่กำลังพูดคุยกับหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลและร่วมกันตัดสินใจว่าพนักงานคนใดที่สามารถย้ายหรือเลื่อนตำแหน่งได้
2. รายชื่อพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม. บางองค์กรมีบัญชีรายชื่อพนักงานที่ระบุรายละเอียดคุณสมบัติและความสามารถของแต่ละคน เมื่อตำแหน่งงานว่างปรากฏขึ้น ผู้จัดการจะหันไปที่รายการเหล่านี้และค้นหาพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งใหม่ (บริษัท Coca-Cola เป็นตัวอย่าง ในสาขาหนึ่งของ บริษัท ใน Nizhny Novgorod ผู้อำนวยการทั่วไปและผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลแนะนำรายการที่คล้ายกันซึ่งอธิบายคุณสมบัติของพนักงานความสามารถลักษณะส่วนบุคคลตลอดจนที่เป็นไปได้ การเลื่อนตำแหน่ง เมื่อมีตำแหน่งว่างปรากฏที่สำนักงานกลางในมอสโก ผู้สมัครจากภูมิภาคจะได้รับการพิจารณาก่อนตามรายการเหล่านี้)
3. การจำหน่ายจดหมายข่าวและประกาศเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างรวมถึงประกาศและข้อเสนอในวารสารที่เผยแพร่โดยองค์กร
4. สถานศึกษา. การสรรหาผู้สำเร็จการศึกษาอาจมีประสิทธิผล เนื่องจากองค์กรรับพนักงานที่ไม่ "ถูกนิสัยเสีย" จากวัฒนธรรมองค์กรอื่นและยังไม่ได้สำรวจตลาดแรงงานอย่างเต็มที่
5. บริการจัดหางาน. ในรัสเซียมีสำนักงานจัดหางานในทุกแห่ง เขตการปกครอง– สาธารณรัฐ ภูมิภาค เขตเทศบาล ฯลฯ แต่ละสำนักมีฐานข้อมูลข้อมูลเกี่ยวกับผู้ขึ้นทะเบียน อายุ การศึกษา คุณสมบัติ ประสบการณ์วิชาชีพ งานที่สนใจ
6. หน่วยงานจัดหางานมีสองประเภท ประการแรก หน่วยงานจัดหางานที่ดำเนินการเพื่อผลประโยชน์ของลูกจ้าง และประการที่สอง หน่วยงานจัดหางานที่ดำเนินการเพื่อประโยชน์ของนายจ้าง
บริษัทจัดหางานใดๆ ก็ตามดำเนินการตามข้อกำหนดของบริษัทลูกค้าเป็นหลักและความปรารถนาที่จะสนองความต้องการของบริษัท
บ่อยครั้งที่งานในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่สร้างขึ้นใหม่หรือตำแหน่งที่ว่างได้รับการแก้ไขโดยหัวหน้าแผนกบุคคลของบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศของเราและต่างประเทศด้วยความช่วยเหลือจากหน่วยงานจัดหางาน
การสรรหาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของกิจกรรมขององค์กรที่ดำเนินการโดยตัวแทนจัดหางานเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรที่ได้สั่งการเพื่อเติมตำแหน่งที่ว่างซึ่งประกอบด้วยการสร้างและจัดเตรียมรายชื่อผู้สมัครที่เลือกตามลูกค้าให้สอดคล้อง กับความต้องการของลูกค้าสำหรับตำแหน่งนี้เพื่อวัตถุประสงค์ในการจ้างงานครั้งต่อไป พูดง่ายๆ ก็คือ การสรรหาบุคลากรเป็นบริการสำหรับการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เข้ากันได้ทางจิตวิทยา ได้รับการพัฒนาทางสติปัญญา และมีความคิดก้าวหน้าสำหรับบริษัทที่จ้างงานตามลำดับ
ตารางที่ 2 “การประเมินผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับการบริการของผู้ประกอบการที่ดำเนินงานในตลาดแรงงาน”(% ของจำนวนผู้ใช้)
| ผู้ประกอบการที่ดำเนินการในตลาดแรงงาน |
เครื่องหมายประสิทธิภาพ * |
การประเมินต้นทุน * |
อัตราความเร็ว * |
|||
| อย่างมีประสิทธิภาพ |
ไม่ได้ผล |
|||||
| บริษัทจัดหางาน |
||||||
| สถานศึกษา |
||||||
| การแลกเปลี่ยนทางการค้า |
||||||
| ที่ปรึกษาส่วนตัว |
||||||
| บริการจัดหางานของรัฐ |
||||||
| การแลกเปลี่ยนแรงงานเยาวชน |
||||||
· ยอดรวมบรรทัดสำหรับปัจจัยการประเมินแต่ละรายการ (ประสิทธิภาพ ต้นทุน และความเร็ว) อาจน้อยกว่า 100 เนื่องจากผู้ตอบแบบสอบถามบางรายไม่ได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้
ที่น่าสังเกตคือการประเมินประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับบริการจัดหางานของรัฐที่ต่ำมาก อาจเป็นเพราะว่าในตอนแรกมุ่งเน้นไปที่การให้บริการแก่องค์กรอุตสาหกรรม NHS ไม่มีเวลาปรับตัวให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโครงสร้างธุรกิจใหม่ที่ต้องการบุคลากรที่มีลักษณะและคุณภาพที่แตกต่างกัน
วิธีการดึงดูดบุคลากรสำหรับวิธีการที่ใช้ดึงดูดบุคลากรนั้น ส่วนใหญ่เป็นการโฆษณา การนำเสนอ และการประชาสัมพันธ์
การโฆษณาเกี่ยวข้องกับการเผยแพร่ข้อมูลโดยเสียค่าใช้จ่าย ซึ่งโดยปกติแล้วจะมีปริมาณอัดแน่นมาก เกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างผ่านสื่อหรือวิธีการอื่น ในการจัดระเบียบแคมเปญโฆษณา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือต้องเลือกวิธีการเผยแพร่ข้อมูลที่เหมาะสม ตัวเลือกจะขึ้นอยู่กับเกณฑ์สามประการ: ต้นทุน การกำหนดเป้าหมาย และจำนวนผู้สมัครที่ต้องการ
นอกเหนือจากการโฆษณาในสื่อแล้ว การบริการบุคลากรยังสามารถใช้การโฆษณาประเภทอื่น ๆ ได้ตั้งแต่โฆษณาในหน้าต่างสำนักงานและหน้าต่างร้านค้าไปจนถึงการสรรหาบุคลากรที่กระตือรือร้นพร้อมการนำเสนอคำเชิญไปยังผู้สมัครเพื่อการนำเสนอหรือขั้นตอนการคัดเลือก
นอกจากการโฆษณาแล้ว การนำเสนอผลงานและนิทรรศการยังเป็นวิธีการสรรหาผู้สมัครอีกด้วย นิทรรศการเฉพาะทางจัดขึ้นโดยมูลนิธิและโปรแกรมการศึกษาต่างๆ เพื่อวิเคราะห์ สถานะปัจจุบันการฝึกอบรมและการกระจายทรัพยากรแรงงาน ตลอดจนการสร้างปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างองค์กรต่างๆ ที่ทำงานในด้านนี้
การเข้าร่วมนิทรรศการดังกล่าวไม่เพียงแต่ช่วยแก้ปัญหาเฉพาะด้านการฝึกอบรมและการจ้างคนเท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรที่ทำงานอย่างยั่งยืนเพื่อ ตลาดรัสเซียใส่ใจเกี่ยวกับตัวเธอเอง ทรัพยากรแรงงานและสามารถแข่งขันในตลาดแรงงานได้สำเร็จ
ความชุกของวิธีการดึงดูดบุคลากร. แหล่งที่มาของการสรรหาบุคลากรแตกต่างกันไปตามระดับต้นทุนและประสิทธิภาพ การประเมินแหล่งและวิธีการสรรหาบุคลากรสามารถดำเนินการได้ วิธีทางที่แตกต่าง. องค์กร (หรือองค์กร) สามารถคำนวณต้นทุนสำหรับวิธีการสรรหาบุคลากรแต่ละวิธี และหารด้วยผลลัพธ์ที่ได้จากวิธีนี้ (เช่น จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง)
3. กระบวนการคัดเลือกบุคลากร
ในขั้นตอนนี้ ในการจัดการการวางแผนบุคลากร ฝ่ายบริหารจะเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดจากกลุ่มที่สร้างขึ้นในระหว่างกระบวนการสรรหาบุคลากร ในกรณีส่วนใหญ่ ควรเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดในการทำงานจริงในตำแหน่งนั้น แทนที่จะเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง การตัดสินใจอย่างเป็นกลางในการคัดเลือก ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ อาจขึ้นอยู่กับการศึกษาของผู้สมัคร ระดับทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ คุณสมบัติส่วนบุคคล. สำหรับตำแหน่งผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับที่สูงกว่า ทักษะในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างภูมิภาคมีความสำคัญเป็นอันดับแรก ตลอดจนความเข้ากันได้ของผู้สมัครกับผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา การคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิผลเป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมคุณภาพทรัพยากรมนุษย์เบื้องต้น
วิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายสี่วิธีในการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจคัดเลือก ได้แก่ การทดสอบ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ และศูนย์การประเมิน
การทดสอบพฤติกรรมศาสตร์ได้พัฒนาแบบทดสอบหลายประเภทเพื่อช่วยคาดการณ์ว่าผู้สมัครจะสามารถปฏิบัติงานเฉพาะอย่างได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด การทดสอบคัดเลือกประเภทหนึ่งเกี่ยวข้องกับการวัดความสามารถในการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับงานที่เสนอ ตัวอย่าง ได้แก่ การพิมพ์หรือการจดชวเลข การแสดงทักษะของเครื่องจักร หรือการสาธิตความสามารถทางวาจาผ่านการสื่อสารด้วยวาจาหรืองานเขียน การทดสอบอีกประเภทหนึ่งจะประเมินลักษณะทางจิตวิทยา เช่น ความฉลาด ความสนใจ พลังงาน ความตรงไปตรงมา ความมั่นใจในตนเอง ความมั่นคงทางอารมณ์ และความใส่ใจในรายละเอียด
แบบสอบถามแม้ว่าจะไม่ใช่วิธีการที่แท้จริงในการกำหนดความสามารถหรือลักษณะทางจิตวิทยา แต่ก็ใช้ในการประเมินเปรียบเทียบระดับทักษะได้สำเร็จเช่นกัน ตัวอย่างเช่น ข้อมูลเฉพาะที่ต้องระบุในแบบฟอร์มใบสมัครเกี่ยวกับประสบการณ์การทำงานก่อนหน้า เงินเดือน ลักษณะการศึกษาและสถาบันการศึกษาที่สำเร็จการศึกษา งานอดิเรก ฯลฯ สามารถใช้เพื่อเลือกผู้สมัครได้หากข้อมูลชีวประวัติดังกล่าวช่วยแยกแยะได้ มีประสิทธิภาพมากขึ้นจากที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าพนักงานที่มีประสิทธิภาพที่ทำงานอยู่ในองค์กรแล้ว
สัมภาษณ์. การสัมภาษณ์ยังคงเป็นวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุด แม้แต่พนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหารก็แทบจะไม่ได้รับการว่าจ้างหากไม่มีการสัมภาษณ์อย่างน้อยหนึ่งครั้ง การคัดเลือกผู้จัดการระดับสูงอาจต้องมีการสัมภาษณ์หลายสิบครั้ง โดยใช้เวลาหลายเดือน ขณะเดียวกัน การวิจัยได้เผยให้เห็นถึงปัญหาหลายประการที่ลดประสิทธิผลของการสัมภาษณ์ในฐานะเครื่องมือในการคัดเลือกบุคลากร พื้นฐานของปัญหาเหล่านี้มีลักษณะทางอารมณ์และจิตใจ ตัวอย่างเช่น มีแนวโน้มที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับผู้สมัครโดยพิจารณาจากความประทับใจแรกพบ โดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่กล่าวไว้ในการสัมภาษณ์ที่เหลือ ปัญหาอีกประการหนึ่งคือแนวโน้มในการประเมินผู้สมัครโดยเปรียบเทียบกับผู้ถูกสัมภาษณ์ทันที หากผู้ให้สัมภาษณ์คนก่อนดูแย่เป็นพิเศษ ผู้สมัครคนต่อไปก็จะดูดีหรือดีมากด้วยซ้ำ ผู้สัมภาษณ์ยังมีแนวโน้มที่จะประเมินผู้สมัครที่มีรูปลักษณ์ สถานะทางสังคม และกิริยาท่าทางที่ชวนให้นึกถึงตนเองในทางที่ดีขึ้นมากกว่า
1. สร้างความเข้าใจร่วมกันกับผู้สมัครและทำให้เขารู้สึกสบายใจ
2. ตลอดการสัมภาษณ์ เน้นที่ความต้องการของงาน
3. อย่าตัดสินจากความประทับใจแรกพบ
4. เตรียมชุดคำถามที่มีโครงสร้างซึ่งจะถามผู้สมัครทุกคน ในขณะเดียวกันก็ควรยืดหยุ่นพอที่จะสำรวจปัญหาอื่นๆ ที่เกิดขึ้น
ศูนย์ประเมินผล– มีการประเมินความสามารถในการดำเนินการ วงกลมเต็ม ความรับผิดชอบต่อหน้าที่โดยใช้วิธีการจำลองสถานการณ์ที่ซับซ้อน วิธีการรวมถึงบทบาทของผู้จัดการและผู้มีส่วนร่วมในการประชุม รายงานต่อกลุ่มผู้ฟัง (ปากเปล่า) การสัมภาษณ์อย่างเป็นทางการ การทดสอบระดับจิตวิทยาและสติปัญญา บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารขององค์กรขนาดเล็กจำกัดตัวเองอยู่เพียงการสัมภาษณ์อย่างเป็นทางการโดยพิจารณาจากแนวทางที่แตกต่างของผู้สมัครแต่ละคน
ปัญหาในการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของบุคคลสำคัญ (ผู้จัดการที่เหนือกว่า ผู้จัดการในอนาคต ญาติพี่น้องหรือคนรู้จัก ฯลฯ) กลายเป็นเรื่องสำคัญ ผู้จัดการหรือลูกค้ามักจะต้องเผชิญกับคำถาม: เราสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้มากน้อยเพียงใดเมื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครและอธิบายผลลัพธ์ วัตถุประสงค์ของข้อมูลการทดสอบมีขอบเขตเพียงใด? ข้อสรุปมีวัตถุประสงค์หรือเพียงพอเพียงใด? อย่าลืมว่าในหมู่ลูกค้ามีผู้ที่ต้องการรับข้อมูลเกี่ยวกับศักยภาพของพนักงานทั้งหลังจากนั้น การวินิจฉัยอัลตราซาวนด์. ทั้งหมดนี้ต้องอาศัยความพยายามร่วมกันในการพัฒนากฎเกณฑ์ในการคัดเลือกและส่งความคิดเห็น
ตามมาด้วยการแบ่งแยกอาชีพที่ชัดเจน ได้แก่ อาชีพที่มีขั้นตอนการสัมภาษณ์เพียงพอ และวิชาชีพที่จำเป็นต้องใช้การทดสอบทางจิตวิทยา ควบคู่ไปกับการสัมภาษณ์
เทคโนโลยีการคัดเลือกสามารถสร้างขึ้นบนหลักการในการค้นหาการจับคู่ระหว่างความสามารถและข้อกำหนดของกิจกรรม หรืออาจสร้างขึ้นบนหลักการในการพิจารณาว่ามีข้อห้ามทางจิตวิทยาในการ สายพันธุ์นี้กิจกรรม. เทคโนโลยีที่ระบุชื่อจะแตกต่างกันในขอบเขตของวิธีการที่ใช้ เวลาในการทดสอบ และความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ
ปัญหาสำคัญประการหนึ่งในปัจจุบันคือปัญหาในการเลือกวิธีทดสอบทางจิตวิทยา วิธีการวินิจฉัยบางอย่างที่ใช้ในการทดสอบแบบดั้งเดิมจำเป็นต้องมีการวิจัยอย่างรอบคอบ เนื่องจากทัศนคติที่เปลี่ยนแปลงไปต่อมาตรฐานเหล่านั้นที่พัฒนาและนำไปใช้เมื่อ 10 ปีที่แล้ว
จากที่กล่าวมาข้างต้น ภารกิจในการสร้างศูนย์ทดสอบจึงเกิดขึ้น โดยหน้าที่จะถูกจำกัดอยู่เพียงการพัฒนา การเตรียมการ และการทดสอบวิธีการเฉพาะในการคัดเลือกบุคลากรสำหรับตำแหน่งและขอบเขตกิจกรรมเฉพาะ ตลอดจนการพัฒนาสถานการณ์เกมธุรกิจสำหรับ ขั้นตอนการคัดเลือก
ปัจจุบันไม่มีกลยุทธ์แบบครบวงจรในการคัดเลือกบุคลากร แม้แต่ตำแหน่งเดียวกัน แต่ในองค์กรต่างกัน นี่ไม่ได้หมายความว่าจำเป็นต้องมีการรวมขั้นตอนที่พัฒนาขึ้นอย่างสมบูรณ์
ผู้เข้าร่วมการสำรวจส่วนใหญ่เลือกผู้สมัครตามรูปแบบที่สืบทอดมาจากแผนกทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิม ข้อมูลในรูปที่ 1 ระบุว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการยืนยันคุณสมบัติและประสบการณ์การทำงานอย่างเป็นทางการ ซึ่งบริษัทได้รับจากสมุดงาน (76) อนุปริญญา และใบรับรองการศึกษา (66)
รูปที่ 1 “ขั้นตอนการคัดเลือกที่ผู้ตอบแบบสอบถามใช้”
การสัมภาษณ์แม้จะดำเนินการโดยผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ (76 บริษัท) แต่กลับมีบทบาทเช่นเดียวกับกระบวนการที่เป็นทางการ โดยไม่คำนึงถึงระยะเวลา มากกว่าครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามที่ใช้การสัมภาษณ์ (56% หรือมากกว่า%) พบว่าการประเมินประสิทธิผลเป็นเรื่องยาก วิธีนี้การเลือก เห็นได้ชัดว่าพวกเขาไม่รู้ว่าจะได้ผลลัพธ์อะไรจากการสนทนาแบบเห็นหน้ากัน
ส่วนใหญ่แล้ว การสัมภาษณ์จะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการบริษัท ใน 72 บริษัท ผู้จัดการสายงาน (อาจเป็นผู้จัดการในอนาคตอันใกล้ของผู้สมัคร) ใน 68 บริษัท บริษัทหนึ่งในสามเชิญนักจิตวิทยา ใน 9 บริษัท “คนอื่น” ที่ยังไม่ทราบชื่อเข้าร่วมในการสัมภาษณ์ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นตัวแทนของบริการรักษาความปลอดภัย หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ
ข้าว. 2 “การมีส่วนร่วมของผู้จัดการและพนักงานคนอื่นๆ ในการสัมภาษณ์”
ตามกฎแล้ว มีคนหลายคนเข้าร่วมการสัมภาษณ์ในส่วนของบริษัท การมีส่วนร่วมของนักจิตวิทยาเกิดจากความจำเป็นในการตัดสินใจส่วนบุคคล ลักษณะทางจิตวิทยาผู้สมัคร แรงจูงใจของเขา ฯลฯ ลักษณะเฉพาะ. และพวกเขาก็รับมือกับงานนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก
ข้อเท็จจริงต่อไปนี้ดึงดูดความสนใจ: ประสิทธิผลของการมีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์โดยหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล (ผู้จัดการฝ่ายบุคคล) เกือบจะสอดคล้องกับประสิทธิผลของการมีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์โดยผู้จัดการองค์กร (76% และ 75% ตามลำดับ) และนี่เป็นเรื่องปกติเนื่องจากเจ้าหน้าที่บุคลากรที่มีประสบการณ์จะเลือกผู้สมัครให้เป็นผู้จัดการโดยรู้ถึงความชอบและมุมมองของเขา
การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการสัมภาษณ์ที่ดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่บุคลากรที่มีประสบการณ์บางครั้งเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการระบุแรงจูงใจ แรงบันดาลใจส่วนตัว และคุณลักษณะของผู้สมัคร จำนวนบริษัททั้งหมดที่ใช้การสัมภาษณ์คือ 76 แห่ง ส่วนใหญ่แล้วบริษัทที่เหลือ (24 แห่ง) จะไม่ถือว่าการสัมภาษณ์เป็นขั้นตอนสำคัญในขั้นตอนการคัดเลือก หรือนำไปใช้ในระหว่างขั้นตอนอื่น เช่น การทดสอบ การดำเนินธุรกิจ เกม ฯลฯ
มีการประเมินที่สูงกว่าโดยผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับประสิทธิผลของการใช้งาน หลากหลายชนิดการทดสอบ ผลการทดสอบ (งานครั้งเดียว) ฯลฯ เมื่อเทียบกับการสัมภาษณ์ การศึกษาเหล่านี้บ่งชี้ว่าเมื่อเลือกบุคลากร จะมีการให้ความสนใจเพิ่มขึ้นในการประเมินความเป็นมืออาชีพในรูปแบบใดๆ (ในกรณีของเรา การทดสอบทักษะทางวิชาชีพและงานที่ทำเพียงครั้งเดียว) เป็นเรื่องยากที่จะไม่เห็นด้วยกับเรื่องนี้ เนื่องจากความเป็นมืออาชีพของผู้สมัครมีความสำคัญไม่เพียงแต่ในการตัดสินใจจ้างงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประวัติการทำงานในอนาคตของผู้สมัครด้วย
ตารางที่ 3” การประเมินของผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับขั้นตอนการคัดเลือกที่ใช้" (เป็น % ของจำนวนที่กล่าวมา)
| ขั้นตอนการคัดเลือก |
การประเมินอย่างมีประสิทธิผล |
การให้คะแนนไม่มีประสิทธิผล |
ยากที่จะตอบ |
| การทดสอบทักษะ |
|||
| งานครั้งเดียว (ทดสอบ) |
|||
| แบบสอบถาม |
|||
| การทดสอบลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคล |
|||
| อนุปริญญา, ประกาศนียบัตร |
|||
| ประวัติผู้สมัคร |
|||
| ข้อมูลบันทึกการทำงาน |
*ผลรวมคอลัมน์มากกว่า 100 เนื่องจากผู้ตอบแบบสอบถามสามารถเลือกได้หลายตัวเลือก
ข้อมูลที่เป็นทางการเกี่ยวกับการศึกษาของผู้สมัครและประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ ซึ่งรวบรวมมาจากอนุปริญญาและบันทึกการทำงาน อยู่ที่ด้านล่างของรายการโดยมีส่วนแบ่งน้อยที่สุดของผู้ให้คะแนนการใช้งานว่ามีประสิทธิภาพ (42 และ 37% ตามลำดับ) ในที่นี้ผู้ตอบแบบสอบถาม "ขัดแย้ง" ในตัวเอง: มักใช้สิ่งเหล่านี้ แต่พวกเขาถือว่ามีประสิทธิภาพน้อยกว่าเมื่อเทียบกับขั้นตอนการคัดเลือกอื่น ๆ ที่ใช้บ่อยน้อยกว่า เราเห็นคำอธิบายต่อไปนี้: บริษัทต่างๆ จัดลำดับความสำคัญของความพร้อมของผู้สมัครในการทำงานที่หลากหลาย (ใน 83 บริษัท) ความสามารถของเขาในการเริ่มต้นใหม่ เชี่ยวชาญฟังก์ชันใหม่ ๆ อย่างรวดเร็ว (ใน 82 บริษัท) และความสามารถในการทำงานเป็นทีม (ใน 81 บริษัท)
ทักษะในการสื่อสารซึ่งเป็นความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่นนั้นมีความเกี่ยวข้องกับ 24 บริษัท อีก 15 บริษัทเสนอข้อกำหนดเพิ่มเติมอื่นๆ สำหรับผู้สมัคร นอกจากนี้ การใช้ข้อกำหนดเพิ่มเติมทั้งหมดสำหรับบริษัทต่างๆ ดูจะยุ่งยากมาก วิธีที่มีประสิทธิภาพการคัดเลือก - ใน 65 - 80% ของกรณี
ตารางที่ 4" การประเมินข้อกำหนดเพิ่มเติมของผู้ตอบแบบสอบถามสำหรับผู้สมัคร» (เป็น %% ของจำนวนที่กล่าวถึง)
ใน 75 บริษัท การตัดสินใจจ้างงานจะกระทำโดยหัวหน้าองค์กร บางครั้งเขามอบสิทธิ์นี้ให้กับผู้จัดการสายงาน (31 ราย) พวกเขาไว้วางใจบุคลากรฝ่ายบริหารและหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลแม้แต่น้อย (11 ราย) มีกรณีของการตัดสินใจร่วมกันในประเด็นนี้หรือมอบหมายสิทธิ์นี้ให้กับผู้ก่อตั้ง แต่เหตุการณ์นี้ค่อนข้างขึ้นอยู่กับเจตนารมณ์และตัวอักษรของเอกสารประกอบกิจการมากกว่าความไว้วางใจหรือไม่ไว้วางใจในกรรมการคนเดียวกัน
รูปที่ 3 “การตัดสินใจจ้างงานครั้งสุดท้ายได้เกิดขึ้นแล้ว”
งานต่อไปนี้สามารถระบุได้ภายในกรอบของปัญหาการคัดเลือกบุคลากร:
· ปรับปรุงขั้นตอนการสัมภาษณ์ เติมเทคโนโลยีการสัมภาษณ์ด้วยเนื้อหาเฉพาะตามอาชีพหรือระดับงาน
· ฝึกหลักเกณฑ์การบรรยายผลการสัมภาษณ์และการนำเสนอข้อสรุป
· การพัฒนาแพ็คเกจ งานทดสอบเพื่อคัดเลือกบุคลากรเฉพาะทางและระดับงาน
4. การประเมินบุคลากรด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ
เทคโนโลยี
กำลังพิจารณา วิธีการที่เป็นไปได้ในการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรคุณควรให้ความสนใจกับหนึ่งในนั้นโดยพิจารณาจากการใช้ประสบการณ์ความรู้และสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญ - วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ
วิธีการประกอบด้วยการจัดงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญและประมวลผลความคิดเห็นเพื่อเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจ (ผู้มีอำนาจตัดสินใจ) ในการดำเนินงานโดยใช้วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ คณะทำงานจะถูกสร้างขึ้นซึ่งในนามของผู้มีอำนาจตัดสินใจ กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญจะรวมตัวกัน (อย่างเป็นทางการหรือสำคัญ) ให้เป็นคณะกรรมาธิการผู้เชี่ยวชาญ วัตถุประสงค์หลักของการสอบคือเพื่อปรับปรุงความเป็นมืออาชีพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจ ข้อมูลที่เป็นรูปธรรมและเชื่อถือได้สามารถมาจากบุคคลที่มีความสามารถเท่านั้น - ผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการวิจัย ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เป็นไปได้ องค์กรจึงมักหันไปใช้วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ
ภารกิจหลัก เทคโนโลยีทางสังคมโดยอาศัยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยการทำนายความสำเร็จของกิจกรรมและการพยากรณ์สามารถอยู่บนพื้นฐานของการเปรียบเทียบทั้งกับมาตรฐานและกับการประเมินของสมาชิกคนอื่นๆ ในกลุ่มที่อยู่ระหว่างการศึกษา
ขั้นตอนการตรวจสอบโดยผู้ทรงคุณวุฒิ การฝึกอบรมด้านทรัพยากรบุคคลค่อนข้างเป็นเทคโนโลยีและในหลายแผนกก็ดำเนินการตามโปรแกรมพิเศษ โปรแกรมที่มีอยู่ส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนาเพื่อให้สามารถกำหนดค่าแต่ละโปรแกรมสำหรับรายการคุณภาพ คุณสมบัติ หรือคุณลักษณะที่กำลังประเมินได้ ตามกฎแล้วขั้นตอนการประเมินจะใช้มาตราส่วนสูงสุด 9 คะแนน คุณสามารถประเมินคนได้มากถึง 40 คนและมีคุณสมบัติมากถึง 40 คนในเวลาเดียวกัน
การประเมินธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญสะท้อนถึงด้านคุณภาพของการดำเนินการตามบทบาททางวิชาชีพและเป็นทางการของแต่ละบุคคล เช่น ผู้เชี่ยวชาญประเมินคุณสมบัติไม่ได้ด้วยตนเอง แต่ในบริบทของสถานะและบทบาทที่คาดหวัง นี่เป็นหนึ่งในประเภทของการควบคุมทางสังคมที่ช่วยให้บุคคลสามารถนำทางระบบบรรทัดฐานและข้อกำหนดสำหรับผู้เชี่ยวชาญในองค์กรและเพิ่มกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาให้เข้มข้นขึ้น การประเมินถือเป็นแหล่งข้อมูลโดยตรงเกี่ยวกับความเหมาะสมของผู้เชี่ยวชาญสำหรับตำแหน่งเฉพาะ แนวทางนี้ให้ภาพที่สมบูรณ์และเป็นกลางของคุณสมบัติทางวิชาชีพ โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของทีม และทำให้สามารถประเมินลักษณะทางวิชาชีพ การบริหารจัดการ และสังคมและจิตวิทยาของผู้จัดการได้ และข้อมูลที่ได้รับจะถูกแปลงเป็นคำแนะนำเฉพาะสำหรับการกำหนดตำแหน่งและ การตั้งค่าเงินเดือน
การใช้วิธีการประเมินบุคลิกภาพโดยผู้เชี่ยวชาญแบบกลุ่มทำให้สามารถระบุบุคคลที่สมควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งและผู้ที่ไม่สามารถรับมือกับการปฏิบัติหน้าที่ตามความเห็นของทีมได้ หน้าที่ความรับผิดชอบเช่นเดียวกับผู้ที่มีศักดิ์ศรีหรืออำนาจต่ำอย่างไม่สมควรและเกี่ยวข้องกับผู้ที่จำเป็นต้องทำงานเพิ่มเติมโดยบุคลากรและบริการทางสังคมและจิตวิทยา สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มต้องการการประเมินดังกล่าว เนื่องจากจะช่วยให้พวกเขามองตัวเองจากภายนอก และปรับทัศนคติต่องานและผู้อื่นหากจำเป็น นอกจากนี้ จากการประเมินแบบกลุ่มของแต่ละบุคคล สามารถวินิจฉัยประสิทธิภาพและตำแหน่งของบุคลากรในแผนกได้
วิธีการขอรับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ. มีหลายวิธีในการรับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ในบางกรณีพวกเขาทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนแยกกันเขาไม่รู้ด้วยซ้ำว่าใครเป็นผู้เชี่ยวชาญนอกจากเขาจึงแสดงความคิดเห็นโดยไม่คำนึงถึงเจ้าหน้าที่ ในกรณีอื่นๆ ผู้เชี่ยวชาญจะถูกรวมตัวกันเพื่อเตรียมเอกสารสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ และพวกเขาจะหารือเกี่ยวกับปัญหาระหว่างกัน เรียนรู้จากกันและกัน และละทิ้งความคิดเห็นที่ไม่ถูกต้อง เมื่อใช้วิธีการดังกล่าว จำนวนผู้เชี่ยวชาญจะคงที่ และวิธีการทางสถิติในการตรวจสอบความสอดคล้องของความคิดเห็น จากนั้นจึงหาค่าเฉลี่ยเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูล
ปัจจุบันยังไม่มีการจำแนกวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญตามหลักวิทยาศาสตร์ และมีคำแนะนำที่ชัดเจนในการใช้งานน้อยมาก
ขั้นตอนหลักของการสำรวจผู้เชี่ยวชาญ . ขั้นตอนต่อไปนี้ของการดำเนินการสำรวจผู้เชี่ยวชาญมีความโดดเด่น:
1. การกำหนดโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจเพื่อวัตถุประสงค์ของการสำรวจผู้เชี่ยวชาญ
2. การคัดเลือกผู้มีอำนาจตัดสินใจสำหรับองค์ประกอบหลักของ WG (คณะทำงาน)
3. การพัฒนาคณะทำงานและการอนุมัติโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจข้อกำหนดทางเทคนิคสำหรับการดำเนินการสำรวจผู้เชี่ยวชาญ
4. การพัฒนาโดยคณะทำงานของสถานการณ์จำลองโดยละเอียดสำหรับการรวบรวมและวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ (การประเมิน) รวมถึงข้อมูลผู้เชี่ยวชาญทั้งประเภทเฉพาะ (คำ การไล่ระดับตามเงื่อนไข ตัวเลข อันดับ หรือวัตถุประเภทอื่นที่มีลักษณะที่ไม่ใช่ตัวเลข) และวิธีการเฉพาะสำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลนี้ (การคำนวณค่ามัธยฐาน Kemeny การวิเคราะห์ทางสถิติของ Lucians และวิธีการอื่น ๆ ของสถิติของวัตถุที่มีลักษณะที่ไม่ใช่ตัวเลขและส่วนอื่น ๆ ของสถิติที่ใช้)
5. การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญตามความสามารถ
6. การจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ (ขอแนะนำให้สรุปข้อตกลงกับผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสภาพการทำงานและการจ่ายเงินการอนุมัติโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจเกี่ยวกับองค์ประกอบของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ)
7. รวบรวมข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญ
8. การวิเคราะห์ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ
9.หากมีหลายรอบให้ทำซ้ำสองขั้นตอนก่อนหน้า
10. การตีความผลลัพธ์ที่ได้รับและการเตรียมข้อสรุปสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ
11. การสิ้นสุดกิจกรรมของ RG อย่างเป็นทางการ
ดังนั้นขั้นตอนต่อไปนี้ของกระบวนการสามารถแยกแยะได้: การจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญองค์กรและการดำเนินการตรวจสอบการได้รับข้อมูลผู้เชี่ยวชาญการกำหนดผลการประเมินผู้เชี่ยวชาญ (ผลลัพธ์ของการทำงานโดยรวมของผู้เชี่ยวชาญ) การได้รับการประเมินหลายเกณฑ์การวิเคราะห์ ผลการตรวจโดยใช้ ระบบคอมพิวเตอร์สนับสนุน การรับ และการประมวลผลข้อมูลของผู้เชี่ยวชาญ
การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญ . จะสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญได้อย่างไร? ปัญหานี้เป็นหนึ่งในปัญหาที่ยากที่สุด เห็นได้ชัดว่า จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญซึ่งบุคคลเหล่านั้นซึ่งวิจารณญาณจะช่วยในการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมมากที่สุด แต่จะระบุและค้นหาคนเช่นนี้ได้อย่างไร? ต้องบอกตามตรงว่าไม่มีวิธีการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่จะรับรองความสำเร็จของการสอบได้อย่างแน่นอน มักเสนอให้ใช้วิธีการประเมินร่วมกันและการประเมินตนเองความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ ในด้านหนึ่ง ใครจะรู้ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญได้ดีกว่าตัวเขาเอง? ในทางกลับกัน เมื่อประเมินความสามารถด้วยตนเอง ระดับความมั่นใจในตนเองของผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการประเมินมากกว่าความสามารถที่แท้จริงของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากแนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" ไม่ได้ถูกกำหนดไว้อย่างเคร่งครัด สามารถชี้แจงได้ด้วยการเน้นส่วนประกอบต่างๆ แต่จะทำให้กิจกรรมเบื้องต้นของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญมีความซับซ้อน
ในขั้นตอนแรกของการคัดเลือก ขอแนะนำให้ใช้สองเกณฑ์เป็นเกณฑ์: อาชีพและประสบการณ์การทำงานในโปรไฟล์ที่สนใจ หากจำเป็นให้คำนึงถึงระดับการศึกษาประสบการณ์ในกิจกรรมทางสังคมและการเมืองอายุ ฯลฯ รายชื่อผู้เชี่ยวชาญชุดแรกอาจมีความกว้างมาก แต่ในภายหลัง แนะนำให้จำกัดให้แคบลงเนื่องจากไม่ใช่ทุกคนจะสามารถทำได้ เพื่อทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ
เกณฑ์กลางในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญคือความสามารถ ในการพิจารณา มีการใช้สองวิธี (โดยมีระดับความแม่นยำที่แตกต่างกัน): การประเมินตนเองของผู้เชี่ยวชาญ และการประเมินโดยรวมของอำนาจของผู้เชี่ยวชาญ ต้องเน้นย้ำว่าการเลือกผู้เชี่ยวชาญในท้ายที่สุดจะเป็นหน้าที่ของ RG และไม่มีวิธีการคัดเลือกใดที่จะลดความรับผิดชอบ กล่าวอีกนัยหนึ่ง RG เป็นผู้รับผิดชอบความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ ความสามารถพื้นฐานในการแก้ปัญหา
วิธีทางคณิตศาสตร์สำหรับการวิเคราะห์การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ . เมื่อวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ สามารถใช้วิธีการทางสถิติได้หลากหลาย ในกรณีนี้ ผู้เชี่ยวชาญถือเป็นอุปกรณ์ที่ใช้วัดพารามิเตอร์ที่น่าสนใจสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ เช่น จำนวนผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันดีที่สุด การจัดอันดับโครงการ ฯลฯ ดังนั้นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจึงถูกเปรียบเทียบกับผลการวัด - ดูแบบดั้งเดิมข้อมูลที่ประมวลผลโดยใช้วิธีสถิติประยุกต์
อย่างไรก็ตาม มีการระบุวิธีการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ของการประเมินผู้เชี่ยวชาญหลักที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน: การตรวจสอบความสอดคล้องของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ (หรือการจัดประเภทผู้เชี่ยวชาญหากไม่มีความสอดคล้องกัน) และการเฉลี่ยความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญภายในกลุ่มที่ตกลงกันไว้
การตรวจสอบความสอดคล้องและการจำแนกประเภทของผู้เชี่ยวชาญ . A.I. Orlov ให้คำแนะนำต่อไปนี้สำหรับการจัดการแบบสำรวจผู้เชี่ยวชาญ: ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรถูกบังคับให้จัดอันดับหรือแจกแจงรายละเอียด เป็นเรื่องยากสำหรับเขาที่จะทำเช่นนี้ และวิธีการทางคณิตศาสตร์ที่มีอยู่ไม่อนุญาตให้เขาก้าวไปไกล ผู้เชี่ยวชาญจะเปรียบเทียบวัตถุเพียงสองชิ้นในแต่ละขั้นตอนได้ง่ายกว่ามาก ให้เขาเปรียบเทียบเป็นคู่ๆ
ในกรณีที่ไม่มีข้อตกลงระหว่างผู้เชี่ยวชาญ เป็นเรื่องปกติที่จะแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มที่มีความคิดเห็นคล้ายกัน
การค้นหาความเห็นขั้นสุดท้ายของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ . หากความคิดเห็นของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญหรือบางส่วนถือว่าสอดคล้องกัน ความคิดเห็นสุดท้าย (โดยเฉลี่ย ทั่วไป) ของคณะกรรมการคืออะไร ตามแนวคิดของ Kemeny ควรลดระยะห่างจากผู้สมัครถึงความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญให้เหลือน้อยที่สุด ค่าเฉลี่ยที่พบเรียกว่าค่ามัธยฐาน Kemeny
ความยากทางคณิตศาสตร์อยู่ที่ว่าความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอยู่ในช่องว่างหนึ่งของวัตถุที่มีลักษณะที่ไม่ใช่ตัวเลข และความคิดเห็นโดยเฉลี่ยเมื่อจำนวนผู้เชี่ยวชาญเพิ่มขึ้น (ซึ่งมีความคิดเห็นที่เป็นอิสระและกระจายเท่าๆ กัน) ก็เข้าใกล้ขีดจำกัดที่กำหนด
บทสรุป
ไม่มีแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ซึ่งทำให้เกิดการตีความหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลที่แตกต่างกัน - ตั้งแต่การวางความรับผิดชอบด้านการจัดการทั้งหมดไว้ใน "ผู้จัดการฝ่ายบุคคล" ที่แยกต่างหาก จนถึงการมอบหมายอำนาจทั้งหมดให้กับผู้จัดการสายงานซึ่งในปัจจุบันยังไม่พร้อมสำหรับความหลากหลายของ ฟังก์ชั่นการจัดการ อุปสรรคร้ายแรงในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการจัดการคือการขาดความสามารถของเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กร ซึ่งภาพลวงตาเกี่ยวกับความเข้าใจในกระบวนการทางธุรกิจและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรมักจะห่างไกลจากความเป็นจริง
วันนี้ในพจนานุกรมที่ใช้งานอยู่ของการบริหารงานบุคคลก็มีเพียงพอแล้ว จำนวนมาก(ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล การดึงดูดบุคลากร การคัดเลือก การสรรหาบุคลากร การสัมภาษณ์ การรับรอง การพัฒนา อาชีพ การฝึกอบรม ฯลฯ) แต่บ่อยครั้งที่ความเข้าใจในคำจำกัดความเหล่านี้แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับภูมิภาคที่ใช้ และระดับของการพัฒนา การจัดองค์กรและระดับการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ระดับสูง
คุณสามารถเผชิญกับสถานการณ์ที่ "ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล" มีส่วนร่วมใน "การตลาด" (หรือกระบวนการที่ผู้อำนวยการเรียกว่าการตลาด) และผู้อำนวยการเองก็มีส่วนร่วมในการคัดเลือกหรือขั้นตอนที่ "คล้ายกับการคัดเลือก" ทำให้เกิดแนวคิดของ ผู้สมัครตามหลักการ - "คนดี" หรือ "พอใช้ได้"
กลยุทธ์ด้านบุคลากรได้รับการพัฒนาโดยไม่คำนึงถึงพลวัตของตลาดแรงงานและความเร็วของการพัฒนาการศึกษาด้านธุรกิจ ซึ่งสามารถพัฒนาบุคลากรแบบไดนามิกเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ กฎหมาย และสังคมโดยรอบ การเปลี่ยนแปลงที่ร้ายแรงสามารถคาดหวังได้จากการเกิดขึ้นของความสามารถพิเศษใหม่ - "การบริหารงานบุคคล"
มีสองแนวทางในการแก้ปัญหาบุคลากร: “คุณไม่จำเป็นต้องมองหาคนในอุดมคติ สิ่งที่มีประสิทธิภาพและเชื่อถือได้ที่สุดคือการฝึกอบรมและจัดเตรียมผู้ที่ทำงานอยู่แล้ว” หรือ “คุณไม่สามารถเปลี่ยนผู้คนได้ - มีเพียงผู้อื่นเท่านั้นที่จะถูกแทนที่ได้ คุณสมบัติและการเชื่อมต่อของพวกเขาทั้งหมดสามารถกลับคืนมาได้หากคุณเลือกผู้ที่เหมาะสมอย่างถูกต้อง หรือพูดสั้น ๆ ก็คือ ไม่มีสิ่งใดที่สอนไม่ได้ ไม่มีอะไรที่ทดแทนไม่ได้”
การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของนโยบายด้านบุคลากรควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานหลักทุกด้านในด้านการบริหารงานบุคคล
การเพิ่มขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ในกระบวนการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลให้มารวมตัวกันอย่างมืออาชีพ (สัมมนาการประชุม) และระดับการฝึกอบรมส่วนใหญ่ทำให้มีเหตุผลที่จะมองโลกในแง่ดีเกี่ยวกับการพัฒนาการบริหารงานบุคคลไม่เพียง แต่ในมหานครเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในรัสเซียด้วย ทั้งหมด.
ปริมาณการวิจัยที่ดำเนินการยังไม่เพียงพอที่จะสรุปขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับประสิทธิผลของโปรแกรมในการจัดสภาพการทำงานใหม่ แต่ข้อมูลที่มีอยู่แสดงให้เห็นว่าโปรแกรมดังกล่าวมีส่วนช่วยในการพัฒนาความรู้สึกพึงพอใจในงานและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์
บรรณานุกรม
1. อชิรอฟ ดี.เอ. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – อ.: ทีเค เวลบี, สำนักพิมพ์ Prospekt, 2548. – 432 หน้า
2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova ฯลฯ การบริหารงานบุคคล – อ: เอกภาพ, 2000.
3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. รับสมัคร : รับสมัครพนักงาน. – อ.: สอบ, 2545
4. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. การบริหารงานบุคคลในองค์กร อ.: สอบ พ.ศ. 2546
5. เชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ – ม.: โรงเรียนธุรกิจ “Intel-Sintez”, 2000
การสร้างข้อกำหนดคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานให้ประสบความสำเร็จ การกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผล บริษัทยังสามารถรับเรซูเม่จากผู้หางานเองที่กำลังหางานอิสระโดยไม่ต้องพึ่งคนกลาง ผู้สมัครอิสระคือบุคคลที่ค้นหางานด้วยตนเองโดยไม่ต้องติดต่อกับหน่วยงานและบริการจัดหางาน พวกเขาโทรหาองค์กรเอง ส่งเรซูเม่ ฯลฯ
แบ่งปันงานของคุณบนเครือข่ายโซเชียล
หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ ที่ด้านล่างของหน้าจะมีรายการผลงานที่คล้ายกัน คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา
งานอื่นที่คล้ายคลึงกันที่คุณอาจสนใจvshm> |
|||
| 2439. | การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร | 21.01 KB | |
| การตลาดบุคลากร แนวคิดและเนื้อหาของการตลาดบุคลากร การวางแผนบุคลากรมีวัตถุประสงค์หลายประการ ซึ่งครอบคลุมมากที่สุดคือการจัดหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้กับองค์กร จากการเปรียบเทียบแผนทรัพยากรบุคคลกับจำนวนบุคลากรที่มีอยู่ จะมีการกำหนดตำแหน่งงานว่าง ด้วยกระบวนการทั้งสองนี้เองที่การวางแผนบุคลากรและการกำหนดลักษณะสำคัญของบุคลากรจะเริ่มต้นกระบวนการดึงดูดผู้สมัคร | |||
| 6367. | การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร | 93.82 กิโลไบต์ | |
| ตลาดแรงงานกำลังพัฒนาอย่างมีพลวัต ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมอื่นๆ อาหารพิเศษบางอย่างมีความต้องการน้อยลง ในขณะที่บางรายการกลับตรงกันข้าม อาชีพดั้งเดิมหลายๆ อาชีพในปัจจุบันคิดไม่ถึงหากปราศจากทักษะและความสามารถที่ไม่จำเป็นเมื่อไม่กี่ปีก่อน | |||
| 670. | การคัดเลือกบุคลากรมาทำงานในฝ่ายบุคคล | 106.36 KB | |
| การพัฒนาแบบไดนามิกสังคมต้องการการปรับปรุงระบบการจัดการเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่องทั้งในระดับมหภาคและภายในองค์กรแต่ละแห่ง ในขณะเดียวกันในสภาวะสมัยใหม่ปัญหาการบริหารงานบุคคลถือเป็นกุญแจสำคัญในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการขององค์กรใด ๆ เพราะ ตามเงื่อนไขของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ | |||
| 2343. | สาระสำคัญและขั้นตอนของการประเมินบุคลากร การรับรองบุคลากร | 28.94 KB | |
| สาระสำคัญและขั้นตอนของการประเมินบุคลากร การประเมินบุคลากรเป็นกระบวนการสร้างความสอดคล้องของวัตถุการประเมินให้มีมาตรฐานตามเกณฑ์ที่กำหนดโดยใช้เครื่องมือ เป้าหมายของการประเมินบุคลากร เป้าหมายการบริหารจะบรรลุได้โดยการตัดสินใจด้านการบริหารที่มีรากฐานอย่างดี การเลื่อนตำแหน่งหรือการลดตำแหน่ง การถ่ายโอนไปยังงานอื่น การมอบหมายให้ฝึกอบรม การเลิกจ้างตามผลการประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากร วัตถุประสงค์ของการประเมินบุคลากร: ประเมินศักยภาพในการเลื่อนตำแหน่งและลดความเสี่ยงในการส่งเสริมพนักงานที่ไร้ความสามารถ;... | |||
| 2442. | การปล่อยตัวบุคลากร | 15.53 KB | |
| แนวคิดและประเภทของการปล่อยบุคลากร แนวคิดของการปล่อยบุคลากร ความต้องการของพนักงานขององค์กรเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการทั้งภายนอกและภายในองค์กร ปัญหาการปล่อยตัวพนักงานเกิดขึ้นซึ่งถือเป็นผลงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการบริหารงานบุคคล การเลิกจ้างคือการเลิกจ้างหรือการพักงานระยะยาวของพนักงานหนึ่งคนขึ้นไปเนื่องจากภาวะเศรษฐกิจ... | |||
| 7368. | การประเมินบุคลากร | 19.31 KB | |
| แนวคิดและประเภทของการประเมินบุคลากร มีการประเมินเพื่อพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานในตำแหน่งงาน ประเภทของการประเมินบุคลากร 1. ขั้นเตรียมการ ได้แก่ การจัดทำคำสั่งการรับรอง การอธิบายประเด็นเอกสารและการสนับสนุนข้อมูลในกระบวนการประเมิน การกำหนดสถานที่และเวลาในการประเมินธุรกิจ การพัฒนาวิธีประเมินธุรกิจและการเชื่อมโยง ตามเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร แจ้งพนักงาน เกี่ยวกับเวลาและคุณสมบัติของการรับรอง วิธีการประเมิน บุคลากร ชื่อวิธีการ คำอธิบายโดยย่อ... | |||
| 17207. | การฝึกอบรมบุคลากรในองค์กร | 29.96 KB | |
| เนื่องจากความรู้ทางวิชาชีพล้าสมัยไปด้วยความเร็วที่น่าทึ่ง เทคโนโลยีจึงมีการพัฒนาและอัปเดตอยู่ตลอดเวลา จึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องแน่ใจว่าการฝึกอบรมมีลักษณะขั้นสูง ความซับซ้อนและความยืดหยุ่นของกระบวนการทั้งหมด วิธีดั้งเดิมในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมโดยเฉพาะสำหรับ การเรียนรู้ทางไกลไม่สามารถบรรลุกำหนดเวลาที่ธุรกิจกำหนดได้เสมอไป วัตถุประสงค์หลักของการฝึกอบรมขององค์กรคือเพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กรสำหรับบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สามารถนำไปปฏิบัติ... | |||
| 2440. | การบริหารการพัฒนาบุคลากร | 21.59 KB | |
| การฝึกอบรมบุคลากรคือชุดของการดำเนินการที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบแนวคิดการฝึกอบรมแบบครบวงจรสำหรับองค์กรและมุ่งเน้นไปที่การฝึกอบรมบุคลากรอย่างเป็นระบบ การพัฒนาบุคลากรเป็นระบบของการดำเนินการที่สัมพันธ์กัน รวมถึงการพัฒนากลยุทธ์ การพยากรณ์และการวางแผนความต้องการบุคลากร การจัดการอาชีพและการเติบโตทางวิชาชีพ การจัดระเบียบกระบวนการปรับการฝึกอบรม การสร้างวัฒนธรรมองค์กร องค์กรจะได้รับประโยชน์อย่างมากจากการเรียนรู้ด้วยตนเองหากพวกเขาพัฒนาและ... | |||
| 2346. | แนวคิดการพัฒนาบุคลากร | 11.85 KB | |
| แนวคิดของการพัฒนาบุคลากร การพัฒนาบุคลากรเป็นระบบของการดำเนินการที่สัมพันธ์กัน ได้แก่ การพัฒนากลยุทธ์ การพยากรณ์และการวางแผนความต้องการบุคลากร การจัดการอาชีพและการเติบโตทางวิชาชีพ การจัดระเบียบกระบวนการปรับการฝึกอบรม การสร้างวัฒนธรรมองค์กร เป้าหมายการพัฒนาบุคลากร: การเพิ่มศักยภาพแรงงานของพนักงานในการแก้ปัญหาส่วนบุคคลและงานในด้านการทำงานและการพัฒนาองค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน การลดการหมุนเวียนของพนักงาน การตระเตรียม... | |||
| 2026. | การฝึกอบรมพนักงานและแรงจูงใจ | 15.24 KB | |
| ศักยภาพหลักขององค์กรขององค์กรอยู่ที่พนักงาน การดำเนินงานทั้งงานเชิงกลยุทธ์และเป้าหมายและแผนระยะสั้นขององค์กรใด ๆ เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของบุคลากรในการดำเนินการบางอย่างซึ่งทั้งหมดสามารถเรียกได้ว่าเป็นพฤติกรรมการผลิต ความหมายและวัตถุประสงค์หลักของการบริหารงานบุคคลขององค์กรองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าพฤติกรรมของพนักงานแต่ละคนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ความมีประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรบุคคลในองค์กรขึ้นอยู่กับทั้งความสามารถ... | |||
การจัดระบบการดึงดูดบุคลากรในวิสาหกิจขนาดย่อมและเครื่องมือการบริหารงานบุคคล
การจัดการมีส่วนร่วมของบุคลากรในบริษัทขนาดเล็ก และกลไกการบริหารงานบุคคล
โคดาโควา นาตาลียา นิโคลาเยฟนา
นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ
สถาบันธุรกิจโวลโกกราด
โวลโกกราด
อีเมล: [ป้องกันอีเมล]
โคดาโควา นาตาลียา นิโคลาเยฟนา
นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ
ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด
โวลโกกราด
อีเมล: [ป้องกันอีเมล]
คำอธิบายประกอบ
บทความนี้เปิดเผยคุณลักษณะของการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กและยกตัวอย่างประสบการณ์จากต่างประเทศในการบริหารงานบุคคล พิจารณาถึงปัญหาในการดึงดูดบุคลากรเข้าสู่องค์กรขนาดเล็ก มีการศึกษาแหล่งที่มาของการดึงดูดบุคลากรทั้งภายนอกและภายใน จากนี้จะมีการให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการสรรหาบุคลากร โดยพิจารณาหลักเกณฑ์และหลักการคัดเลือกบุคลากร และระบุประเด็นสำคัญในการคัดเลือกพนักงาน
สรุป
บทความนี้ได้เปิดเผยถึงลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคลของบริษัทธุรกิจขนาดเล็ก มีการยกตัวอย่างประสบการณ์การบริหารงานบุคคลในต่างประเทศ มีการศึกษาประเด็นการมีส่วนร่วมของบุคลากรในบริษัทขนาดเล็กแล้ว วิธีการสรรหาบุคลากรได้รับการแนะนำบนพื้นฐานดังกล่าว มีการตรวจสอบหลักเกณฑ์และหลักการคัดเลือกบุคลากร มีการกำหนดช่วงเวลาสำคัญของการคัดเลือกพนักงานแล้ว
สำคัญคำ: ผู้สมัคร, บุคลากร, การสัมภาษณ์บุคลากร, เกณฑ์การคัดเลือก, การเลือกปฏิบัติ การทำงานของบุคลากร ผู้จัดการ ลูกจ้าง ทรัพยากรบุคคล แรงจูงใจในการทำงาน
คำหลัก: ผู้สมัคร พนักงาน การสัมภาษณ์พนักงาน เกณฑ์การคัดเลือก การเลือกปฏิบัติ การบริหารงานบุคคล ผู้จัดการ พนักงาน ทรัพยากรบุคคล แรงจูงใจด้านแรงงาน
การแนะนำ
ในธุรกิจขนาดเล็ก เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรขนาดใหญ่ มีอัตราความยั่งยืนที่น้อยกว่าและมีการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้น ดังนั้นที่นี่ปัญหาด้านการจัดการจึงมีความสำคัญมากกว่า ด้วยการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เป้าหมายขององค์กรใดๆ ก็ตามก็บรรลุผลสำเร็จ บุคลากรขององค์กร ได้แก่ ลูกจ้างที่มีคุณสมบัติที่มีคุณภาพและมีความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับนายจ้าง ตามลักษณะของธุรกิจขนาดเล็ก ผู้จัดการจะต้องมีความเป็นมืออาชีพสูงในด้านการบริหารงานบุคคล
เป็นที่ทราบกันดีว่าบุคลากรเป็นกำลังหลักในการผลิตซึ่งเป็นทรัพยากรหลักในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจเป็นผู้กำหนดผลลัพธ์ที่ได้รับจากธุรกิจและรับประกันความสำเร็จในการแข่งขัน ดังนั้นการแก้ปัญหาต่าง ๆ ในธุรกิจจึงอยู่ที่การทำงานกับบุคลากร:
– การคัดเลือกและการพัฒนา
– การพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากร
–ลักษณะที่ซับซ้อนและเป็นระบบขององค์กรแรงงานและการจัดการ
–การใช้งาน เทคนิคต่างๆส่งผลกระทบต่อบุคลิกภาพของคนงาน ฯลฯ ง.
กระบวนการสรรหาบุคลากร
ใน เศรษฐกิจสมัยใหม่ธุรกิจขนาดเล็กได้รับการจัดสรร บทบาทสำคัญ. นอกเหนือจากการสร้างความมั่งคั่งและงานแล้ว ยังเสริมสร้างอำนาจของประเทศในโลกด้วยความคล่องตัวและความสามารถในการแนะนำเทคโนโลยีขั้นสูง ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และให้บริการประเภทที่ทันสมัย สำรวจพื้นที่ที่ยังไม่ได้สำรวจของตลาด และมีอิทธิพลต่อการแข่งขัน บริษัทขนาดเล็กที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นต้องเผชิญกับปัญหาร้ายแรง เมื่อสร้างบริษัทของคุณเอง ผู้ประกอบการจะต้องเอาชนะปัญหาขององค์กรหลายประการ ตั้งแต่การพัฒนาแผนธุรกิจไปจนถึงการค้นหาสถานที่และการสรรหาบุคลากร ปัญหาสำคัญคือบุคลากร มักกล่าวกันว่าคุณต้องเกิดมาเป็นผู้ประกอบการ เป็นการยากที่จะโต้เถียงกับเรื่องนี้ แต่ไม่มีใครสามารถเพิกเฉยต่อความจริงที่ว่ายังมีผู้ประกอบการที่ "เกิด" น้อยกว่าที่สังคมต้องการจริงๆ องค์กรใด ๆ เกือบจะประสบกับความต้องการบุคลากรเกือบตลอดเวลาซึ่งทำให้วาระการดึงดูดและคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น การสรรหาบุคลากรต้องใช้เวลาและเงินเป็นจำนวนมากจึงจำเป็นต้องจัดระเบียบงานนี้ให้ชัดเจน มีความจำเป็นต้องกำหนดพนักงานที่สามารถรับมือกับงานนี้จัดทำรายการคุณสมบัติที่จำเป็นและพึงประสงค์ของผู้สมัครระบุขอบเขตความรับผิดชอบของงานและชั่วโมงทำงาน
กระบวนการสรรหาบุคลากรมีค่าใช้จ่ายสูง และความผิดพลาดในการจ้างงานมีแต่จะเพิ่มต้นทุนเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน ทางเลือกที่ถูกต้องพนักงานเพิ่มผลกำไรในการทำงานและศักดิ์ศรีของบริษัท ลดการลาออกของพนักงาน ขอแนะนำให้ใช้แหล่งข้อมูลทั้งภายนอกและภายในเพื่อดึงดูดบุคลากร แต่ละคนมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง
เมื่อดึงดูดพนักงานภายนอก วงกลมของผู้สมัครที่มีศักยภาพจะกว้างขึ้น และไม่มีการติดต่อและภาระผูกพันภายในองค์กร พนักงานใหม่นำแนวคิดใหม่ ๆ มาด้วยซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาบริษัทและมีโอกาสที่จะได้รับอำนาจอย่างรวดเร็ว แต่เนื่องจากความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นระหว่าง "ผู้จับเวลาเก่า" และ "ผู้มาใหม่" อาจทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมเสื่อมถอยลง นายจ้างไม่ทราบระดับความสามารถของพนักงานใหม่ซึ่งไม่ว่าในกรณีใดจะต้องใช้เวลาในการศึกษาข้อมูลเฉพาะขององค์กร
โดยทั่วไปแล้ว การจ้างงานภายนอกจะเหมาะสมกว่าสำหรับพนักงานระดับล่าง (โดยที่ไม่จำเป็นต้องมีความรู้เฉพาะของบริษัท) หรือตำแหน่งอาวุโส (เชิญผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมาเติมเต็ม ซึ่งบริษัทมักไม่สามารถ "เติบโต" ได้ ).
เมื่อดึงดูดพนักงานของคุณเอง คุณสามารถรักษาระดับการจ่ายเงินเท่าเดิม ผู้คนจะได้รับโอกาสในการเติบโตในอาชีพ และความพึงพอใจในงานของพวกเขาเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นปัจจัยกระตุ้น เมื่อตำแหน่งว่าง พนักงานหลักจะยังคงอยู่ แม้ว่าการลดพนักงานจะเกิดขึ้นก็ตาม และตำแหน่งงานว่างจะถูกเต็มเร็วขึ้น จากมุมมองทางเศรษฐกิจ การจ้างพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมเหมาะสมกว่า แต่การสอนตั้งแต่เริ่มต้นนั้นง่ายกว่าการฝึกอบรมใหม่
โดยทั่วไปแล้ว การสรรหาภายในจะถือว่าดีกว่า แต่ตัวเลือกของผู้สมัครมีจำกัด มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมขึ้นใหม่ และความตึงเครียดเกิดขึ้นในทีมเนื่องจากการแข่งขันภายในที่เพิ่มขึ้น มีโอกาสที่จะส่งเสริม "คนที่ใช่" และกิจกรรมของคนที่ "ลงน้ำ" ที่เหลือก็ลดลง
วิธีการดึงดูดบุคลากร
มีการสรรหาบุคลากรโดยใช้วิธีการต่างๆ องค์กรสร้างการติดต่อกับผู้ที่สนใจในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพ งานมหกรรมจัดหางานจัดขึ้นในสถาบันการศึกษา ศูนย์ราชการการจ้างงานในบริษัทจัดหางานเอกชน
โฆษณาที่ส่งไปยังสื่อสิ่งพิมพ์มีการกำหนดเป้าหมายสูง ราคาค่อนข้างถูกและดึงดูดผู้สมัครได้หลากหลาย
ในการคัดเลือกบุคลากรควรให้ความสำคัญกับจุดแข็ง ไม่ใช่จุดอ่อนของคน คุณไม่ควรมองหาผู้สมัครในอุดมคติที่ไม่มีอยู่จริงในธรรมชาติ แต่เหมาะสมกับตำแหน่งที่กำหนดและมีแนวโน้มมากที่สุด ตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดของงานด้วยคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร ดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด แต่ไม่มีคุณสมบัติสูงเกินความจำเป็น
การสัมภาษณ์บุคลากร (สัมภาษณ์) สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นการสนทนาส่วนตัวหรือทางโทรศัพท์ระหว่างตัวแทนอย่างเป็นทางการของบริษัทตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไปกับบุคคลที่ประสงค์จะสมัครงาน
โดยทั่วไปแล้วการสัมภาษณ์ถือเป็นเครื่องมือที่ขาดไม่ได้อย่างยิ่งในการรับข้อมูลบุคลากร
เมื่อเลือกผู้สมัคร คุณควรวิเคราะห์เรซูเม่ทั้งหมดและเชิญผู้สมัครสามหรือสี่อันดับแรกที่เหมาะกับงานมากกว่าคนอื่นๆ มาสัมภาษณ์ ผู้ที่ไม่เหมาะสมอย่างชัดเจนควรถูกปฏิเสธทันที ตามกฎของมารยาทที่ดีและคำนึงถึงชื่อเสียงของบริษัทของคุณ คุณต้องตอบกลับผู้สมัครทุกคน แม้ว่าคุณจะต้องปฏิเสธก็ตาม
ในระหว่างการสัมภาษณ์จะมีการทำความรู้จักเป็นการส่วนตัวกับผู้สมัครโดยพิจารณาคุณสมบัติและระดับความสนใจในงาน กำหนดการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรและตำแหน่ง ในระหว่างการสัมภาษณ์ ความสนใจและความคาดหวังของทั้งสองฝ่ายและความเป็นไปได้ในการหาข้อตกลงจะได้รับการชี้แจง ในขณะที่คำนึงถึงความแตกต่างและความบังเอิญของความสนใจและความคาดหวังเหล่านี้ มีการประเมินทรัพย์สินส่วนบุคคล (เช่น ความซื่อสัตย์) ความสามารถ และทักษะ ผู้สมัครจะได้รับโอกาสในการตัดสินใจด้วยตนเองว่าต้องการรับงานนี้ หรือไม่ตรงตามข้อกำหนด ความสามารถ และความคาดหวังของเขา
เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการหรือผู้มีอำนาจในการคัดเลือกบุคลากรเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการสัมภาษณ์ ขอแนะนำให้กำหนดรายการล่วงหน้า ปัญหาทั่วไปอ่านใบสมัครที่กรอกเสร็จแล้ว เรซูเม่ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนด
ในระหว่างการสัมภาษณ์ คุณต้องปฏิบัติตามรายการคำถามอย่างเคร่งครัด จดบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร และจำแนกคำถามเหล่านั้นหลังการสัมภาษณ์ ในกรณีที่ผู้สมัครที่ถูกปฏิเสธกล่าวหาว่าเขาละเมิดสิทธิ์ของเขา
เกณฑ์การคัดเลือกไม่ควรมีมากเกินไป ไม่เช่นนั้น จะเกิดความยุ่งยาก แต่ไม่ควรเลือกปฏิบัติ: ตามเพศ ตามอายุ ตามสัญชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้สมัครมีความพิการ คนพิการสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพในระดับหนึ่ง บ่อยครั้งจำเป็นต้องมีประสบการณ์ แต่จะหาได้จากที่ไหนหากผู้สมัครเพิ่งสำเร็จการศึกษา? สถาบันการศึกษาและไม่เคยทำงานพิเศษของคุณเลยเหรอ? ในระหว่างการสัมภาษณ์ สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาคุณสมบัติทางธุรกิจ ความรู้ และความสามารถของผู้สมัครที่ไม่มีประสบการณ์ และให้โอกาสเขาได้เรียนรู้ เพื่อประเมินลักษณะส่วนบุคคลของบุคคล คุณสามารถถามสิ่งที่เขาสนใจและใช้เวลาว่างอย่างไร
ในขั้นตอนการเสนองาน จะมีการกำหนดจำนวนเงินเงินเดือนของพนักงานก่อนหักภาษีล่วงหน้า รวมถึงความถี่ในการจ่ายเงิน
เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัคร ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ คุณสมบัติทางธุรกิจ ความเป็นมืออาชีพ ความสามารถที่เป็นไปได้ ประเภทบุคลิกภาพ และการปฏิบัติตามความต้องการขององค์กร แต่ไม่จำเป็นต้องใช้เกณฑ์ทั้งหมดเหล่านี้ร่วมกัน คุณสามารถได้รับการศึกษาที่เหมาะสม แต่ไม่มีประสบการณ์ มีประสบการณ์แต่ขาดความเป็นมืออาชีพ ในกรณีเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องประเมินความสามารถที่เป็นไปได้ของผู้สมัครและประเภทบุคลิกภาพของเขาอย่างถูกต้องที่สุด พนักงานที่ไม่มีประสบการณ์แต่มี คุณสมบัติทางธุรกิจและโอกาสที่เป็นไปได้สามารถนำมาซึ่งผลประโยชน์ให้กับบริษัทได้มากขึ้นและเหมาะสมกับความต้องการขององค์กรมากขึ้น
ตัวอย่างเช่น กฎการจัดหางาน ควรกำหนดวิธีการและเวลาในการใช้คำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร การอ้างอิงถึงกฎหมาย ข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในการดึงดูดคนงาน ขั้นตอนที่จำเป็นในแต่ละขั้นตอน วิธีการรับข้อมูลเพิ่มเติม วิธีการควบคุม และผู้รับผิดชอบ
ผลที่ตามมาจากการเลือกผู้สมัครที่ผิดพลาดอาจไม่ปรากฏในไม่ช้า แต่อาจเป็นอันตรายได้มาก ส่งผลให้เกิดความสูญเสียดังต่อไปนี้:
– ผลผลิตและคุณภาพงานต่ำของพนักงานใหม่
– ลดความสามารถในการแข่งขันและการเสื่อมถอยของภาพลักษณ์ขององค์กร
– เพิ่มการบาดเจ็บและการขาดงาน;
– ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกใหม่และการฝึกอบรมเพิ่มเติม
เครื่องมือทรัพยากรบุคคล
หลังจากศึกษาคุณลักษณะการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กแล้ว จึงได้มีการจัดทำแบบสอบถามและสำรวจผู้นำองค์กร จากผลที่ได้รับสรุปได้ดังต่อไปนี้:
- มีการใช้องค์กรการทำงานแบบยืดหยุ่นเป็นส่วนใหญ่ ในองค์กรขนาดเล็ก พนักงานส่วนใหญ่มักจะรวมตำแหน่งและปฏิบัติงานเข้าด้วยกัน ประเภทต่างๆทำงาน
- โครงสร้างองค์กรขององค์กรขนาดเล็กทำให้พนักงานในองค์กรขนาดเล็กเข้าใจความก้าวหน้าทางอาชีพไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่ง แต่เป็นความซับซ้อนของความรับผิดชอบในหน้าที่การงานและการเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง
- มีความตระหนักรู้ของคนงานมากขึ้น พนักงานมองเห็นวิธีการทำงานของผู้จัดการ ลักษณะเฉพาะของการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและหน่วยงานภาครัฐ นายจ้างชอบที่จะรับสมัครพนักงานตามคำแนะนำของคนที่เชื่อถือได้หรือจากคนรู้จัก เนื่องจากเขาค่อนข้างขึ้นอยู่กับความตระหนักรู้ของพนักงาน
- ในองค์กรขนาดเล็กบรรทัดฐานการสื่อสารและการโต้ตอบที่ไม่เป็นทางการมักพัฒนานั่นคือไม่มีเอกสารที่ควบคุมการทำงานกับบุคลากร
- โดยทั่วไปไม่มีการจัดฝึกอบรม หัวหน้าธุรกิจขนาดเล็กประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานต่ำเกินไป และสาเหตุหลักประการหนึ่งคือขาดเงินทุน
- ความต้องการที่เพิ่มขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน ทีมเล็ก ๆ จะได้รับการปลดปล่อยอย่างรวดเร็วหากคุณสมบัติของพนักงานไม่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรและมาตรฐานที่ยอมรับ
- ทางเลือกของคนงานมีมากมาย เนื่องจากปัจจุบันมีการว่างงาน ผู้จัดการจึงมีโอกาสจ้างพนักงาน โดยให้เงินเดือนต่ำ และมีโอกาสออมเงิน ผลประโยชน์ทางสังคมการฝึกอบรม สภาพการทำงาน ฯลฯ หากคนงานไม่มีคุณสมบัติสูง ก็จะลดระดับการเรียกร้องของพวกเขา ความกลัวที่จะสูญเสียงานบังคับให้พนักงานยอมรับการละเมิดสิทธิของตนโดยสมัครใจ
- ในธุรกิจขนาดเล็ก คำแนะนำเป็นสิ่งสำคัญ สิ่งสำคัญไม่ใช่คำแนะนำ แต่เป็นบุคลิกภาพของผู้ให้คำแนะนำ ในกรณีนี้ หลักการคัดเลือกบุคลากรจะเน้นไปที่หลักฐานทางอ้อมที่แสดงถึงความสามารถทางวิชาชีพของผู้สมัคร มากกว่าที่จะเป็นหลักฐานโดยตรง
- ความไม่มั่นคงทางสังคม ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานขึ้นอยู่กับผู้จัดการ ในสถานประกอบการขนาดเล็ก แรงงานสัมพันธ์มีระเบียบไม่ดี: สัญญาการจ้างงานมักจะสรุปด้วยวาจา การคุ้มครองแรงงานไม่ค่อยได้รับการรับประกัน และพนักงานอาจถูกปล่อยให้ไม่ได้รับค่าจ้าง ลาหยุดประจำปีไม่ต้องพูดถึงเรื่องการศึกษา และส่วนใหญ่มักไม่มีการจ่ายผลประโยชน์ทุพพลภาพชั่วคราว ธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากไม่มีข้อตกลงร่วม
แต่ถึงแม้จะมีแง่ลบในการจัดกิจกรรมขององค์กรขนาดเล็ก แต่ก็เป็นไปได้ที่จะเน้นแง่บวกที่สามารถรักษาคนงานและพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงไว้ได้:
– ในทีมขององค์กรขนาดเล็ก ความสัมพันธ์จะแข็งแกร่งขึ้น และทีมเองก็รวมตัวกันเร็วขึ้น เพราะมันมีขนาดเล็ก
– ความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ใกล้ชิดเกิดขึ้นระหว่างพนักงานและนายจ้าง ซึ่งทำให้ง่ายต่อการแก้ไขปัญหา
– ความสำเร็จของพนักงานจะมองเห็นได้รวดเร็วยิ่งขึ้นและสามารถได้รับรางวัลได้
– พนักงานรายย่อยสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจได้
– ค่าจ้างสามารถเทียบเคียงได้กับ ค่าจ้างในสถานประกอบการขนาดใหญ่
– การมีส่วนร่วมของพนักงานธรรมดาในรายได้ขององค์กรเป็นไปได้
– พนักงานสามารถเป็นผู้ถือหุ้นหรือหุ้นส่วนได้
ตัวเลือกเหล่านี้อาจไม่สามารถใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กทุกแห่ง แต่หลายๆ ธุรกิจสามารถเป็นส่วนหนึ่งของแผนทรัพยากรบุคคลได้ การจัดการบุคลากรขององค์กรขนาดเล็กโดยรวมเป็นขั้นตอนที่เป็นระบบต่ำ เพื่อให้เกิดแนวทางการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นระบบ จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าลักษณะบูรณาการของกิจกรรมของพนักงาน รวมถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชาของทุกหน้าที่ต่อบุคคลเดียว
ในองค์กรขนาดเล็ก การทำงานกับบุคลากรมักดำเนินการโดยผู้จัดการหรือพนักงานที่มีหน้าที่รับผิดชอบนี้ งานด้านบุคลากรถูกจำกัดอย่างมากด้วยความสามารถและความต้องการขององค์กรขนาดเล็ก งานนี้ส่วนใหญ่จะไม่เป็นทางการและขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้ปฏิบัติงานเป็นหลัก
ในองค์กรขนาดเล็ก งานด้านบุคลากรจะดำเนินการเป็นระยะๆ ตัวอย่างเช่น พนักงานได้รับการว่าจ้างตามความต้องการทรัพยากรด้านแรงงานขององค์กร
หน้าที่หลักและหลักของการทำงานของบุคลากรในองค์กรขนาดเล็กมีลักษณะดังต่อไปนี้: การคัดเลือกและการจ้างบุคลากร, การเลิกจ้างบุคลากร, การจัดการค่าจ้าง, การจัดการระบบวินัยขององค์กร ตามบทบัญญัติเหล่านี้จะต้องดำเนินการค้นหาคัดเลือกและจ้างคนงานที่มีคุณสมบัติที่จำเป็นจำนวนค่าจ้างแบบฟอร์มและขั้นตอนสำหรับสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงานขององค์กร การทำงานกับบุคลากรจะต้องทำให้พนักงานมีระดับแรงงานและวินัยในการปฏิบัติงานที่ยอมรับได้ หากพนักงานมีความสนใจทางการเงินในผลงานของเขา เขาก็จะทำงานอย่างมีสติ และความมีวินัยในการทำงานก็จะเข้มแข็งขึ้นตามนั้น ขั้นตอนการอนุญาตให้มีวันหยุดปกติและการเลิกจ้างพนักงานจะต้องดำเนินการตามกฎหมายปัจจุบัน
การขาดโครงสร้างการจัดการที่ชัดเจนและไม่เต็มใจใช้เครื่องมือการจัดการเพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กรนำไปสู่ความจริงที่ว่าในองค์กรที่มีพนักงานจำนวนน้อยปัจจัยทางจิตวิทยามีบทบาทอย่างมาก แรงจูงใจของพนักงานซึ่งมาจากลักษณะเฉพาะของการสร้างความสัมพันธ์จะชดเชยข้อบกพร่องของระบบการจัดการ
เมื่อจัดการบุคลากรในองค์กรขนาดเล็ก ผู้จัดการสามารถให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในการพัฒนาธุรกิจ ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับส่วนหนึ่งของรายได้ขององค์กร ซึ่งสามารถใช้เป็นแรงจูงใจในการเติบโตทางอาชีพ การจัดการบุคลากรในธุรกิจขนาดเล็กควรมุ่งเน้นไม่เพียงแค่การทำกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจูงใจพนักงานอย่างเหมาะสมด้วย
บทสรุป
ผู้จัดการที่มีความสามารถซึ่งมีความรู้ในด้านการบริหารงานบุคคลสามารถมีอิทธิพลต่อระดับวินัยในการปฏิบัติงานของพนักงานได้ โดยการเสริมสร้างวินัยแรงงาน การมาทำงานสายและการขาดงานด้วยเหตุผลที่ดีจะลดลง เครื่องมือการทำงานของบุคลากรในกรณีนี้จะเป็นชุดของมาตรการเพื่อเสริมสร้างวินัยแรงงานและการควบคุมรวมทั้งการแนะนำระบบการลงโทษสำหรับการละเมิดวินัยแรงงาน น่าเสียดายที่ในทางปฏิบัติ วิสาหกิจขนาดเล็กหลายแห่งมีระบบการลงโทษ รวมถึงการลิดรอนค่าจ้าง (ซึ่งเป็นการละเมิดกฎหมายแรงงานอย่างร้ายแรง) แต่ไม่มีระบบการให้รางวัล เพื่อให้ผลิตภาพแรงงานในสถานที่ทำงานแต่ละแห่งเพิ่มขึ้น ผู้จัดการหรือพนักงานที่รับผิดชอบบุคลากรจำเป็นต้องวิเคราะห์สถานที่ทำงานและกระบวนการทำงาน และออกแบบสถานที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ
การลดอัตราการลาออกของพนักงานจะนำมาซึ่งการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในองค์กร การดำเนินการตามหลักสุขภาพที่ดี มนุษยสัมพันธ์. เป็นผลให้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำคนใหม่เข้าสู่ตำแหน่งและการฝึกอบรมเขาจะลดลง
วิธีหนึ่งในการเพิ่มรายได้ขององค์กรขนาดเล็กคือการจัดฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานอย่างเหมาะสม ด้วยการฝึกอบรมพนักงานและพัฒนาทักษะ หัวหน้าของธุรกิจขนาดเล็กสามารถมั่นใจได้ว่าประสิทธิภาพแรงงานและระดับการบริการลูกค้าเพิ่มขึ้น จำนวนข้อผิดพลาดในเอกสารลดลง และจำนวนค่าปรับที่จ่ายให้กับองค์กรภายนอกลดลง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ คุณสามารถใช้เครื่องมือต่อไปนี้: การดำเนินการประเมินและการรับรองประสิทธิภาพของพนักงานเป็นประจำ จัดทำข้อตกลงการฝึกอบรมกับพนักงานและองค์กรโดยจัดให้มีเงื่อนไขในการศึกษา
การรักษาสุขภาพของคนงานและการสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัยจะส่งผลให้จำนวนการลาสำหรับทุพพลภาพชั่วคราวลดลง และระดับประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้น ซึ่งต้องมีการตรวจสุขภาพของคนงานและมาตรการทางการแพทย์เชิงป้องกัน
จากมุมมองของฝ่ายบริหาร จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะต่อไปนี้ของเศรษฐกิจข้อมูลสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง:
– การมีอยู่ของตลาดไม่เพียงแต่สำหรับทุน สินค้าและบริการ แรงงาน แต่ยังรวมถึงตลาดข้อมูลด้วย
– แหล่งข้อมูลและวิธีการส่งและประมวลผลจำนวนมาก
– การมีอยู่ของวิสาหกิจที่แข่งขันกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิสาหกิจที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก
– ราคาฟรี;
– ลักษณะวัฏจักรของกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร
ต้องคำนึงถึงคุณสมบัติเหล่านี้เมื่อสร้างระบบการจัดการที่คำนึงถึงกิจกรรมขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาด
บริษัทญี่ปุ่นและอเมริกันบางแห่งใช้หลักการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้อย่างกว้างขวาง: การจ้างงานตลอดชีวิต การควบคุมการปฏิบัติงานตามความไว้วางใจ การตัดสินใจบนพื้นฐานของฉันทามติ เช่น การบังคับอนุมัติการตัดสินใจโดยคนส่วนใหญ่ การจัดการทรัพยากรบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กไม่ได้ถูกกำหนดโดยวิธีการใดๆ ที่ใช้ได้กับบริษัทขนาดใหญ่ ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลและประสบการณ์ของผู้นำ
บรรณานุกรม
- Blinov A.O. ธุรกิจขนาดเล็ก หลักการกิจกรรมขององค์กรและกฎหมาย / A. O. Blinov – อ.: Os-89, 2546. – 336 น.
- เวสนิน วี.อาร์. การบริหารงานบุคคล. ทฤษฎีและปฏิบัติ : หนังสือเรียน / วี.อาร์. เวสนิน. – อ.: Prospekt, 2008. – 412 น.
- โดกิล แอล.เอฟ. เซเมนอฟ บี. D. ผู้ประกอบการและธุรกิจขนาดเล็ก: กวดวิชา/ L.F. Dogil, B.D. Semenov. – ม.: มัธยมปลาย, 2542. – 266 น.
- Dorosheva M.V. คุณต้องการพนักงานแบบนี้หรือไม่? / M.V. Dorosheva. – อ.: Intel-Sintez, 2002. – 48 หน้า
- Evseeva O. A. ปัญหาและโอกาสในการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในสภาวะเศรษฐกิจสารสนเทศ / O. A. Evseeva // ธุรกิจ การศึกษา. ขวา. แถลงการณ์ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด – ฉบับที่ 1. – 2554. – หน้า 74-78.
- Kibanov A. Ya. การจัดการบุคลากรขององค์กร: หนังสือเรียน / A. Ya. Kibanov – อ.: อินฟรา, 2549. – 436 หน้า
- การบริหารงานบุคคล: ตำราเรียน / T. Yu. Bazarov – อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2550. – 350 หน้า.
- Stolyarova T.V. การจัดการบุคลากร: หนังสือเรียน / T.V. Stolyarova – โวลโกกราด: NOU VPO VIB, 2550 – 208 หน้า
- Tikhomirova E.V. ทรัพยากรบุคคล แนวคิดพื้นฐาน / E.V. Tikhomirova // ธุรกิจ. การศึกษา. ขวา. แถลงการณ์ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด – หมายเลข 1. – 2010. – หน้า 72–76.
ข้อมูลอ้างอิง
- บลินอฟ เอ.โอ. ผู้ประกอบการขนาดเล็ก ฐานองค์กรและกฎหมายของกิจกรรม / A.O. บลินอฟ. – ม .: Os'–89, 2546. – 336 น.
- เวสนิน วี.พี. การบริหารงานบุคคล ทฤษฎีและปฏิบัติ : หนังสือเรียน / วี.พี. เวสนิน. – อ.: Prospekt, 2008. – 412 น.
- Dogil' L.F., Semenov B.D. ผู้ประกอบการและธุรกิจขนาดเล็ก: หนังสือเรียน / L.F. Dogil', บี.ดี. เซเมนอฟ – ม .: วิสชายา ชโกลา, 1999. – 266 หน้า
- โดโรเชวา เอ็ม.วี. คุณต้องการพนักงานเช่นนี้หรือไม่? / เอ็ม.วี. โดโรเชวา. – ม .: Intel-Sintez, 2002. – 48 น.
- Evseyeva O.A. ปัญหาและโอกาสในการพัฒนาของบริษัทธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในภาวะเศรษฐศาสตร์สารสนเทศ / O.A. Evseyeva // ธุรกิจ. การศึกษา . กฎ . . – #ป . 74–78.
- Kibanov A.Ya. การบริหารงานบุคคลของบริษัท : หนังสือเรียน / A.Ya. คิบานอฟ. – อ.: อินฟรา, 2549. – 436 น.
- การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน / ต/ย. บาซารอฟ. – ม .: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2550. – 350 น.
- Stolyarova T.V. การบริหารงานบุคคล : หนังสือเรียน / ท.ว. สโตลยาโรวา –โวลโกกราด: NOU VPO VIB, 2550 – 208 หน้า
- ติโคมิโรวา อี.วี. ทรัพยากรบุคคล แนวคิดหลัก / E.V. Tikhomirova // ธุรกิจ. การศึกษา . กฎ . แถลงการณ์ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด . – #ป . 72–76.
- ม .: Trade House Grand, 2545. – 433 น.