กิจกรรมเพื่อดึงดูดบุคลากร แรงดึงดูดบุคลากรมีแหล่งที่มาใดบ้าง?

การจัดระบบการดึงดูดบุคลากรในวิสาหกิจขนาดย่อมและเครื่องมือการบริหารงานบุคคล

การจัดการมีส่วนร่วมของบุคลากรในบริษัทขนาดเล็ก และกลไกการบริหารงานบุคคล

โคดาโควา นาตาลียา นิโคเลฟนา

นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ

สถาบันธุรกิจโวลโกกราด

โวลโกกราด

อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

โคดาโควา นาตาลียา นิโคลาเยฟนา

นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ

ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด

โวลโกกราด

อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

คำอธิบายประกอบ

บทความนี้เปิดเผยคุณลักษณะของการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กและยกตัวอย่างประสบการณ์จากต่างประเทศในการบริหารงานบุคคล พิจารณาถึงปัญหาในการดึงดูดบุคลากรเข้าสู่องค์กรขนาดเล็ก มีการศึกษาแหล่งที่มาของการดึงดูดบุคลากรทั้งภายนอกและภายใน จากนี้จะมีการให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการสรรหาบุคลากร โดยพิจารณาหลักเกณฑ์และหลักการคัดเลือกบุคลากร และระบุประเด็นสำคัญในการคัดเลือกพนักงาน

สรุป

บทความนี้ได้เปิดเผยถึงลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคลของบริษัทธุรกิจขนาดเล็ก มีการยกตัวอย่างประสบการณ์การบริหารงานบุคคลในต่างประเทศ มีการศึกษาประเด็นการมีส่วนร่วมของบุคลากรในบริษัทขนาดเล็กแล้ว วิธีการสรรหาบุคลากรได้รับการแนะนำบนพื้นฐานดังกล่าว มีการตรวจสอบหลักเกณฑ์และหลักการคัดเลือกบุคลากร มีการกำหนดช่วงเวลาสำคัญของการคัดเลือกพนักงานแล้ว

สำคัญคำ: ผู้สมัคร, บุคลากร, การสัมภาษณ์บุคลากร, เกณฑ์การคัดเลือก, การเลือกปฏิบัติ การทำงานของบุคลากร ผู้จัดการ ลูกจ้าง ทรัพยากรบุคคล แรงจูงใจในการทำงาน

คำหลัก: ผู้สมัคร พนักงาน การสัมภาษณ์พนักงาน เกณฑ์การคัดเลือก การเลือกปฏิบัติ การบริหารงานบุคคล ผู้จัดการ พนักงาน ทรัพยากรบุคคล แรงจูงใจด้านแรงงาน

การแนะนำ

ในธุรกิจขนาดเล็ก เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรขนาดใหญ่ มีอัตราความยั่งยืนที่น้อยกว่าและมีการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้น ดังนั้นที่นี่ปัญหาด้านการจัดการจึงมีความสำคัญมากกว่า ด้วยการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เป้าหมายขององค์กรใดๆ ก็ตามก็บรรลุผลสำเร็จ บุคลากรขององค์กร ได้แก่ ลูกจ้างที่มีคุณสมบัติที่มีคุณภาพและมีความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับนายจ้าง ตามลักษณะของธุรกิจขนาดเล็ก ผู้จัดการจะต้องมีความเป็นมืออาชีพสูงในด้านการบริหารงานบุคคล

เป็นที่ทราบกันดีว่าบุคลากรเป็นกำลังหลักในการผลิตซึ่งเป็นทรัพยากรหลักในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจเป็นผู้กำหนดผลลัพธ์ที่ได้รับจากธุรกิจและรับประกันความสำเร็จในการแข่งขัน ดังนั้นการแก้ปัญหาต่าง ๆ ในธุรกิจจึงอยู่ที่การทำงานกับบุคลากร:

– การคัดเลือกและการพัฒนา

– การพัฒนากลยุทธ์บุคลากร

–ลักษณะที่ซับซ้อนและเป็นระบบขององค์กรแรงงานและการจัดการ

–การใช้วิธีต่าง ๆ เพื่อมีอิทธิพลต่อบุคลิกภาพของพนักงาน ฯลฯ ง.

กระบวนการสรรหาบุคลากร

ใน เศรษฐกิจสมัยใหม่ธุรกิจขนาดเล็กได้รับการจัดสรร บทบาทสำคัญ. นอกเหนือจากการสร้างความมั่งคั่งและงานแล้ว ยังเสริมสร้างชื่อเสียงของประเทศในโลกด้วยความคล่องตัวและความสามารถในการแนะนำเทคโนโลยีขั้นสูง ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และให้บริการ มุมมองที่ทันสมัยบริการ สำรวจพื้นที่ที่ยังไม่ได้สำรวจของตลาด และมีอิทธิพลต่อการแข่งขัน บริษัทขนาดเล็กที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นต้องเผชิญกับปัญหาร้ายแรง เมื่อสร้างบริษัทของคุณเอง ผู้ประกอบการจะต้องเอาชนะปัญหาขององค์กรหลายประการ ตั้งแต่การพัฒนาแผนธุรกิจไปจนถึงการค้นหาสถานที่และการสรรหาบุคลากร ปัญหาสำคัญคือบุคลากร มักกล่าวกันว่าคุณต้องเกิดมาเป็นผู้ประกอบการ เป็นการยากที่จะโต้เถียงกับเรื่องนี้ แต่ไม่มีใครสามารถเพิกเฉยต่อความจริงที่ว่ายังมีผู้ประกอบการที่ "เกิด" น้อยกว่าที่สังคมต้องการจริงๆ องค์กรใด ๆ เกือบจะประสบกับความต้องการบุคลากรเกือบตลอดเวลาซึ่งทำให้วาระการดึงดูดและคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น การสรรหาบุคลากรต้องใช้เวลาและเงินเป็นจำนวนมากจึงจำเป็นต้องจัดระเบียบงานนี้ให้ชัดเจน มีความจำเป็นต้องกำหนดพนักงานที่สามารถรับมือกับงานนี้จัดทำรายการคุณสมบัติที่จำเป็นและพึงประสงค์ของผู้สมัครระบุขอบเขตความรับผิดชอบของงานและชั่วโมงทำงาน

กระบวนการสรรหาบุคลากรมีค่าใช้จ่ายสูง และความผิดพลาดในการจ้างงานมีแต่จะเพิ่มต้นทุนเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน ทางเลือกที่ถูกต้องพนักงานเพิ่มผลกำไรในการทำงานและศักดิ์ศรีของบริษัท ลดการลาออกของพนักงาน ขอแนะนำให้ใช้แหล่งข้อมูลทั้งภายนอกและภายในเพื่อดึงดูดบุคลากร แต่ละคนมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง

เมื่อดึงดูดพนักงานภายนอก วงกลมของผู้สมัครที่มีศักยภาพจะกว้างขึ้น และไม่มีการติดต่อและภาระผูกพันภายในองค์กร พนักงานใหม่นำแนวคิดใหม่ ๆ มาด้วยซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาบริษัทและมีโอกาสที่จะได้รับอำนาจอย่างรวดเร็ว แต่เนื่องจากความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นระหว่าง "ผู้จับเวลาเก่า" และ "ผู้มาใหม่" อาจทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมเสื่อมถอยลง นายจ้างไม่ทราบระดับความสามารถของพนักงานใหม่ซึ่งไม่ว่าในกรณีใดจะต้องใช้เวลาในการศึกษาข้อมูลเฉพาะขององค์กร

โดยทั่วไปแล้ว การจ้างงานภายนอกจะเหมาะสมกว่าสำหรับพนักงานระดับล่าง (โดยที่ไม่จำเป็นต้องมีความรู้เฉพาะของบริษัท) หรือตำแหน่งอาวุโส (เชิญผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมาเติมเต็ม ซึ่งบริษัทมักไม่สามารถ "เติบโต" ได้ ).

เมื่อดึงดูดพนักงานของคุณเอง คุณสามารถรักษาระดับการจ่ายเงินเท่าเดิม ผู้คนจะได้รับโอกาสในการเติบโตในอาชีพ และความพึงพอใจในงานของพวกเขาเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นปัจจัยกระตุ้น เมื่อตำแหน่งว่าง พนักงานหลักจะยังคงอยู่ แม้ว่าการลดพนักงานจะเกิดขึ้นก็ตาม และตำแหน่งงานว่างจะถูกเต็มเร็วขึ้น จากมุมมองทางเศรษฐกิจ การจ้างพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมเหมาะสมกว่า แต่การสอนตั้งแต่เริ่มต้นนั้นง่ายกว่าการฝึกอบรมใหม่

โดยทั่วไปแล้ว การสรรหาภายในจะถือว่าดีกว่า แต่ตัวเลือกของผู้สมัครมีจำกัด มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมขึ้นใหม่ และความตึงเครียดเกิดขึ้นในทีมเนื่องจากการแข่งขันภายในที่เพิ่มขึ้น มีโอกาสส่งเสริม” คนที่เหมาะสม” กิจกรรมของ "ลงน้ำ" ที่เหลือจะลดลง

วิธีการดึงดูดบุคลากร

มีการดำเนินการสรรหาบุคลากร วิธีการต่างๆ. องค์กรสร้างการติดต่อกับผู้ที่สนใจในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพ งานมหกรรมจัดหางานจัดขึ้นในสถาบันการศึกษา ศูนย์ราชการการจ้างงานในบริษัทจัดหางานเอกชน

โฆษณาที่ส่งไปยังสื่อสิ่งพิมพ์มีการกำหนดเป้าหมายสูง ราคาค่อนข้างถูกและดึงดูดผู้สมัครได้หลากหลาย

ในการคัดเลือกบุคลากรควรให้ความสำคัญกับจุดแข็ง ไม่ใช่จุดอ่อนของคน คุณไม่ควรมองหาผู้สมัครในอุดมคติที่ไม่มีอยู่จริงในธรรมชาติ แต่เหมาะสมกับตำแหน่งที่กำหนดและมีแนวโน้มมากที่สุด ตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดของงานด้วยคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร ดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด แต่ไม่มีคุณสมบัติสูงเกินความจำเป็น

การสัมภาษณ์บุคลากร (สัมภาษณ์) สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นการสนทนาส่วนตัวหรือทางโทรศัพท์ระหว่างตัวแทนอย่างเป็นทางการของบริษัทตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไปกับบุคคลที่ประสงค์จะสมัครงาน

โดยทั่วไปแล้วการสัมภาษณ์ถือเป็นเครื่องมือที่ขาดไม่ได้อย่างยิ่งในการรับข้อมูลบุคลากร

เมื่อเลือกผู้สมัคร คุณควรวิเคราะห์เรซูเม่ทั้งหมดและเชิญผู้สมัครสามหรือสี่อันดับแรกที่เหมาะกับงานมากกว่าคนอื่นๆ มาสัมภาษณ์ ผู้ที่ไม่เหมาะสมอย่างชัดเจนควรถูกปฏิเสธทันที ตามกฎของมารยาทที่ดีและคำนึงถึงชื่อเสียงของบริษัทของคุณ คุณต้องตอบกลับผู้สมัครทุกคน แม้ว่าคุณจะต้องปฏิเสธก็ตาม

ในระหว่างการสัมภาษณ์จะมีการทำความรู้จักเป็นการส่วนตัวกับผู้สมัครโดยพิจารณาคุณสมบัติและระดับความสนใจในงาน กำหนดการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรและตำแหน่ง ในระหว่างการสัมภาษณ์ ความสนใจและความคาดหวังของทั้งสองฝ่ายและความเป็นไปได้ในการหาข้อตกลงจะได้รับการชี้แจง ในขณะที่คำนึงถึงความแตกต่างและความบังเอิญของความสนใจและความคาดหวังเหล่านี้ มีการประเมินทรัพย์สินส่วนบุคคล (เช่น ความซื่อสัตย์) ความสามารถ และทักษะ ผู้สมัครจะได้รับโอกาสในการตัดสินใจด้วยตนเองว่าต้องการรับงานนี้ หรือไม่ตรงตามข้อกำหนด ความสามารถ และความคาดหวังของเขา

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการหรือผู้มีอำนาจในการคัดเลือกบุคลากรเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการสัมภาษณ์ ขอแนะนำให้กำหนดรายการล่วงหน้า ปัญหาทั่วไปอ่านใบสมัครที่กรอกเสร็จแล้ว เรซูเม่ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนด

ในระหว่างการสัมภาษณ์ คุณต้องปฏิบัติตามรายการคำถามอย่างเคร่งครัด จดบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร และจำแนกคำถามเหล่านั้นหลังการสัมภาษณ์ ในกรณีที่ผู้สมัครที่ถูกปฏิเสธกล่าวหาว่าเขาละเมิดสิทธิ์ของเขา

เกณฑ์การคัดเลือกไม่ควรมีมากเกินไป ไม่เช่นนั้น จะเกิดความยุ่งยาก แต่ไม่ควรเลือกปฏิบัติ: ตามเพศ ตามอายุ ตามสัญชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้สมัครมีความพิการ คนพิการสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพในระดับหนึ่ง มักจำเป็นต้องมีประสบการณ์ แต่จะหาได้จากที่ไหนหากผู้สมัครเพิ่งสำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาและไม่เคยทำงานในสาขาพิเศษของเขาเลย? ในระหว่างการสัมภาษณ์ สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาข้อมูล คุณสมบัติทางธุรกิจความรู้และความสามารถของผู้สมัครที่ไม่มีประสบการณ์และให้โอกาสในการได้รับมัน เพื่อประเมินลักษณะส่วนบุคคลของบุคคล คุณสามารถถามสิ่งที่เขาสนใจและใช้เวลาว่างอย่างไร

ในขั้นตอนการเสนองาน จะมีการกำหนดจำนวนเงินเงินเดือนของพนักงานก่อนหักภาษีล่วงหน้า รวมถึงความถี่ในการจ่ายเงิน

เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัคร ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ คุณสมบัติทางธุรกิจ ความเป็นมืออาชีพ ความสามารถที่เป็นไปได้ ประเภทบุคลิกภาพ และการปฏิบัติตามความต้องการขององค์กร แต่ไม่จำเป็นต้องใช้เกณฑ์ทั้งหมดเหล่านี้ร่วมกัน คุณสามารถได้รับการศึกษาที่เหมาะสม แต่ไม่มีประสบการณ์ มีประสบการณ์แต่ขาดความเป็นมืออาชีพ ในกรณีเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องประเมินความสามารถที่เป็นไปได้ของผู้สมัครและประเภทบุคลิกภาพของเขาอย่างถูกต้องที่สุด พนักงานที่ไม่มีประสบการณ์แต่มีทักษะและศักยภาพทางธุรกิจ สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบริษัทและเหมาะสมกับความต้องการขององค์กรได้ดีขึ้น

ตัวอย่างเช่น กฎการจัดหางาน ควรรวมถึงวิธีการและเวลาในการใช้คำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร การอ้างอิงถึงกฎหมาย ข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในการดึงดูดพนักงาน ขั้นตอนที่จำเป็นในแต่ละขั้นตอน วิธีการได้รับ ข้อมูลเพิ่มเติมวิธีการควบคุมผู้รับผิดชอบ

ผลที่ตามมาจากการเลือกผู้สมัครที่ผิดพลาดอาจไม่ปรากฏในไม่ช้า แต่อาจเป็นอันตรายได้มาก ส่งผลให้เกิดความสูญเสียดังต่อไปนี้:

– ผลผลิตและคุณภาพงานต่ำของพนักงานใหม่

– ลดความสามารถในการแข่งขันและการเสื่อมถอยของภาพลักษณ์ขององค์กร

– เพิ่มการบาดเจ็บและการขาดงาน;

– ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกใหม่และการฝึกอบรมเพิ่มเติม

เครื่องมือทรัพยากรบุคคล

หลังจากศึกษาคุณลักษณะการบริหารงานบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กแล้ว จึงได้มีการจัดทำแบบสอบถามและสำรวจผู้นำองค์กร จากผลที่ได้รับสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. มีการใช้องค์กรการทำงานแบบยืดหยุ่นเป็นส่วนใหญ่ ในองค์กรขนาดเล็ก พนักงานส่วนใหญ่มักรวมตำแหน่งและทำงานประเภทต่างๆ
2. โครงสร้างองค์กรขององค์กรขนาดเล็กทำให้พนักงานองค์กรขนาดเล็กเข้าใจความก้าวหน้าทางอาชีพไม่ใช่เป็นการเลื่อนตำแหน่ง แต่เป็นภาวะแทรกซ้อน หน้าที่รับผิดชอบ, ขึ้นค่าจ้าง.
3. มีความตระหนักรู้ของคนงานมากขึ้น พนักงานมองเห็นวิธีการทำงานของผู้จัดการ ลักษณะเฉพาะของการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและหน่วยงานภาครัฐ นายจ้างชอบที่จะรับสมัครพนักงานตามคำแนะนำของคนที่เชื่อถือได้หรือจากคนรู้จัก เนื่องจากเขาค่อนข้างขึ้นอยู่กับความตระหนักรู้ของพนักงาน
4. ในองค์กรขนาดเล็กบรรทัดฐานการสื่อสารและการโต้ตอบที่ไม่เป็นทางการมักพัฒนานั่นคือไม่มีเอกสารที่ควบคุมการทำงานกับบุคลากร
5. โดยทั่วไปไม่มีการจัดฝึกอบรม หัวหน้าธุรกิจขนาดเล็กประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานต่ำเกินไป และสาเหตุหลักประการหนึ่งคือขาดเงินทุน
6. ความต้องการที่เพิ่มขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน ทีมเล็ก ๆ จะได้รับการปลดปล่อยอย่างรวดเร็วหากคุณสมบัติของพนักงานไม่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรและมาตรฐานที่ยอมรับ
7. ทางเลือกของคนงานมีมากมาย เนื่องจากการว่างงานที่มีอยู่ ผู้จัดการมีโอกาสที่จะจ้างพนักงาน โดยให้เงินเดือนต่ำ และสามารถประหยัดสวัสดิการสังคม การฝึกอบรม สภาพการทำงาน ฯลฯ หากพนักงานไม่มีคุณสมบัติสูง จะลดระดับการเรียกร้องของพวกเขา ความกลัวที่จะสูญเสียงานบังคับให้พนักงานยอมรับการละเมิดสิทธิของตนโดยสมัครใจ
8. ในธุรกิจขนาดเล็ก คำแนะนำเป็นสิ่งสำคัญ สิ่งสำคัญไม่ใช่คำแนะนำ แต่เป็นบุคลิกภาพของผู้ให้คำแนะนำ ในกรณีนี้ หลักการคัดเลือกบุคลากรจะเน้นไปที่หลักฐานทางอ้อมที่แสดงถึงความสามารถทางวิชาชีพของผู้สมัคร มากกว่าที่จะเป็นหลักฐานโดยตรง
9. ความไม่มั่นคงทางสังคม ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานขึ้นอยู่กับผู้จัดการ ในสถานประกอบการขนาดเล็ก แรงงานสัมพันธ์มีระเบียบไม่ดี: สัญญาจ้างงานมักสรุปด้วยวาจา แทบจะไม่มีการรับประกันการคุ้มครองแรงงาน ลูกจ้างอาจถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่มีค่าจ้าง ลาหยุดประจำปีไม่ต้องพูดถึงเรื่องการศึกษา และส่วนใหญ่มักไม่มีการจ่ายผลประโยชน์ทุพพลภาพชั่วคราว ธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากไม่มีข้อตกลงร่วม

แต่ถึงแม้จะมีแง่ลบในการจัดกิจกรรมขององค์กรขนาดเล็ก แต่ก็เป็นไปได้ที่จะเน้นแง่บวกที่สามารถรักษาคนงานและพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงไว้ได้:

– ในทีมขององค์กรขนาดเล็ก ความสัมพันธ์จะแข็งแกร่งขึ้น และทีมเองก็รวมตัวกันเร็วขึ้น เพราะมันมีขนาดเล็ก

– ความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ใกล้ชิดเกิดขึ้นระหว่างพนักงานและนายจ้าง ซึ่งทำให้ง่ายต่อการแก้ไขปัญหา

– ความสำเร็จของพนักงานจะมองเห็นได้รวดเร็วยิ่งขึ้นและสามารถได้รับรางวัลได้

– พนักงานรายย่อยสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจได้

– ค่าจ้างสามารถเทียบเคียงได้กับ ค่าจ้างในสถานประกอบการขนาดใหญ่

– การมีส่วนร่วมของพนักงานธรรมดาในรายได้ขององค์กรเป็นไปได้

– พนักงานสามารถเป็นผู้ถือหุ้นหรือหุ้นส่วนได้

ตัวเลือกเหล่านี้อาจไม่สามารถใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กทุกแห่ง แต่หลายๆ ธุรกิจสามารถเป็นส่วนหนึ่งของแผนทรัพยากรบุคคลได้ การจัดการบุคลากรขององค์กรขนาดเล็กโดยรวมเป็นขั้นตอนที่เป็นระบบต่ำ เพื่อให้เกิดแนวทางการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นระบบ จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าลักษณะบูรณาการของกิจกรรมของพนักงาน รวมถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชาของทุกหน้าที่ต่อบุคคลเดียว

ในองค์กรขนาดเล็ก การทำงานกับบุคลากรมักดำเนินการโดยผู้จัดการหรือพนักงานที่มีหน้าที่รับผิดชอบนี้ งานด้านบุคลากรถูกจำกัดอย่างมากด้วยความสามารถและความต้องการขององค์กรขนาดเล็ก งานนี้ส่วนใหญ่จะไม่เป็นทางการและขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้ปฏิบัติงานเป็นหลัก

ในองค์กรขนาดเล็ก งานด้านบุคลากรจะดำเนินการเป็นระยะๆ ตัวอย่างเช่น พนักงานได้รับการว่าจ้างตามที่องค์กรต้องการ ทรัพยากรแรงงาน.

หน้าที่หลักและหลักของการทำงานของบุคลากรในองค์กรขนาดเล็กมีลักษณะดังต่อไปนี้: การคัดเลือกและการจ้างบุคลากร, การเลิกจ้างบุคลากร, การจัดการค่าจ้าง, การจัดการระบบวินัยขององค์กร ตามบทบัญญัติเหล่านี้จะต้องดำเนินการค้นหาคัดเลือกและจ้างคนงานที่มีคุณสมบัติที่จำเป็นจำนวนค่าจ้างแบบฟอร์มและขั้นตอนสำหรับสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงานขององค์กร การทำงานกับบุคลากรจะต้องทำให้พนักงานมีระดับแรงงานและวินัยในการปฏิบัติงานที่ยอมรับได้ หากพนักงานมีความสนใจทางการเงินในผลงานของเขา เขาก็จะทำงานอย่างมีสติ และความมีวินัยในการทำงานก็จะเข้มแข็งขึ้นตามนั้น ขั้นตอนการอนุญาตให้มีวันหยุดปกติและการเลิกจ้างพนักงานจะต้องดำเนินการตามกฎหมายปัจจุบัน

การขาดโครงสร้างการจัดการที่ชัดเจนและไม่เต็มใจใช้เครื่องมือการจัดการเพื่อแก้ไขปัญหาขององค์กรนำไปสู่ความจริงที่ว่าในองค์กรที่มีพนักงานจำนวนน้อยปัจจัยทางจิตวิทยามีบทบาทอย่างมาก แรงจูงใจของพนักงานซึ่งมาจากลักษณะเฉพาะของการสร้างความสัมพันธ์จะชดเชยข้อบกพร่องของระบบการจัดการ

เมื่อจัดการบุคลากรในองค์กรขนาดเล็ก ผู้จัดการสามารถให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในการพัฒนาธุรกิจ ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับส่วนหนึ่งของรายได้ขององค์กร ซึ่งสามารถใช้เป็นแรงจูงใจในการเติบโตทางอาชีพ การจัดการบุคลากรในธุรกิจขนาดเล็กควรมุ่งเน้นไม่เพียงแค่การทำกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจูงใจพนักงานอย่างเหมาะสมด้วย

บทสรุป

ผู้จัดการที่มีความสามารถซึ่งมีความรู้ในด้านการบริหารงานบุคคลสามารถมีอิทธิพลต่อระดับวินัยในการปฏิบัติงานของพนักงานได้ โดยการเสริมสร้างวินัยแรงงาน การมาทำงานสายและการขาดงานด้วยเหตุผลที่ดีจะลดลง เครื่องมือทรัพยากรบุคคลใน ในกรณีนี้โดยจะมีชุดมาตรการเพื่อเสริมสร้างวินัยแรงงานและการควบคุม รวมทั้งการนำระบบบทลงโทษสำหรับการละเมิดวินัยแรงงานมาใช้ น่าเสียดายที่ในทางปฏิบัติ วิสาหกิจขนาดเล็กหลายแห่งมีระบบการลงโทษ รวมทั้งการถูกลิดรอนค่าจ้าง (ซึ่งเป็นการละเมิดอย่างร้ายแรง) กฎหมายแรงงาน) แต่ไม่มีระบบการให้รางวัล เพื่อให้ผลิตภาพแรงงานในสถานที่ทำงานแต่ละแห่งเพิ่มขึ้น ผู้จัดการหรือพนักงานที่รับผิดชอบบุคลากรจำเป็นต้องวิเคราะห์สถานที่ทำงานและกระบวนการทำงาน และออกแบบสถานที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

การลดอัตราการลาออกของพนักงานจะนำมาซึ่งการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในองค์กร การดำเนินการตามหลักสุขภาพที่ดี มนุษยสัมพันธ์. เป็นผลให้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำคนใหม่เข้าสู่ตำแหน่งและการฝึกอบรมเขาจะลดลง

วิธีหนึ่งในการเพิ่มรายได้ขององค์กรขนาดเล็กคือการจัดฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานอย่างเหมาะสม ด้วยการฝึกอบรมพนักงานและพัฒนาทักษะ หัวหน้าของธุรกิจขนาดเล็กสามารถมั่นใจได้ว่าประสิทธิภาพแรงงานและระดับการบริการลูกค้าเพิ่มขึ้น จำนวนข้อผิดพลาดในเอกสารลดลง และจำนวนค่าปรับที่จ่ายให้กับองค์กรภายนอกลดลง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ คุณสามารถใช้เครื่องมือต่อไปนี้: การดำเนินการประเมินและการรับรองประสิทธิภาพของพนักงานเป็นประจำ จัดทำข้อตกลงการฝึกอบรมกับพนักงานและองค์กรโดยจัดให้มีเงื่อนไขในการศึกษา

การรักษาสุขภาพของคนงานและการสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัยจะส่งผลให้จำนวนการลาสำหรับทุพพลภาพชั่วคราวลดลง และระดับประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้น ซึ่งต้องมีการตรวจสุขภาพของคนงานและมาตรการทางการแพทย์เชิงป้องกัน

จากมุมมองของฝ่ายบริหาร จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะต่อไปนี้ของเศรษฐกิจข้อมูลสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง:

– การมีอยู่ของตลาดไม่เพียงแต่สำหรับทุน สินค้าและบริการ แรงงาน แต่ยังรวมถึงตลาดข้อมูลด้วย

– แหล่งข้อมูลและวิธีการส่งและประมวลผลจำนวนมาก

– การมีอยู่ของวิสาหกิจที่แข่งขันกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิสาหกิจที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก

– ราคาฟรี;

– ลักษณะวัฏจักรของกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร

ต้องคำนึงถึงคุณสมบัติเหล่านี้เมื่อสร้างระบบการจัดการที่คำนึงถึงกิจกรรมขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาด

บริษัทญี่ปุ่นและอเมริกันบางแห่งใช้หลักการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้อย่างกว้างขวาง: การจ้างงานตลอดชีวิต การควบคุมการปฏิบัติงานตามความไว้วางใจ การตัดสินใจบนพื้นฐานของฉันทามติ เช่น การบังคับอนุมัติการตัดสินใจโดยคนส่วนใหญ่ การจัดการทรัพยากรบุคคลในธุรกิจขนาดเล็กไม่ได้ถูกกำหนดโดยวิธีการใดๆ ที่ใช้ได้กับบริษัทขนาดใหญ่ ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลและประสบการณ์ของผู้นำ

บรรณานุกรม

1. Blinov A.O. ธุรกิจขนาดเล็ก หลักการกิจกรรมขององค์กรและกฎหมาย / A. O. Blinov – อ.: Os-89, 2546. – 336 น.
2. เวสนิน วี.อาร์. การบริหารงานบุคคล. ทฤษฎีและปฏิบัติ : หนังสือเรียน / วี.อาร์. เวสนิน. – อ.: Prospekt, 2008. – 412 น.
3. โดกิล แอล.เอฟ. เซเมนอฟ บี. D. ผู้ประกอบการและธุรกิจขนาดเล็ก: หนังสือเรียน / L. F. Dogil, B. D. Semenov – ม.: มัธยมปลาย, 2542. – 266 น.
4. Dorosheva M.V. คุณต้องการพนักงานแบบนี้หรือไม่? / M.V. Dorosheva. – อ.: Intel-Sintez, 2002. – 48 หน้า
5. Evseeva O. A. ปัญหาและโอกาสในการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในสภาวะเศรษฐกิจสารสนเทศ / O. A. Evseeva // ธุรกิจ การศึกษา. ขวา. แถลงการณ์ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด – ฉบับที่ 1. – 2554. – หน้า 74-78.
6. Kibanov A. Ya. การจัดการบุคลากรขององค์กร: หนังสือเรียน / A. Ya. Kibanov – อ.: อินฟรา, 2549. – 436 หน้า
7. การบริหารงานบุคคล: ตำราเรียน / T. Yu. Bazarov – อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2550. – 350 หน้า.
8. Stolyarova T.V. การจัดการบุคลากร: หนังสือเรียน / T.V. Stolyarova – โวลโกกราด: NOU VPO VIB, 2550 – 208 หน้า
9. Tikhomirova E.V. ทรัพยากรบุคคล แนวคิดพื้นฐาน / E.V. Tikhomirova // ธุรกิจ. การศึกษา. ขวา. แถลงการณ์ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด – หมายเลข 1. – 2010. – หน้า 72–76.

ข้อมูลอ้างอิง

1. บลินอฟ เอ.โอ. ผู้ประกอบการขนาดเล็ก ฐานองค์กรและกฎหมายของกิจกรรม / A.O. บลินอฟ. – ม .: Os'–89, 2546. – 336 น.
2. เวสนิน วี.พี. การบริหารงานบุคคล ทฤษฎีและปฏิบัติ : หนังสือเรียน / วี.พี. เวสนิน. – อ.: Prospekt, 2008. – 412 น.
3. Dogil' L.F., Semenov B.D. ผู้ประกอบการและธุรกิจขนาดเล็ก: หนังสือเรียน / L.F. Dogil', บี.ดี. เซเมนอฟ – ม .: วิสชายา ชโกลา, 1999. – 266 หน้า
4. โดโรเชวา เอ็ม.วี. คุณต้องการพนักงานเช่นนี้หรือไม่? /เอ็มวี โดโรเชวา. – ม .: Intel-Sintez, 2002. – 48 น.
5. Evseyeva O.A. ปัญหาและโอกาสในการพัฒนาของบริษัทธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในภาวะเศรษฐศาสตร์สารสนเทศ / O.A. Evseyeva // ธุรกิจ. การศึกษา . กฎ . . – #ป . 74–78.
6. Kibanov A.Ya. การบริหารงานบุคคลของบริษัท : หนังสือเรียน / A.Ya. คิบานอฟ. – อ.: อินฟรา, 2549. – 436 น.
7. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน / ต/ย. บาซารอฟ. – ม .: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2550. – 350 น.
8. Stolyarova T.V. การบริหารงานบุคคล : หนังสือเรียน / ท.ว. สโตลยาโรวา –โวลโกกราด: NOU VPO VIB, 2550 – 208 หน้า
9. ติโคมิโรวา อี.วี. ทรัพยากรบุคคล แนวคิดหลัก / E.V. Tikhomirova // ธุรกิจ. การศึกษา . กฎ . แถลงการณ์ของสถาบันธุรกิจโวลโกกราด . – #ป . 72–76.
10. ม .: Trade House Grand, 2545. – 433 น.

รับสมัครพนักงาน

เกือบทุกองค์กรต้องการบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทำให้วาระการดึงดูดและคัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น ในเวลาเดียวกัน คุณไม่สามารถรับสมัครพนักงานใหม่ได้ เว้นแต่จำเป็น เช่น ตามหลักการ “ถ้ามีคนย่อมมีงานทำ”

จุดเริ่มต้นในการดึงดูดบุคลากรคือการปรากฏตัวของตำแหน่งงานว่างสำหรับตำแหน่งและงานบางตำแหน่ง พวกเขาถูกสร้างขึ้นเนื่องจากการเลิกจ้าง, การเปิดสายงานใหม่, พนักงานที่มีอยู่มากเกินไป, การย้ายที่อยู่ ฯลฯ

ก่อนที่จะจ้างพนักงานใหม่ คุณต้องตัดสินใจว่าการเติมตำแหน่งที่ว่างเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดหรือไม่ มันอาจจะดีกว่าถ้าเปลี่ยนลักษณะงาน ยกเลิกตำแหน่งงาน กระจายความรับผิดชอบของพนักงานที่มีอยู่ใหม่ หรือใช้ค่าล่วงเวลา

การตัดสินใจจ้างพนักงานใหม่หรือเลือกจากพนักงานที่มีอยู่ได้รับอิทธิพลจาก:

ความซับซ้อน เอกลักษณ์ของงาน

ความพร้อมของการสำรองบุคลากรและโครงการพัฒนาบุคลากร

ความสามารถทางการเงินของบริษัท

คุณสมบัติของนโยบายบุคลากร

กระบวนการสรรหาบุคลากรมีค่าใช้จ่ายสูง และความผิดพลาดในการนัดหมายทำให้มีค่าใช้จ่ายเพิ่มมากขึ้น ในขณะเดียวกัน การเลือกพนักงานที่ประสบความสำเร็จจะเพิ่มผลกำไรของงานและชื่อเสียงของบริษัท และลดอัตราการลาออก

การสรรหาบุคลากรประกอบด้วย:

• 1. การกำหนดความต้องการของพนักงานและเกณฑ์ในการประเมินทางเลือกในการแก้ไขปัญหา
• 2. การพัฒนาปรัชญาและกลยุทธ์ในการดึงดูดบุคลากรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรโดยรวม
• 3. การกำหนดรายการข้อกำหนดสำหรับพนักงานในอนาคต ชุดขั้นตอน แบบฟอร์มเอกสาร วิธีการทำงานร่วมกับผู้สมัคร ระดับค่าตอบแทนในอนาคต วิธีการจูงใจ และโอกาสในการเติบโตในอาชีพ
• 4. จัดทำกฎเกณฑ์การรับสมัครเป็นลายลักษณ์อักษร

ตัวอย่างเช่น กฎการจัดหางาน ควรกำหนดวิธีการและเวลาในการใช้คำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร การอ้างอิงถึงกฎหมาย ข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในการดึงดูดคนงาน ขั้นตอนที่จำเป็นในแต่ละขั้นตอน วิธีการรับข้อมูลเพิ่มเติม วิธีการควบคุม และผู้รับผิดชอบ

• 5. การเลือกตัวเลือกการจัดหางานเฉพาะ (เวลา ช่องทาง ตลาดแรงงาน)
• 6. การดำเนินการปฏิบัติจริงสำหรับการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร (กระบวนการดึงดูดและสร้างผู้สมัครสำรองสำหรับตำแหน่งที่มีอยู่ทั้งหมด) และการสรุปสัญญาจ้างงาน

คุณภาพของชุดเช่น การประเมินระดับคนงานโดยประมาณโดยประมาณมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้ดังต่อไปนี้:

เปอร์เซ็นต์ของพนักงาน (จากผู้ที่ได้รับการว่าจ้าง) ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

เปอร์เซ็นต์ของคนงานที่เหลืออยู่ในการทำงานหลังจากหนึ่งปี

เมื่อคำนวณตัวบ่งชี้ตัวเดียว ค่าสัมประสิทธิ์ที่แสดงจะถูกสรุปและหารด้วย 3

มีรูปแบบการรับสมัครหลายแบบ

1. การพึ่งพาบุคลากรของเราเอง การส่งเสริมภายในของพนักงานที่สนใจ โดยมุ่งเน้นที่ค่านิยมขององค์กรและทุ่มเทให้กับมัน การเติมเต็มบุคลากรจะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ชาญฉลาดเท่านั้น สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความมั่นคงของทีมในระดับสูง การหมุนเวียนต่ำ และความพึงพอใจของผู้คนในตำแหน่งของพวกเขา

ที่นี่เรากำลังพูดถึงหลักการที่เรียกว่าปิรามิดซึ่งมีเพียงฐานเท่านั้นที่ถูกสร้างขึ้นจากแหล่งแรงงานภายนอก โครงสร้างองค์กร(นั่นคือตำแหน่งที่ไม่ต้องการคุณสมบัติสูงและความรู้เกี่ยวกับคุณลักษณะของ บริษัท จะถูกเติมเต็ม) และผ่านตลาดแรงงานภายในตามการพัฒนาและส่งเสริมบุคลากรอย่างเป็นระบบตำแหน่งงานว่างที่ตั้งอยู่บน "ชั้น" ด้านบน (คีย์ฝ่ายบริหาร ตำแหน่งที่ต้องการคุณสมบัติสูง) ได้รับการบรรจุแล้ว

ปัจจัยจูงใจหลักคืออาชีพ

• 2. การสรรหาบุคลากรทุกระดับภายนอกองค์กร สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่ามีศักยภาพทางปัญญาสูง แต่มีความมุ่งมั่นต่อวิชาชีพไม่ใช่องค์กร โมเดลนี้เรียกว่า "ทีมกีฬา" เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีกลยุทธ์เชิงรุก (เช่น บริษัทด้านการลงทุน) ปัจจัยจูงใจหลักที่นี่คือรางวัลสำหรับผลลัพธ์ส่วนบุคคล
• 3. การรวมกันของแกนหลักของพนักงานประจำและลูกจ้างชั่วคราวเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีปริมาณงานตามฤดูกาลและไม่สม่ำเสมอหรือดำเนินงานตามหลักการของโครงการ
• 4. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ให้เข้ามาทุกตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง โดยจ่ายเงินตามผลงานและคุณสมบัติส่วนบุคคล โมเดลนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ดำเนินงานในภาคส่วนเทคโนโลยีขั้นสูงที่อยู่ในระดับแนวหน้าของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

แผนภาพวิชาชีพและวิธีการจัดทำ

เมื่อตัดสินใจเลือกตำแหน่งใหม่ (ที่ทำงาน) จำเป็นต้องอธิบายและวิเคราะห์งานที่ทำที่นี่:

ประกอบด้วยอะไร (คุณสมบัติของการดำเนินงาน);

มีไว้เพื่ออะไรและนำเสนอผลลัพธ์อะไร

ไม่ได้ถูกดำเนินการโดยบุคคลอื่น

พนักงานปัจจุบันสามารถรับมือกับมันได้หรือไม่

ต้องใช้เวลาและเงินเท่าไรในการฝึกอบรมใหม่

โดยทั่วไปมีความจำเป็นในการทำงานมากเพียงใดในปัจจุบันและในอนาคต

ต้องใช้วัสดุ การเงิน และทรัพยากรมนุษย์อะไรบ้าง เป็นต้น

เป็นผลให้มีการสร้างเอกสาร "คำอธิบายงาน" ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการร่างข้อกำหนดส่วนบุคคล กำหนดงานสำหรับพนักงานแต่ละคน ประเมินผลการปฏิบัติงานของนักแสดง ร่างการแก้ไขโครงสร้างองค์กร การดึงดูดและคัดเลือกบุคลากร

คุณสมบัติที่พนักงานดำรงตำแหน่งจะต้องถูกกำหนดโดยสิ่งที่เรียกว่าโปรเฟสซิแกรม ประกอบด้วยคำอธิบายลักษณะของวิชาชีพ กระบวนการแรงงาน ข้อกำหนดที่บังคับใช้กับบุคคล (การศึกษาทั่วไปและพิเศษ ประสบการณ์ ทักษะทางวิชาชีพ ฯลฯ)

โปรไฟล์ทางวิชาชีพอาจขึ้นอยู่กับเอกสารด้านกฎระเบียบ (คำแนะนำ กฎระเบียบ ฯลฯ) หรือผลการศึกษาของกลุ่มคนจริง (หรือแม่นยำยิ่งขึ้นคือข้อมูลส่วนบุคคลของพวกเขา)

โปรแกรมวิชาชีพมีสองประเภท:

1. บัตรผู้เชี่ยวชาญ (บัตรคุณสมบัติ บัตรความสามารถ) - เอกสารตาม รายละเอียดงานซึ่งมีชุดคุณสมบัติและคุณลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานในอุดมคติที่จำเป็นในการทำงานในสาขาที่เกี่ยวข้อง

แผนที่มืออาชีพทำหน้าที่ปฐมนิเทศทั่วไปในอาชีพซึ่งเป็นเครื่องมือในการคัดเลือกผู้สมัคร จัดทำโดยผู้จัดการสายงานและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

2. ข้อมูลทางวิชาชีพที่สมบูรณ์ซึ่งอธิบายการผลิต สภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจสังคมของกิจกรรม และคุณสมบัติทางจิตวิทยาที่พนักงานต้องมี

การเขียน professiogram เริ่มต้นด้วยหัวข้อ "ลักษณะทั่วไปของวิชาชีพและความสำคัญของวิชาชีพ" เขามี คำอธิบายสั้นกิจกรรมที่กำลังดำเนินการ วัตถุประสงค์ บทบาท ผลลัพธ์และขนาด ศักดิ์ศรี โอกาสที่เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ตำแหน่งงานอย่างเป็นทางการ ระดับเงินเดือน โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง

จากนั้น จากการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับลักษณะของอาชีพและสภาพการทำงาน จึงมีการสร้างส่วน “คุณลักษณะของกระบวนการแรงงาน งานที่ทำ”

อะไร ที่ไหน เมื่อใด อย่างไร ทำไม และด้วยสิ่งที่ดำเนินการ (การดำเนินการผลิต ระดับความซับซ้อนทางเทคนิค ผลิตภัณฑ์ที่กำลังผลิต)

ลักษณะเฉพาะของกิจกรรม (รายบุคคล ร่วมกัน ปฏิบัติการ เชิงกลยุทธ์ สร้างสรรค์ กิจวัตร ฯลฯ) ระยะเวลา ความถี่ ความพยายามทางกายภาพที่ต้องการ ส่วนแบ่งขององค์ประกอบทางปัญญา

ตารางการทำงานและการพักผ่อน การแบ่งเวลาทำงาน

ระดับความเป็นอิสระ สิ่งที่พนักงานต้องรับผิดชอบ (ผู้ใต้บังคับบัญชา กองทุน การเงิน) จำนวนอำนาจที่จำเป็นที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจคือเท่าใด

วิธีที่พนักงานมีปฏิสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา พนักงานของแผนกอื่นๆ ลูกค้า และสาธารณะ

สภาพการทำงาน (ห้องหรืออากาศ เสียง การสั่นสะเทือน แสงสว่าง อุณหภูมิ ความเร็วและความซ้ำซากจำเจของการปฏิบัติงานด้านแรงงาน โรคจากการทำงาน สิ่งบ่งชี้ทางการแพทย์ ผลประโยชน์ การชดเชย)

คุณสมบัติของระบบรางวัลและสิ่งจูงใจที่ใช้

โดยใครและอย่างไรในการควบคุม

คำอธิบายตำแหน่งงานที่เกิดขึ้น (งาน สิทธิ์ ความรับผิดชอบ และหน้าที่หลัก) ช่วยในการสร้างโฆษณารับสมัครงาน แบบฟอร์มใบสมัคร ระบุผู้สมัครเพื่อสัมภาษณ์ ตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับบุคลากร และเปรียบเทียบงาน

ส่วน "จิตวิทยาของวิชาชีพ" รวบรวมบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ทางวิชาชีพซึ่งกำหนดชุดข้อกำหนดสำหรับพนักงานและคุณสมบัติของเขา:

ลักษณะเฉพาะของการรับรู้รวมถึงพื้นที่ (ความกว้างของมุมมอง) และเวลา

พลวัตและความเข้มข้นของงานในช่วงเวลาต่างๆ

ความสนใจและวิธีการขององค์กร

ความแม่นยำ จังหวะ จังหวะการทำงาน

ทัศนคติที่โดดเด่นในกิจกรรมประเภทนี้ (เช่น ความน่าเชื่อถือ)

ความเร็วของการก่อตัวและการเปลี่ยนแปลงของแรงงานและทักษะวิชาชีพ

ปริมาณและลักษณะของข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการท่องจำ ประเภทของหน่วยความจำ (ภาพ การได้ยิน การปฏิบัติงาน ความเสถียร ฯลฯ )

ความเร็วของปฏิกิริยา, ความไว, ความเหนื่อยล้า;

ความยืดหยุ่น การคิดเชิงวิพากษ์ จินตนาการ

ความเร็วของการประมวลผลข้อมูลและการตัดสินใจ

ความมั่นคงทางอารมณ์ที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่ตึงเครียด ความสมดุล

คุณสมบัติที่มีความมุ่งมั่นตั้งใจ (ความกล้าหาญ ความมั่นใจ ฯลฯ );

คุณสมบัติในการสื่อสาร (การเคารพผู้คน ความสามารถในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ความสามัคคีและเป็นผู้นำทีม)

ประสิทธิภาพ ความอดทน ความมีชีวิตชีวา;

ในที่สุด ตามคำอธิบายของงานและจิตวิทยาของวิชาชีพ ได้มีการรวบรวมหัวข้อ "ชุดข้อกำหนดสำหรับบุคลิกภาพ ธุรกิจ และคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงาน" (สำหรับผู้จัดการ เรากำลังพูดถึงคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่ประสบความสำเร็จ ). ข้อกำหนดสำหรับพนักงานขึ้นอยู่กับคำอธิบายของสถานที่ทำงาน (ตำแหน่ง)

ส่วนนี้รวบรวมบนพื้นฐานของการสังเกต การสำรวจ แบบสอบถาม และการวิเคราะห์เอกสาร โดยจะแสดงข้อกำหนดเฉพาะ:

ถึงความสามารถ (จิต, เศรษฐกิจ, เทคนิค ฯลฯ );

ลักษณะนิสัย (หลักการ การร่วมกัน การปฏิบัติตาม การมองโลกในแง่ดี ความอุตสาหะ);

การปฐมนิเทศทั่วไปและวิชาชีพของแต่ละบุคคล

ลักษณะทางจิต (อารมณ์ ความตื่นเต้นง่าย ฯลฯ );

ความสามารถทางกายภาพ อารมณ์ ความใส่ใจ จินตนาการ ความทรงจำ

การเตรียมความพร้อมทางวิชาชีพ ความสามารถในการคิดเชิงแนวคิด (ความพร้อมในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคล การจัดองค์กร ความสามารถในการวางแผนงาน การควบคุมการออกกำลังกาย)

ความสามารถในการเรียนรู้ รับประสบการณ์ นำสิ่งต่าง ๆ ไปสู่ความสำเร็จ ปกป้องความเชื่อ จัดการตนเอง

การศึกษา ความรู้ ความสามารถ ทักษะ คุณวุฒิ;

ความสามารถในการปรับตัว

สำหรับผู้จัดการ เรายังพูดถึงความสามารถในการตัดสินใจที่รวดเร็วและไม่ได้มาตรฐาน ประเมินสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว สรุปผลที่ถูกต้อง และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องมีรายการขั้นต่ำ (มีคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดสำหรับตำแหน่งที่กำหนด และการไม่มีคุณสมบัติดังกล่าวจะทำให้ไม่สามารถแต่งตั้งพนักงานได้) และข้อกำหนดในอุดมคติ (กำหนดโดยชุดข้อกำหนดขั้นต่ำและที่ต้องการ) เช่นเดียวกับข้อห้าม

เชื่อกันว่าโดยเฉลี่ยแล้ว พนักงาน 60% ปฏิบัติตามข้อกำหนด เกิน 20% เกิน 10% อย่างมีนัยสำคัญ และ 10% ไม่ปฏิบัติตาม

ข้อกำหนดควรได้รับการปรับปรุงเป็นระยะโดยเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพการดำเนินงานขององค์กร

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างคุณสมบัติที่ต้องใช้เมื่อสมัครงานกับคุณสมบัติที่ได้มาอย่างรวดเร็ว

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครที่นำเสนอในบริษัทตะวันตกมีดังนี้

1. คุณสมบัติทางจิตวิทยาและจิตสรีรวิทยาส่วนบุคคล:

การวางแนวบุคลิกภาพ

ระดับสติปัญญา

ความมั่นคงทางอารมณ์;

ความเอาใจใส่;

ความยืดหยุ่นของพฤติกรรม

ไม่มีนิสัยที่ไม่ดี

ความอดทน;

ความสามารถในการรับรู้ด้วยประสาทสัมผัส (การมองเห็น, ตา, การรับรู้สี, ความสามารถในการได้ยิน, ความแตกต่างของเสียงและกลิ่น);

ปฏิกิริยา (ความเร็ว ความแม่นยำ)

2. มีความรู้ทางวิชาชีพ วิธีการแก้ไขปัญหา:

ความปรารถนาที่จะมีความรู้ใหม่

ความสามารถในการวิเคราะห์และแก้ไขปัญหา

ความสามารถในการประพฤติตนในสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด

ความสามารถในการเน้น จัดโครงสร้าง และนำเสนอข้อมูล

ความรู้ภาษาความเชี่ยวชาญด้านคำศัพท์

ความสามารถในการประเมินวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ความรู้ด้านเทคโนโลยีการทำงาน

ทักษะการปฏิบัติงานที่ปลอดภัย

ความสามารถในการป้องกันและขจัดสถานการณ์อันตราย

3. ความสามารถในการสื่อสาร:

หารืออย่างตั้งใจ

ควบคุมกระบวนการสื่อสาร

ขจัดปัจจัยที่ขัดขวางการสื่อสาร

4. ความสามารถในการจัดการ:

กระทำการอย่างเด็ดขาด;

รับผิดชอบและควบคุมสถานการณ์

บันทึก;

ดำเนินการแก้ไขปัญหา

จัดระเบียบงาน

รวบรวมและเผยแพร่ข้อมูล

กระตุ้น.

5. ความสามารถในการโต้ตอบกับผู้คน:

สร้างผู้ติดต่อ

เข้าใจคู่สนทนา

เห็นใจ;

ปรับ;

ปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรม

6. ความสามารถในการทำงานเป็นทีม:

ความพร้อมของทักษะในการจัดความร่วมมือและการสร้างทีม

ความเต็มใจที่จะอุทิศตนเพื่อประโยชน์ส่วนรวม

ความปรารถนาที่จะยอมรับและพัฒนาบทบาทของคุณ

ความสามัคคีกับเพื่อนร่วมงาน

7. ความสามารถในการแก้ไขข้อขัดแย้ง:

หารือเกี่ยวกับปัญหา

เป็นคนกลาง;

โน้มน้าวใจ;

วิจารณ์;

ขอความเห็นพ้องต้องกัน

8. ความสามารถส่วนบุคคล:

ความต้านทานต่อความเครียด

ความมั่นใจในตนเอง;

ความยืดหยุ่นทางปัญญา

ความเป็นอิสระ;

การวิพากษ์วิจารณ์และความยืดหยุ่นในการคิด

พลังงานสำคัญ

ความสามารถในการคิด

ความสามารถในการใช้ประสบการณ์ของผู้อื่น

การวิจารณ์ตนเอง

วิริยะ;

การสร้าง;

สมดุล.

9. คุณสมบัติทางสังคม:

จิตสำนึก;

ความตรงต่อเวลา;

ความเที่ยงธรรม;

ความยุติธรรม;

ภาระผูกพัน;

ความแม่นยำ.

10. ค่านิยม:

ความรับผิดชอบ;

ความจงรักภักดี;

การทำงานอย่างหนัก;

ความกล้าหาญ;

ความแม่นยำ;

การกำหนด;

ความอดทน;

ความปรารถนาที่จะพัฒนาตนเอง

ข้อกำหนดขององค์กรได้รับอิทธิพลจากประเพณี สถานการณ์ในตลาดแรงงาน และความเร่งด่วน ข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นจะทำให้ต้องใช้เวลาในการหาพนักงานมากขึ้น ทำให้ผู้สมัครกลัว ในขณะที่การขาดงานทำให้เกิดข้อผิดพลาด

บุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดโดยองค์กรและตำแหน่ง (สถานที่ทำงาน) ถือว่าเหมาะสมอย่างมืออาชีพ

ความเหมาะสมทางวิชาชีพคือชุดของคุณสมบัติทางจิตวิทยาและจิตสรีรวิทยาที่จำเป็นต่อการบรรลุประสิทธิภาพการทำงานตามปกติทางสังคม เธออาจจะเป็น:

แน่นอน (สำหรับงานนี้);

ญาติ (กับงานที่ทุกคนสามารถจัดการได้)

นายจ้างแต่ละคนจะตัดสินใจก่อนกระบวนการคัดเลือกว่าอะไรสำคัญสำหรับเขามากกว่ากัน เสมียนและคนงานมักได้รับการติดต่อจากมุมมองของผลประโยชน์ระยะสั้น (ความสามารถในการปฏิบัติงานปัจจุบันอย่างมีประสิทธิภาพ) ไปจนถึงผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ - จากมุมมองของความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต การปรับตัว และความยืดหยุ่น แต่เพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร จำเป็นต้องมีพนักงานทั้งสองประเภท

แหล่งที่มาของการดึงดูดบุคลากร

มีแหล่งที่มาภายนอก (เด่นในรัสเซีย) และภายในเพื่อดึงดูดบุคลากร แต่ละคนมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง

ข้อดีของการจ้างงานจากภายนอกคือ:

ความง่ายในการเปรียบเทียบและความเป็นไปได้ในการเลือกผู้สมัครที่หลากหลาย

การเกิดขึ้นของแนวคิดใหม่เกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรที่พวกเขานำมาด้วย

ลดความต้องการบุคลากรโดยรวมโดยการดึงดูดผู้คนเพิ่มเติม

ขาดการติดต่อและความมุ่งมั่นภายในองค์กร

ความสามารถในการได้รับอำนาจค่อนข้างรวดเร็ว

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมค่อนข้างต่ำ

โดยทั่วไปแล้ว การเชิญพนักงานจากภายนอกเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล หากองค์กรไม่มีผู้สมัครที่เหมาะสมเลย หรือจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างงานใหม่อย่างสิ้นเชิง (คนใหม่ปราศจากลัทธิอนุรักษ์นิยม)

ข้อเสียของแบบฟอร์มนี้ ได้แก่ :

ต้นทุนสูง

การเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจเนื่องจากความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นระหว่างผู้มาใหม่และผู้จับเวลาเก่า

ความเสี่ยงระดับสูงเนื่องจากบุคคลที่ไม่รู้จัก

ความรู้ที่ไม่ดีเกี่ยวกับองค์กรและความจำเป็นในการปรับตัวเป็นเวลานาน

โดยทั่วไปแล้ว การจ้างงานภายนอกจะเหมาะสมกว่าสำหรับพนักงานระดับล่าง (โดยที่ไม่จำเป็นต้องมีความรู้เฉพาะของบริษัท) หรือตำแหน่งอาวุโส (เชิญผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมาเติมเต็ม ซึ่งบริษัทมักไม่สามารถ "เติบโต" ได้ ).

ข้อดีของการจ้างพนักงานของคุณเองคือ:

มีเงื่อนไขในการวางแผนกระบวนการนี้ ความเป็นไปได้ในการรักษาระดับการจ่ายเงินเท่าเดิม (คนงานภายนอกต้องได้รับค่าจ้างเพิ่ม)

การให้โอกาสผู้คนในการเติบโตในอาชีพที่เพิ่มความพึงพอใจในการทำงานและความมั่นใจในตนเองซึ่งเป็นปัจจัยกระตุ้น

รักษาพนักงานหลักในระหว่างการลดพนักงานและบรรจุตำแหน่งงานว่างอย่างรวดเร็วเมื่อตำแหน่งว่าง

ผู้สมัครมีความรู้ที่ดีเกี่ยวกับองค์กรและการยอมรับของตนเอง (และมีความเสี่ยงน้อยกว่า)

ลดการหมุนเวียนของพนักงาน

อำนวยความสะดวกในการปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขและข้อกำหนดใหม่

รับรองความโปร่งใสของนโยบายด้านบุคลากร

อำนวยความสะดวกในการพัฒนาวิชาชีพตามเป้าหมาย ฯลฯ

จากมุมมองทางเศรษฐกิจ การจ้างพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมเหมาะสมกว่า แต่การสอนตั้งแต่เริ่มต้นง่ายกว่าการฝึกอบรมใหม่

โดยทั่วไปแล้ว การสรรหาบุคลากรภายในจะถือว่าดีกว่า แต่ก็มีข้อเสียเช่นกัน ซึ่งรวมถึง:

ทางเลือกที่จำกัดของผู้สมัคร;

ความจำเป็นในค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมใหม่

ความตึงเครียดในทีมเนื่องจากการแข่งขันภายในที่เพิ่มขึ้น

โอกาสในการส่งเสริม “คนที่เหมาะสม”

ลดกิจกรรมของผู้ที่เหลือ "ลงน้ำ";

รักษาความต้องการแรงงานโดยรวม

ในบริษัทตะวันตกยุคใหม่ การจ้างงานรองมีความโดดเด่น เช่น การสรรหาบุคลากรในหน่วยงานชั่วคราวและกลุ่มสร้างสรรค์บนพื้นฐานของการแข่งขันภายใน (สำหรับตำแหน่งเฉพาะ)

บริษัท Hewlett-Packard จัดตั้งหน่วยงานจัดหางานภายใน ระยะเวลาของสัญญาชั่วคราวที่นี่คือ 36 เดือน มีการจ้างคนงานสำรองเป็นครั้งคราว (สูงสุด 1,400 ชั่วโมงต่อปี)

อันเป็นผลมาจากการดึงดูดพนักงานให้ทำงานเพิ่มเติมชั่วคราว การกระจายในแนวนอนและแนวตั้งในองค์กรขนาดใหญ่ ตลาดแรงงานภายในจึงเกิดขึ้น

การทำงานของตลาดดังกล่าวช่วยลดต้นทุน สร้างแรงจูงใจด้านอาชีพให้กับพนักงาน ทำให้สามารถเติมตำแหน่งงานว่างด้วยการโอนย้ายที่รวดเร็ว รักษาส่วนที่มีค่าที่สุดของพนักงาน และรักษาเสถียรภาพของทีม

การสรรหาภายในโดยทั่วไป:

เสริมสร้างความมั่นใจในตนเองของพนักงาน

ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

จัดหางาน;

ประหยัดเงิน

ในบริษัทญี่ปุ่น จะมีการรวบรวมหนังสือเล่มเล็กพิเศษทุกปีซึ่งระบุตำแหน่งงานว่างทั้งหมดในอนาคต และบุคคลมีสิทธิ์เลือกตำแหน่งที่เขาสนใจ จากนั้นผู้จัดการจะตัดสินใจว่าการย้ายเป็นไปได้หรือไม่และต้องใช้อะไรบ้าง ในกรณีนี้ สถานการณ์ "โดมิโน" อาจเกิดขึ้น และจำนวนการย้ายระหว่างการจ้างงานภายในจะมากกว่าจำนวนตำแหน่งงานว่างหลายเท่า

การจ้างนักแสดงธรรมดาในบริษัทต่างประเทศมักเกิดขึ้นในประเทศที่พวกเขาดำเนินกิจการอยู่ อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้จัดการแล้ว สถานการณ์จะแตกต่างออกไปบ้าง

ก่อนอื่น พวกเขากำลังพยายามรับสมัครพวกเขาจากบริษัทในประเทศที่บริษัทตั้งอยู่ จากนั้นจึงส่งพวกเขาไปทำงานในสาขาต่างๆ ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถขยายประสบการณ์และขอบเขตอันไกลโพ้นของคนเหล่านี้ได้อย่างมาก ตามกฎแล้ว พวกเขามีการฝึกอบรมที่สูงกว่าผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่มาก นอกจากนี้ พวกเขาตระหนักดีถึงนโยบายของบริษัทและจะปกป้องพวกเขาเสมอ

หากไม่พบผู้จัดการที่มีศักยภาพในบริษัทแม่ พวกเขาจะมองออกไปข้างนอก แต่อยู่ในประเทศบ้านเกิด เนื่องจากเพื่อนร่วมชาติจะได้รับความไว้วางใจมากกว่าในทุกกรณี และเฉพาะในกรณีที่ล้มเหลว ช่องค้นหาจะถูกขยายเพื่อดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดตามเกณฑ์วัตถุประสงค์ เธออาจเป็นตัวแทนของประเทศที่สาขาตั้งอยู่ด้วย ไม่มีอุปสรรคด้านภาษาสำหรับเขา เขารู้จักขนบธรรมเนียมประเพณีท้องถิ่นเป็นอย่างดี มีสายสัมพันธ์ที่กว้างขวาง และพอใจกับค่าจ้างที่ต่ำกว่า แต่เขามีความเข้าใจเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับการเมืองของบริษัท โครงสร้างของบริษัท ไม่มีโอกาสก้าวหน้า ดังนั้น เขาจึงไม่แยแสกับผลประโยชน์และชะตากรรมของบริษัท เขาชอบผลประโยชน์ของชาติมากกว่าพวกเขา บ่อยครั้งที่ผู้จัดการท้องถิ่นได้รับการว่าจ้างด้วยเหตุผลสองประการ: เพื่อหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับเจ้าหน้าที่และเพื่อประหยัดเงิน

วิธีการดึงดูดบุคลากร

วิธีการดึงดูดบุคลากรอาจเป็นแบบเชิงรุกหรือเชิงรับก็ได้

แรงงานที่ใช้งานมักจะถูกนำมาใช้ในกรณีที่ความต้องการแรงงานในตลาดแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมนั้นเกินอุปทานและจำเป็นอย่างที่พวกเขากล่าวเพื่อสกัดกั้นคนงาน ในฝั่งตะวันตก พวกเขามุ่งมั่นที่จะดึงดูดผู้สมัครเข้ามายังองค์กรให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้ข้อกำหนดในการคัดเลือกและ "คัดกรอง" ผู้สมัครเข้มงวดยิ่งขึ้น

วิธีการดังกล่าวมีความโดดเด่นประเภทต่อไปนี้

ขั้นแรก การสรรหาบุคลากรโดยตรงแบบกำหนดเป้าหมายโดยองค์กรสร้างการติดต่อกับผู้ที่สนใจในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพเพื่อกระตุ้นความสนใจในงานใหม่

การสรรหาบุคลากรเกี่ยวข้องกับการกำหนด:

กลุ่มเป้าหมายที่จะติดต่อด้วย

วิธีการก่อตั้ง

สถานที่เพื่อค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสม

วิธีกระตุ้นการส่งใบสมัคร (ความเป็นไปได้ในอาชีพที่รวดเร็ว ความเป็นอิสระ ค่าตอบแทนสูง บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่ดี ผลประโยชน์เพิ่มเติม เช่น อาหาร การขนส่ง การสื่อสาร นันทนาการ การขาย ฯลฯ)

ดำเนินการสรรหาบุคลากร:

1. ในสถาบันการศึกษา (ข้อดีคือผู้สมัคร "ไม่ถูกทำลาย" และไม่จำเป็นต้อง "แตกหัก" แต่ก็เพียงพอที่จะสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโต)

ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard มีการติดต่อกับวิทยาลัยและมหาวิทยาลัยหลายร้อยแห่ง โดยมีการส่งทีมสรรหาพิเศษ (13 คน) รวมประมาณ 1,000 คน

• 2. จากคู่แข่ง: ที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากร - "หัวหน้านักล่า" - ค้นหาผู้สมัครตามข้อมูลติดต่อส่วนบุคคล ฐานข้อมูล ฯลฯ และสร้างการติดต่อกับพวกเขา
• 3. ในศูนย์จัดหางานของรัฐ (จัดให้มีผู้ประกอบวิชาชีพมวลชนที่มีคุณสมบัติปานกลางหรือต่ำ)
• 4. ในบริษัทจัดหางานเอกชน (ซึ่งมีราคาแพงมาก) โดยส่วนใหญ่จะทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ส่วนใหญ่แล้วหน่วยงานดังกล่าวมีสองประเภท:

บุคลากร (กำลังมองหางานสำหรับบุคคล);

การสรรหา (มองหาคนงานสำหรับองค์กร)

โดยปกติแล้ว หน่วยงานต่างๆ จะได้รับการติดต่อในกรณีที่ไม่มีบริการบุคลากรภายใน หรือไม่สามารถรับสมัครบุคลากรในระดับที่เหมาะสมได้ เนื่องจากขาดประสบการณ์ในการดำเนินการอย่างอิสระ และหากจำเป็น ให้เติมตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่อย่างเร่งด่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสาขาเฉพาะทางที่หายากหรือ ตำแหน่งผู้บริหาร

มีเอเจนซี่ถูกและแพง กลุ่มแรกดำเนินการค้นหาตามขั้นตอนมาตรฐาน หลังเข้ามาติดต่อแม้กับผู้ที่ยังไม่ได้สมัครงานก็ตาม

หน่วยงานจำเป็นต้องให้ คำอธิบายที่แน่นอนงาน กำหนดเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัคร ติดตามงานของเขาเป็นระยะ (เช่น ลักษณะของผู้สมัครและเหตุผลในการปฏิเสธ) ขอแนะนำให้ทำสัญญาระยะยาวกับหน่วยงานหลายแห่ง โดยก่อนหน้านี้ได้สอบถามเกี่ยวกับพวกเขาจากลูกค้ารายก่อน และเลือกหน่วยงานที่คุณเชื่อถือได้

บางครั้งบริษัทจัดหางานสามารถทำหน้าที่เป็นบริษัทให้เช่า โดยจัดหาพนักงานชั่วคราว เช่น พนักงานธุรการ ช่างเทคนิค และผู้บริหารระดับล่าง

การเช่าซื้อบุคลากรปรากฏในสหรัฐอเมริกาในช่วงกลางทศวรรษ 1980 ช่วยประหยัดค่าใช้จ่าย เนื่องจากคุณต้องจ่ายเงินเดือนเดียวแทนที่จะเป็นสามเงินเดือน เช่นเดียวกับการสรรหาผู้เชี่ยวชาญตามปกติ ไม่มีเอกสาร พนักงานได้รับการประกันการทำงานที่เหมาะสมในเวลาที่สะดวก

หน่วยงานยังสามารถดำเนินการคัดเลือกบุคลากรเบื้องต้นและการฝึกอบรมพิเศษเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะได้

• 5. ด้วยความช่วยเหลือจากความสัมพันธ์ส่วนตัวของพนักงานที่ทำงาน (ราคาค่อนข้างถูกให้การรับประกันคุณภาพและความเข้ากันได้เพิ่มเติม แต่ไม่อนุญาตให้เข้าถึงผู้สมัครจำนวนมาก)
• 6. ตามบันทึกการโทรจาก "ด้านบน" หรือจากผู้ที่ตนมีหน้าที่ต้องรับซึ่งพวกเขาไม่ต้องการทำลายความสัมพันธ์ (การมีส่วนร่วม "เบื้องหลัง")
• 7. บนเว็บไซต์อินเทอร์เน็ตพิเศษหรือบนเว็บไซต์ของบริษัท หน้าอินเทอร์เน็ตส่วนตัว นายจ้างยังสามารถส่งรายชื่องานผ่านทางอีเมลได้

การแลกเปลี่ยนแรงงานทางอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งเป็นฐานข้อมูลตำแหน่งงานว่างและเรซูเม่ได้รับความนิยมอย่างมาก ผู้หางานสามารถป้อนข้อมูลเกี่ยวกับตนเองในรูปแบบพิเศษ ฝากเรซูเม่ หรือดำเนินการค้นหางานอิสระตามส่วนงานได้ นายจ้างจ่ายเงินในการเข้าถึงฐานข้อมูล (พวกเขาซื้อสิทธิ์ในการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานแต่ละตำแหน่ง ในส่วนทั้งหมด ในฐานข้อมูลประวัติย่อทั้งหมด)

หากต้องการค้นหาคนงานในสาขากิจกรรมที่แคบ จะใช้ฟอรัมผู้หางาน

ด้วยความช่วยเหลือจากอินเทอร์เน็ต บริษัทตะวันตกที่ใหญ่ที่สุดในปัจจุบันจึงรับสมัครพนักงานมากถึงหนึ่งในสี่ที่พวกเขาต้องการ

ข้อดีของอินเทอร์เน็ตในฐานะเครื่องมือในการแก้ปัญหาบุคลากรสามารถพิจารณาได้:

ลดเวลาและเงินที่ใช้ในการดึงดูดผู้สมัคร

การปรับปรุงคุณภาพของผู้สมัคร (เครือข่ายสามารถนำมาใช้โดยบุคคลที่มีคุณสมบัติสูงเป็นหลัก)

ความกว้างทางภูมิศาสตร์ของการติดต่อ

การเปิดโอกาสให้มีการสื่อสารร่วมกันในวงกว้างระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

ดึงดูดผู้ที่สนใจทำงานให้กับบริษัทนี้โดยเฉพาะ (หากเรากำลังพูดถึงเว็บไซต์ของบริษัท)

ความสามารถในการดำเนินการสนทนาแบบเรียลไทม์กับผู้สมัครจากทุกที่ในโลก

อย่างไรก็ตาม การประเมินขั้นสุดท้ายสามารถทำได้ผ่านการติดต่อส่วนตัวเท่านั้น

ประการที่สอง การจัดงานนำเสนอ ตามกฎแล้ว พวกเขาจะเข้าร่วมโดยสุ่มผู้สัญจรไปมาหรือผู้คนที่อาศัยอยู่ใกล้เคียง ซึ่งมักจะมาจากผู้ที่กำลังมองหารายได้เพิ่มเติม

ประการที่สาม การเข้าร่วมงานมหกรรมจัดหางาน ส่วนหลังมักจัดโดยหน่วยงานท้องถิ่นเพื่อจ้างงานมวลชนที่ต้องการหางานหรือเปลี่ยนงานเป็นหลัก

ประการที่สี่ จัดให้มีวันหยุดและเทศกาลต่างๆ หลังนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อดึงดูดความสนใจของพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งสนใจในองค์กรนี้โดยเฉพาะ

วิธีการดึงดูดบุคลากรแบบพาสซีฟจะใช้เมื่ออุปทานแรงงานสูง ซึ่งรวมถึงประการแรกการวางโฆษณาในสื่อภายนอก (รวมถึงต่างประเทศ) วัตถุประสงค์ของการโฆษณาคือ: เพื่อดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสม, เพื่อให้พวกเขาสนใจในองค์กรและงานที่เสนอ, เพื่ออำนวยความสะดวกในการติดต่อกับบริษัท, เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด.

เพื่อจัดแคมเปญโฆษณาให้ประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญคือต้องเลือกสื่อที่เหมาะสม โดยคำนึงถึงความต้องการบุคลากร การกำหนดเป้าหมายที่ต้องการ และจำนวนต้นทุน ดังนั้น โทรทัศน์จึงจัดให้มีผู้ชมได้กว้างที่สุด เพราะแม้แต่ผู้ที่ไม่อ่านหนังสือพิมพ์ก็ยังดูโทรทัศน์ได้ อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายในการโฆษณาที่นี่สูงมาก และการกำหนดเป้าหมายไม่มีนัยสำคัญ (ข้อบกพร่องเหล่านี้ได้รับการชดเชยบ้างโดยใช้เคเบิลทีวี)

โดยทั่วไปทีวีจะมีประโยชน์เมื่อจำเป็นต้องเติมตำแหน่งงานว่างในวิชาชีพมวลชนอย่างเร่งด่วนในกรณีที่มีจำนวนมากในบางภูมิภาคและผู้สมัครเมื่อทราบว่าพวกเขากำลังสนใจที่จะรอข้อมูล

โฆษณาที่ลงสื่อสิ่งพิมพ์มีการกำหนดเป้าหมายสูง ราคาค่อนข้างถูกและดึงดูดผู้สมัครได้หลากหลาย มีสิ่งพิมพ์โฆษณาสำหรับนายจ้างหลายประเภท: แบบปกติและแบบพิเศษ เฉพาะสำหรับตำแหน่งงานว่างในการโฆษณาโดยเฉพาะ ในทางกลับกันจะแบ่งออกเป็นทั่วไปและความเชี่ยวชาญสูงโดยมุ่งเป้าไปที่เหตุการณ์เฉพาะ (สามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับวิชาชีพและคุณวุฒิได้ที่นี่)

การโฆษณาในฉบับปกติและฉบับพิเศษ ทั่วไปมีความเข้มข้นไม่เพียงพอและสามารถดึงดูดผู้คนแบบสุ่มได้ การศึกษาและคัดกรองซึ่งต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก ในทางกลับกัน บุคคลที่มีงานทำอยู่แล้วอาจสนใจโดยไม่ตั้งใจ โดยที่ไม่เคยดูสิ่งพิมพ์เฉพาะทางที่ผู้สนใจงานนี้อ่านมากที่สุดเลย

โฆษณาสิ่งพิมพ์จะต้อง:

ลวง ( ที่นั่งว่างเน้นวลีสำคัญ) กระชับ เขียนได้ดี

ไม่ขัดแย้งกับกฎหมายและไม่มีประเด็นการเลือกปฏิบัติ

สนับสนุนให้ผู้มีสิทธิ์สมัคร (“โทรเลย!”);

ป้องกันไม่ให้บุคคลที่ไม่พึงประสงค์ส่งเข้ามา (ไม่เช่นนั้นจะต้องใช้เวลามากในการกำจัดผู้สมัคร)

ประกาศรับสมัครงานซึ่งเผยแพร่ได้ดีที่สุดในช่วงสุดสัปดาห์จะต้องมีข้อมูลต่อไปนี้:

ลักษณะขององค์กร (ชื่อ ที่ตั้ง กิจกรรม)

ลักษณะของตำแหน่ง (ช่วงของงาน ตำแหน่งในโครงสร้าง แนวโน้มการเติบโต)

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร (ความรู้ ประสบการณ์ คุณสมบัติ ทักษะ ผลงาน)

ระบบการจ่ายเงิน ผลประโยชน์และสิ่งจูงใจ (แต่ไม่ได้พูดถึงค่าจ้างหรือช่วงเงินเดือนโดยตรงเพื่อซ่อนจำนวนเงินสูงสุด)

องค์กรของกระบวนการคัดเลือก ( เอกสารที่จำเป็นกำหนดเวลาในการยื่น);

ที่อยู่และหมายเลขติดต่อ

ในประเทศตะวันตก การโฆษณารับสมัครงานในสื่อได้รับการควบคุมโดยกฎหมายอย่างเคร่งครัดเพื่อหลีกเลี่ยงการเลือกปฏิบัติ ดังนั้น ในฝรั่งเศสและเบลเยียม การใช้โฆษณาจัดหางานเพื่อซ่อนโฆษณาของบริษัทจึงถือว่าผิดกฎหมาย

ในฝรั่งเศส ห้ามระบุการจำกัดอายุของผู้สมัครในโฆษณา และรวมคำถามเกี่ยวกับการเป็นสมาชิกสหภาพแรงงาน มุมมองทางการเมือง ศาสนา และสถานภาพการสมรสในแบบฟอร์มการสมัคร

ตามกฎหมายของเยอรมนีและเบลเยียม ผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างมีสิทธิ์ในความเป็นส่วนตัวและการคุ้มครองจากคำถามที่ไม่รอบคอบในระหว่างขั้นตอนการสัมภาษณ์ (เกี่ยวกับชีวิตครอบครัว ความคิดเห็นทางการเมือง ฯลฯ) และการปฏิบัติที่เหมาะสม

ห้ามกล่าวถึงมุมมองทางการเมืองและศาสนาและเชื้อชาติในโฆษณาบุคลากรของอิตาลี

การเลือกปฏิบัติตามเพศ ฯลฯ เป็นสิ่งต้องห้ามในสเปน

ประการที่สอง ข้อมูลทางการในสื่อภายใน (การเผยแพร่ขนาดใหญ่ วิทยุกระจายเสียง อัฒจันทร์พิเศษ กระดานข่าว) ที่ได้รับการกล่าวถึงแล้ว

ประการที่สาม การประชาสัมพันธ์เป็นบทความฟรีหรือมีค่าใช้จ่าย (แต่ไม่ใช่ในอัตราการโฆษณา) เกี่ยวกับองค์กรและข้อดีของการทำงานในนั้น ซึ่งจัดทำโดยฝ่ายบริหารหรือฝ่ายบริการบุคลากร

จำเป็นต้องบันทึกจำนวนผู้ที่ตอบสนองต่อโฆษณาและประสิทธิผลเป็นอย่างไร วิธีนี้การส่ง โฆษณาที่ดีควรได้รับการตอบกลับ 1,520 ครั้ง โดยสามารถเลือกคนได้ 57 คน อันเป็นผลมาจากแคมเปญโฆษณา หากมีผู้สมัครน้อยหรือไม่มีเลย ก็จำเป็นต้องโฆษณาใหม่หรือลดข้อกำหนดที่ระบุไว้

ประการที่สี่ การดึงดูดบุคลากรด้วยการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท

ประการที่ห้า การรอให้ผู้คนสุ่มเสนอบริการของตน

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากไม่มีงานที่ตรงเป้าหมายใน 2 กรณีที่ผ่านมา จึงมีความเสี่ยงในการสรรหาคนไม่เก่งที่สุด

โดยทั่วไปแล้ว หนึ่งในสามของชาวตะวันตกได้รับการว่าจ้างผ่านโฆษณา หนึ่งในสามโดยบังเอิญ และประมาณ 15% ได้รับการว่าจ้างผ่านเอเจนซี่

การเผยแพร่ประกาศในช่วงสุดสัปดาห์

การเลือกสื่อผิด

การไม่มีหรือการบิดเบือนข้อมูลที่เป็นสาระสำคัญ

ข้อความที่ไม่น่าดึงดูด

การใช้ตู้ไปรษณีย์เป็นที่อยู่

การออกแบบภายนอกที่ไม่ดี

หากต้องการตรวจสอบความรู้ที่ได้รับด้วยตนเอง ให้ทำภารกิจการฝึกอบรมจากชุดวัตถุสำหรับย่อหน้าปัจจุบัน

วิธีการดึงดูดบุคลากรอาจเป็นแบบเชิงรุกหรือเชิงรับก็ได้

ถึง คล่องแคล่วมักจะหันไปใช้เมื่อความต้องการแรงงานในตลาดแรงงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เกินอุปทาน และจำเป็นอย่างที่พวกเขาพูดกันเพื่อสกัดกั้นคนงาน ในตะวันตกพวกเขามุ่งมั่นที่จะดึงดูดผู้สมัครเข้ามาในองค์กรให้ได้จำนวนสูงสุด แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้ข้อกำหนดในการคัดเลือกและ "คัดกรอง" ผู้สมัครเข้มงวดขึ้น

วิธีการดังกล่าวมีความโดดเด่นประเภทต่อไปนี้

ประการแรก การสรรหาบุคลากรแบบตรงเป้าหมายขึ้นอยู่กับองค์กรที่สร้างการติดต่อกับผู้ที่สนใจในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพเพื่อกระตุ้นความสนใจในการทำงานใหม่

การสรรหาบุคลากรเกี่ยวข้องกับการกำหนด:

¨ กลุ่มเป้าหมายที่จะติดต่อด้วย

¨ วิธีการจัดตั้ง;

¨ สถานที่ที่คุณควรมองหาผู้สมัครที่เหมาะสม

¨ วิธีกระตุ้นการส่งใบสมัคร (ความเป็นไปได้ในอาชีพที่รวดเร็ว ความเป็นอิสระ ค่าตอบแทนสูง บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่ดี ผลประโยชน์เพิ่มเติม — อาหาร การขนส่ง การสื่อสาร สันทนาการ การขาย ฯลฯ )

ดำเนินการสรรหาบุคลากร:

1. ในสถาบันการศึกษา (ข้อดีคือผู้สมัคร "ไม่ถูกทำลาย" และไม่จำเป็นต้อง "แตกหัก" แต่ก็เพียงพอที่จะสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโต)

ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard มีการติดต่อกับวิทยาลัยและมหาวิทยาลัยหลายร้อยแห่ง โดยมีการส่งทีมสรรหาพิเศษ (1-3 คน) รวมประมาณ 1,000 คน

2. ในบรรดาคู่แข่ง: ที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากร 3 “นักล่าหัว” 3 ค้นหาผู้สมัครตามข้อมูลติดต่อส่วนบุคคล ฐานข้อมูล ฯลฯ และสร้างการติดต่อกับพวกเขา

3. ในศูนย์จัดหางานของรัฐ (จัดให้มีผู้ประกอบวิชาชีพมวลชนที่มีคุณสมบัติปานกลางหรือต่ำ)

4. ในบริษัทจัดหางานเอกชน (ซึ่งมีราคาแพงมาก) โดยส่วนใหญ่จะทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ส่วนใหญ่แล้วหน่วยงานดังกล่าวมีสองประเภท:

¨ บุคลากร (กำลังมองหางานสำหรับบุคคล);

¨ การสรรหา (มองหาคนงานสำหรับองค์กร)

โดยปกติแล้ว หน่วยงานต่างๆ จะได้รับการติดต่อในกรณีที่ไม่มีบริการบุคลากรภายใน หรือไม่สามารถรับสมัครบุคลากรในระดับที่เหมาะสมได้ เนื่องจากขาดประสบการณ์ในการดำเนินการอย่างอิสระ และหากจำเป็น ก็จะต้องบรรจุตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่อย่างเร่งด่วน โดยเฉพาะตำแหน่งที่หายาก พิเศษ หรือตำแหน่งผู้นำ

มีเอเจนซี่ถูกและแพง กลุ่มแรกดำเนินการค้นหาตามขั้นตอนมาตรฐาน หลังเข้ามาติดต่อแม้กับผู้ที่ยังไม่ได้สมัครงานก็ตาม

หน่วยงานจำเป็นต้องให้คำอธิบายงานที่ถูกต้อง กำหนดเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัคร และติดตามผลการปฏิบัติงานเป็นระยะ (เช่น คุณลักษณะของผู้สมัครและเหตุผลในการปฏิเสธ) ขอแนะนำให้ทำสัญญาระยะยาวกับหน่วยงานหลายแห่ง โดยก่อนหน้านี้ได้สอบถามเกี่ยวกับพวกเขาจากลูกค้ารายก่อน และเลือกหน่วยงานที่คุณเชื่อถือได้

บางครั้งบริษัทจัดหางานสามารถทำหน้าที่เป็นบริษัทให้เช่า โดยจัดหาพนักงานชั่วคราว เช่น พนักงานธุรการ ช่างเทคนิค และผู้บริหารระดับล่าง

การเช่าซื้อบุคลากรปรากฏในสหรัฐอเมริกาในช่วงกลางทศวรรษ 1980 ช่วยประหยัดค่าใช้จ่าย เนื่องจากคุณต้องจ่ายเงินเดือนเดียวแทนที่จะเป็นสามเงินเดือน เช่นเดียวกับการสรรหาผู้เชี่ยวชาญตามปกติ ไม่มีเอกสาร พนักงานได้รับการประกันการทำงานที่เหมาะสมในเวลาที่สะดวก

หน่วยงานยังสามารถดำเนินการคัดเลือกบุคลากรเบื้องต้นและการฝึกอบรมพิเศษเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะได้

5. ด้วยความช่วยเหลือจากความสัมพันธ์ส่วนตัวของพนักงานที่ทำงาน (ราคาค่อนข้างถูกให้การรับประกันคุณภาพและความเข้ากันได้เพิ่มเติม แต่ไม่อนุญาตให้เข้าถึงผู้สมัครจำนวนมาก)

6. โดยบันทึกการโทร "จากเบื้องบน" หรือจากผู้ที่ตนผูกพันซึ่งพวกเขาไม่ต้องการทำลายความสัมพันธ์ (การมีส่วนร่วม "เบื้องหลัง")

7. บนเว็บไซต์อินเทอร์เน็ตพิเศษหรือบนเว็บไซต์ของบริษัท หน้าอินเทอร์เน็ตส่วนตัว นายจ้างยังสามารถส่งรายชื่อได้ ตำแหน่งงานว่าง โดยอีเมล.

การแลกเปลี่ยนแรงงานทางอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งเป็นฐานข้อมูลตำแหน่งงานว่างและเรซูเม่ได้รับความนิยมอย่างมาก ผู้หางานสามารถป้อนข้อมูลเกี่ยวกับตนเองในรูปแบบพิเศษ ฝากเรซูเม่ หรือดำเนินการค้นหางานอิสระตามส่วนงานได้ นายจ้างจ่ายเงินในการเข้าถึงฐานข้อมูล (พวกเขาซื้อสิทธิ์ในการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานแต่ละตำแหน่ง ในส่วนทั้งหมด ในฐานข้อมูลประวัติย่อทั้งหมด)

หากต้องการค้นหาคนงานในสาขากิจกรรมที่แคบ จะใช้ฟอรัมผู้หางาน

ด้วยความช่วยเหลือจากอินเทอร์เน็ต บริษัทตะวันตกที่ใหญ่ที่สุดในปัจจุบันจึงรับสมัครพนักงานมากถึงหนึ่งในสี่ที่พวกเขาต้องการ

ข้อดีของอินเทอร์เน็ตในฐานะเครื่องมือในการแก้ปัญหาบุคลากรสามารถพิจารณาได้:

¨ ลดเวลาและเงินที่ใช้ในการดึงดูดผู้สมัคร

¨ การปรับปรุงคุณภาพของผู้สมัคร (เครือข่ายสามารถนำมาใช้โดยบุคคลที่มี มีคุณสมบัติสูง );

¨ ความกว้างทางภูมิศาสตร์ของการติดต่อ

¨ จัดให้มีโอกาสในการสื่อสารร่วมกันในวงกว้างระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

¨ ดึงดูดผู้ที่สนใจทำงานให้กับบริษัทนี้โดยเฉพาะ (หากเรากำลังพูดถึงเว็บไซต์ของบริษัท)

¨ ความสามารถในการดำเนินการสนทนาแบบเรียลไทม์กับผู้สมัครจากทุกที่ในโลก

อย่างไรก็ตาม การประเมินขั้นสุดท้ายสามารถทำได้ผ่านการติดต่อส่วนตัวเท่านั้น

ประการที่สอง องค์กรของการนำเสนอตามกฎแล้ว พวกเขาจะเข้าร่วมโดยสุ่มผู้สัญจรไปมาหรือผู้คนที่อาศัยอยู่ใกล้เคียง ซึ่งมักจะมาจากผู้ที่กำลังมองหารายได้เพิ่มเติม

ประการที่สาม การมีส่วนร่วม งานแสดงสินค้าส่วนหลังมักจัดโดยหน่วยงานท้องถิ่นเพื่อจ้างงานมวลชนที่ต้องการหางานหรือเปลี่ยนงานเป็นหลัก

ประการที่สี่ ถือวันหยุดและเทศกาลหลังนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อดึงดูดความสนใจของพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งสนใจในองค์กรนี้โดยเฉพาะ

ถึง เฉยๆวิธีการดึงดูดบุคลากรจะใช้เมื่ออุปทานแรงงานสูง ซึ่งรวมถึงประการแรก การโพสต์โฆษณาในสื่อภายนอก (รวมถึงต่างประเทศ) วัตถุประสงค์ของการโฆษณาคือ: เพื่อดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสม, เพื่อให้พวกเขาสนใจในองค์กรและงานที่เสนอ, เพื่ออำนวยความสะดวกในการติดต่อกับบริษัท, เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด.

เพื่อจัดแคมเปญโฆษณาให้ประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญคือต้องเลือกสิ่งที่ถูกต้อง สื่อมวลชน โดยคำนึงถึงความต้องการบุคลากร การกำหนดเป้าหมายที่ต้องการ และจำนวนต้นทุน ดังนั้น โทรทัศน์จึงจัดให้มีผู้ชมได้กว้างที่สุด เพราะแม้แต่ผู้ที่ไม่อ่านหนังสือพิมพ์ก็ยังดูโทรทัศน์ได้ อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายในการโฆษณาที่นี่สูงมาก และการกำหนดเป้าหมายไม่มีนัยสำคัญ (ข้อบกพร่องเหล่านี้ได้รับการชดเชยบ้างโดยใช้เคเบิลทีวี)

โดยทั่วไปทีวีจะมีประโยชน์เมื่อจำเป็นต้องเติมตำแหน่งงานว่างในวิชาชีพมวลชนอย่างเร่งด่วนในกรณีที่มีจำนวนมากในบางภูมิภาคและผู้สมัครเมื่อทราบว่าพวกเขากำลังสนใจที่จะรอข้อมูล

โฆษณาที่ลงสื่อสิ่งพิมพ์มีการกำหนดเป้าหมายสูง ราคาค่อนข้างถูกและดึงดูดผู้สมัครได้หลากหลาย มีสิ่งพิมพ์โฆษณาสำหรับนายจ้างหลายประเภท: แบบปกติและแบบพิเศษ เฉพาะสำหรับตำแหน่งงานว่างในการโฆษณาโดยเฉพาะ ในทางกลับกันจะแบ่งออกเป็นทั่วไปและความเชี่ยวชาญสูงโดยมุ่งเป้าไปที่เหตุการณ์เฉพาะ (สามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับวิชาชีพและคุณวุฒิได้ที่นี่)

การโฆษณาในสิ่งพิมพ์ทั่วไปและทั่วไปทั่วไปไม่กระจุกตัวเพียงพอและสามารถดึงดูดผู้คนแบบสุ่มได้ การศึกษาและการคัดกรองซึ่งต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก ในทางกลับกัน บุคคลที่มีงานทำอยู่แล้วอาจสนใจโดยไม่ตั้งใจ โดยที่ไม่เคยดูสิ่งพิมพ์เฉพาะทางที่ผู้สนใจงานนี้อ่านมากที่สุดเลย

โฆษณาสิ่งพิมพ์จะต้อง:

¨ ลวง (ช่องว่าง เน้นวลีสำคัญ) กระชับ เขียนได้ดี

¨ ไม่ขัดแย้งกับกฎหมายและไม่มีประเด็นการเลือกปฏิบัติ

¨ สนับสนุนให้ผู้มีสิทธิ์สมัคร (“โทรเลย!”);

¨ ป้องกันไม่ให้บุคคลที่ไม่พึงประสงค์สมัคร (ไม่เช่นนั้นจะต้องใช้เวลามากในการกำจัดผู้สมัคร)

ประกาศรับสมัครงานซึ่งเผยแพร่ได้ดีที่สุดในช่วงสุดสัปดาห์จะต้องมีข้อมูลต่อไปนี้:

¨ คุณลักษณะขององค์กร (ชื่อ ที่ตั้ง กิจกรรม)

¨ ลักษณะของตำแหน่ง (ช่วงของงาน สถานที่ในโครงสร้าง แนวโน้มการเติบโต)

¨ ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร (ความรู้ ประสบการณ์ คุณสมบัติ , ทักษะ , ผลงาน );

¨ ระบบการชำระเงิน สิทธิประโยชน์และสิ่งจูงใจ (แต่เกี่ยวกับโดยตรง) ค่าจ้าง หรือระยะของมันไม่ได้บอกว่าจะซ่อนสูงสุด)

¨ การจัดกระบวนการคัดเลือก (เอกสารที่จำเป็น, กำหนดเวลาในการส่ง);

¨ ที่อยู่และเบอร์ติดต่อ.

ในประเทศตะวันตก การโฆษณารับสมัครงานในสื่อได้รับการควบคุมโดยกฎหมายอย่างเคร่งครัดเพื่อหลีกเลี่ยงการเลือกปฏิบัติ ดังนั้น ในฝรั่งเศสและเบลเยียม การใช้โฆษณาจัดหางานเพื่อซ่อนโฆษณาของบริษัทจึงถือว่าผิดกฎหมาย

ในฝรั่งเศส ห้ามระบุการจำกัดอายุของผู้สมัครในโฆษณา และรวมคำถามเกี่ยวกับการเป็นสมาชิกสหภาพแรงงาน มุมมองทางการเมือง ศาสนา และสถานภาพการสมรสในแบบฟอร์มการสมัคร

ตามกฎหมายของเยอรมนีและเบลเยียม ผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างมีสิทธิ์ในความเป็นส่วนตัวและการคุ้มครองจากคำถามที่ไม่รอบคอบในระหว่างขั้นตอนการสัมภาษณ์ (เกี่ยวกับชีวิตครอบครัว ความคิดเห็นทางการเมือง ฯลฯ) และการปฏิบัติที่เหมาะสม

ห้ามกล่าวถึงมุมมองทางการเมืองและศาสนาและเชื้อชาติในโฆษณาบุคลากรของอิตาลี

การเลือกปฏิบัติตามเพศ ฯลฯ เป็นสิ่งต้องห้ามในสเปน

ประการที่สอง ข้อมูลอย่างเป็นทางการ ในสื่อในประเทศ(การหมุนเวียนขนาดใหญ่, วิทยุกระจายเสียง, อัฒจันทร์พิเศษ, กระดานข่าว) ที่ได้กล่าวไปแล้ว

ที่สาม, การเผยแพร่ บทความฟรีหรือจ่ายเงิน (แต่ไม่ใช่ในอัตราโฆษณา) เกี่ยวกับองค์กรและประโยชน์ของการทำงานในองค์กรซึ่งจัดทำโดยฝ่ายบริหารหรือ การบริการบุคลากร .

จำเป็นต้องบันทึกจำนวนผู้ที่ตอบสนองต่อโฆษณาและวิธีการจัดส่งนี้มีประสิทธิภาพเพียงใด โฆษณาที่ดีควรได้รับการตอบกลับ 15-20 ครั้ง โดยสามารถเลือกได้ 5-7 คน อันเป็นผลมาจากแคมเปญโฆษณา หากมีผู้สมัครน้อยหรือไม่มีเลย ก็จำเป็นต้องโฆษณาใหม่หรือลดข้อกำหนดที่ระบุไว้

ประการที่สี่ ดึงดูดบุคลากรผ่านทาง การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท

ประการที่ห้า รอคนมาสุ่มเสนอบริการ.

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากไม่มีงานที่ตรงเป้าหมายใน 2 กรณีที่ผ่านมา จึงมีความเสี่ยงในการสรรหาคนไม่เก่งที่สุด

โดยทั่วไปแล้ว หนึ่งในสามของชาวตะวันตกได้รับการว่าจ้างผ่านโฆษณา หนึ่งในสามโดยบังเอิญ และประมาณ 15% ได้รับการว่าจ้างผ่านเอเจนซี่

¨ การเผยแพร่ประกาศในช่วงสุดสัปดาห์

¨ การเลือกสื่อผิด

¨ การไม่มีหรือการบิดเบือนข้อมูลสำคัญ

¨ ข้อความที่ไม่น่าดึงดูด;

¨ การใช้ตู้ไปรษณีย์เป็นที่อยู่

¨ การออกแบบภายนอกที่ไม่ดี

¨ รูปแบบของข้อความที่ไม่สุภาพ

ขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากร

การคัดเลือก บุคลากร คือขั้นตอนที่สองของการรับสมัคร (ดึงดูด 3/4 แรก) เป็นกระบวนการเลือกอย่างมีเหตุผลโดยอาศัยการศึกษาและประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครที่ตรงตามข้อกำหนดและความเหมาะสมในการปฏิบัติหน้าที่ในสถานที่ทำงานเฉพาะหรือ ตำแหน่ง .

นอกจากนี้ วัตถุประสงค์การคัดเลือกคือ:

¨ จ้างพนักงานที่มีแนวคิดใหม่ๆ (“เลือดใหม่”);

¨ ดึงดูดผู้คนให้มาทำงานที่มีแนวโน้ม

¨ การเลิกจ้าง.

การคัดเลือกได้รับอิทธิพลจากความต้องการบุคลากรขององค์กรและสถานการณ์ตลาด ต้องมีการศึกษาตำแหน่ง (ที่ทำงาน) และกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจที่จำเป็นของพนักงาน

เช่นเดียวกับการสรรหาบุคลากร จะต้องรับประกันการคัดเลือกบุคลากร:

¨ อย่างมีระบบ (หลักการ เกณฑ์ วิธีการถูกกำหนดไว้ก่อนหน้านี้)

¨ เชิงองค์กร (ชุดของมาตรการที่เกี่ยวข้อง);

¨ บุคลากร (จำเป็น ผู้เชี่ยวชาญ );

¨ ในทางวัตถุ (เช่น โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่เกี่ยวข้อง)

เมื่อเริ่มการเลือกจำเป็นต้องพิจารณาล่วงหน้า:

วิธีการชำระเงินสำหรับผู้มาใหม่

ไม่ว่างานของพวกเขาจะเป็นงานถาวรหรือไม่

ไม่ว่าจะเป็นไปได้หรือไม่ที่จะรับประกันการเติบโตทางอาชีพของพวกเขา

การเลือกปฏิบัติจะเกิดขึ้นหรือไม่

ตารางงานจะเป็นอย่างไร?

หลักการคัดเลือกบุคลากร:

¨ มุ่งเน้นไปที่จุดแข็งมากกว่าจุดอ่อนของคน

¨ การค้นหาไม่ใช่สำหรับผู้สมัครในอุดมคติที่ไม่มีอยู่ในธรรมชาติ แต่สำหรับผู้ที่มีแนวโน้มมากที่สุดและเหมาะสมสำหรับตำแหน่งที่กำหนด (จะหยุดลงหากหลายคนไม่สามารถปฏิบัติตามข้อกำหนดได้ เพราะส่วนใหญ่มีแนวโน้มว่าตำแหน่งหลังจะสูงเกินไป)

¨ ปฏิเสธที่จะจ้างพนักงานใหม่โดยไม่คำนึงถึง คุณสมบัติ และคุณสมบัติส่วนบุคคลหากไม่จำเป็น

¨ รับรองการปฏิบัติตามคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร (การศึกษา ระยะเวลาการทำงาน ประสบการณ์ และในบางกรณี เพศ อายุ สุขภาพ สภาพจิตใจ) ข้อกำหนดของตำแหน่ง (อย่างไรก็ตาม มีข้อยกเว้น)

¨ การดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด (ผู้เชี่ยวชาญที่ดีไม่ว่าเขาจะได้ค่าจ้างเท่าไรก็ตาม มักจะถูกกว่าบุคลากรที่ไม่ดีเสมอไป) แต่ไม่มีคุณสมบัติสูงเกินความจำเป็น

¨ เกินกว่าผลที่คาดหวังไว้ ค่าใช้จ่าย ;

¨ รักษาบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดี

¨ ตอบสนองความคาดหวังของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง

เกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรควรเป็น:

¨ ถูกต้อง (สอดคล้องกับเนื้อหาของงานและข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง)

¨ สมบูรณ์ (คำนึงถึงคุณสมบัติหลักทั้งหมดที่สำคัญสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ)

¨ เชื่อถือได้ (รับประกันความน่าเชื่อถือและความเสถียรของผลลัพธ์)

¨ สอดคล้องกับเนื้อหาของงานและข้อกำหนดสำคัญของตำแหน่ง

¨ มีความโดดเด่นสูง

เกณฑ์การคัดเลือกไม่ควรมีมากเกินไป ไม่เช่นนั้น จะเกิดความยุ่งยาก

เกณฑ์หลัก ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ คุณสมบัติทางธุรกิจ ความเป็นมืออาชีพ ความสามารถที่เป็นไปได้ ลักษณะทางกายภาพ ประเภทบุคลิกภาพ และการปฏิบัติตามความต้องการขององค์กร

ผลที่ตามมาจากการเลือกผู้สมัครที่ผิดพลาดอาจไม่ปรากฏในไม่ช้า แต่อาจเป็นอันตรายได้มาก ส่งผลให้เกิดความสูญเสียดังต่อไปนี้:

¨ จากผลผลิตต่ำและคุณภาพงานของพนักงานใหม่

¨ ลดความสามารถในการแข่งขันและการเสื่อมสภาพของภาพลักษณ์ขององค์กร

¨ เพิ่มการบาดเจ็บและการขาดงาน;

¨ ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกใหม่และการฝึกอบรมเพิ่มเติม

กระบวนการคัดเลือกประกอบด้วย:

1. การตรวจจับเบื้องต้นบนพื้นฐานของเอกสาร (เรซูเม่, แบบสอบถาม, ใบสมัคร) ของบุคคลที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ตามที่องค์กรต้องการในปัจจุบันและการก่อตัวของผู้สมัครสำรองที่จะทำการสัมภาษณ์เบื้องต้น

ควรปฏิบัติตามวิธีนี้ทุกครั้งที่เป็นไปได้ ยกเว้นในกรณีที่ไม่จำเป็นอย่างชัดเจน

2. สัมภาษณ์เบื้องต้น. โดยปกติแล้วจะช่วยให้คุณสามารถคัดกรองผู้สมัครได้มากถึง 90% ทันที และส่วนที่เหลืออีก 3/4 เพื่อเลือกวิธีที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทดสอบและศึกษาคุณสมบัติทางจิตวิทยาและวิชาชีพเพิ่มเติม

3. การสัมภาษณ์แบบกำหนดเป้าหมายให้โอกาสในการประเมิน ปัญญา , ความเป็นมืออาชีพ , ความรอบรู้ , สติปัญญา , ความขยัน , ปฏิกิริยาตอบสนอง , การเปิดรับสิ่งใหม่ , การสังเกต , ความอยากรู้อยากเห็น , ความคิดริเริ่ม , ความกระตือรือร้น , ความรอบคอบ , ความซื่อสัตย์ , เหตุผลในการออกจากงานเดิม , ความชำนาญ ฯลฯ

4. การวิเคราะห์แบบสอบถาม ประวัติย่อ ลักษณะ อัตชีวประวัติถือเป็นแหล่งข้อมูลที่มีประโยชน์เกี่ยวกับผู้สมัครแต่เนื่องจากจะเน้นไปที่อดีตเพียงอย่างเดียวจึงค่อนข้างเป็นการประมาณ

5. การทดสอบ(รวมถึงขึ้นอยู่กับงานทดสอบภาคปฏิบัติ) ข้อดีของมันคือการประเมินสภาพของผู้สมัครในบริบทของคุณลักษณะขององค์กรและกิจกรรมในอนาคตของเขา

เมื่อจ้างงาน การทดสอบจะกำหนดตำแหน่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้สมัครที่กำหนด ผู้คนจะได้รับการกระจายอย่างเหมาะสมตามงานต่างๆ ผู้สมัครที่ดีที่สุดจะถูกเลือก และผู้ที่อ่อนแอจะถูกกำจัดออกไป

ผู้สมัครที่มีคุณสมบัติต่ำมากหรือสูงมากจะไม่ถูกทดสอบ

6. วิธีการทางกราฟ(เช่นการตรวจลายมือ) ช่วยในการประเมินแบบองค์รวมในระดับหนึ่ง บุคลิกภาพ , คุณสมบัติทางจิตและจิตวิทยา, ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการทำงาน (ความเพียร, ความอดทน, ความเต็มใจที่จะทำงานเป็นทีม, ความเห็นแก่ตัว, ความอดทน, ความสงบ, สติปัญญา, ความสามารถในการปรับตัว, ความก้าวร้าว, ความอวดดี, ความประมาทเลินเล่อ, ความเย่อหยิ่ง ฯลฯ )

แต่ไม่ใช่ทุกข้อความที่สามารถเป็นเป้าหมายของการตรวจสอบได้ (จำเป็นต้องมีการเขียนด้วยลายมือที่เป็นผู้ใหญ่และความสามารถในการแสดงความคิดเห็นอย่างอิสระ) นอกจากนี้ ต้นทุนในประเทศตะวันตกยังมีมูลค่าหลายร้อยเหรียญสหรัฐ ในขณะเดียวกันความน่าเชื่อถือก็ต่ำอีกด้วย

7. วิธีทางโหราศาสตร์. สิ่งเหล่านี้มีความเสี่ยง มีราคาแพงมาก และดังนั้นจึงมีลักษณะเสริม ในญี่ปุ่น บุคลากรได้รับการคัดเลือก เหนือสิ่งอื่นใด ด้วยความช่วยเหลือจากนักจิตวิทยาและผู้มีญาณทิพย์ที่ติดอาวุธด้วยโปรแกรมคอมพิวเตอร์พิเศษ มีคนดังกล่าวมากถึง 200,000 คนในประเทศ

8. ตรวจร่างกายอาจถูกแทนที่ด้วยการทดสอบตามแบบสอบถามทางการแพทย์พิเศษหรือรายงานทางการแพทย์ (ใบรับรอง)

จำเป็นต้องมีรายงานทางการแพทย์เพื่อพิจารณาสมรรถภาพทางกายของผู้สมัคร (แสดงให้เห็นว่างานดังกล่าวเป็นอันตรายต่อสุขภาพของเขาหรือไม่ กิจกรรมใดที่เหมาะกับกิจกรรม และเขาจะสามารถทำงานได้นานแค่ไหน) ในขณะเดียวกัน รายงานทางการแพทย์ (ใบรับรอง) อาจไม่ใช่เอกสารชี้ขาดเสมอไป ดังนั้นจึงไม่ได้รับการร้องขอจากทุกคน

ตารางสรุปวิธีการตรวจสอบบุคลากร

วิธีที่ดีที่สุดการพิจารณาคัดเลือกบุคลากร การแยกออกจากรายชื่อผู้สมัครที่แย่ที่สุดอย่างต่อเนื่องจนกว่าจะมีจำนวนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับข้อกำหนดพื้นฐานซึ่งจะดำเนินการต่อไป

บางครั้งก็ใช้ วิธีการคัดเลือกบุคลากรตามบทบาทซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์และการวางแผนกิจกรรมในอนาคต ผู้เข้าร่วมแบ่งออกเป็นกลุ่ม นักแก้ปัญหารัฐวิสาหกิจและ ผู้เชี่ยวชาญ . ผู้สมัครนำเสนอโปรแกรมในแผนกของตน และผู้เชี่ยวชาญจะเป็นผู้ประเมิน

จำเป็นไม่เพียง แต่จะเลือกวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เชื่อถือได้และถูกต้องเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อผู้สมัครด้วยเนื่องจากสิ่งที่เหมาะสมที่สุดอาจถูกรุกรานและ "ปิดประตู" เนื่องจากขั้นตอนการคัดเลือกจะตัดสินองค์กร โดยรวม

ในเชิงปริมาณ กระบวนการคัดเลือกมีลักษณะเฉพาะด้วยค่าสัมประสิทธิ์:

เมื่อเลือก K แล้ว = การเลือก 1/2 จะกลายเป็นเรื่องยาก แต่ในทางกลับกัน ยิ่งมีค่าต่ำเท่าไรก็ยิ่งสามารถเลือกทำงานได้มากขึ้นเท่านั้น การบริการบุคลากร .

ในหลายกรณี ขอแนะนำให้องค์กรจัดการแข่งขันเพื่อเติมตำแหน่งที่ว่าง ซึ่งถือว่าขั้นตอนการบรรจุขึ้นอยู่กับการเลือกตั้ง ( ศีรษะ , สภาองค์กร, คณะกรรมการ)

ผู้สมัครสามารถแข่งขันได้ในตำแหน่งต่างๆ เช่น การร่าง, การสนทนาทางธุรกิจ, การบริหารงาน, กิจกรรมเชิงพาณิชย์, อย่างเป็นทางการ (การแข่งขันด้านเอกสาร) ฯลฯ ผลการแข่งขันจะต้องเปิดเผยต่อสาธารณะ

ขั้นตอนการเลือกตั้งจะนำหน้าด้วยการเสนอชื่อผู้สมัคร และในกรณีของการแข่งขันให้เสนอชื่อด้วยตนเอง

ขอแนะนำให้ 5-6 สัปดาห์ก่อนการประกาศการแข่งขันอย่างเป็นทางการเพื่อให้ข้อมูลผ่านช่องทางที่ไม่เป็นทางการ ไม่เพียงแต่เกี่ยวกับความพร้อมของสถานที่ดังกล่าว แต่ยังรวมถึงความเคลื่อนไหวที่คาดหวังทั้งหมดด้วย กฎและคำแนะนำการเลือกตั้งจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและมีผลผูกพันกับทุกคน ทุกคนมีสิทธิที่จะทดสอบตัวเอง และในกรณีที่ถูกปฏิเสธ ก็จะได้รับคำอธิบายที่เป็นลายลักษณ์อักษรและมีแรงจูงใจ

การตัดสินใจขั้นสุดท้ายตามผลการคัดเลือกสามารถทำได้:

1. ผู้จัดการในอนาคต (รวมถึงความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรและนักจิตวิทยาเจ้าหน้าที่) ตามผลการสัมภาษณ์ ขณะเดียวกันฝ่ายบริการบุคลากร:

¨ ดำเนินการคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้น และผู้จัดการจะตัดสินใจขั้นสุดท้ายตามการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย

¨ ดำเนินการคัดเลือกทุกขั้นตอน จนถึงการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับความเหมาะสมของกลุ่มผู้สมัคร 3-5 คน และ ผู้จัดการสายงาน ตัดสินใจขั้นสุดท้ายโดยไม่ต้องสัมภาษณ์

2. คณะกรรมการการแข่งขันพิเศษที่ตัดสินขั้นสุดท้ายซึ่งได้รับความไว้วางใจหรือนำโดยเจ้าของ (ผู้จัดการ)

นอกจากการบริหารแล้วอาจรวมถึงตัวแทนด้วย กลุ่มแรงงาน องค์การมหาชน และฝ่ายบริการบุคลากร ดำเนินการคัดเลือกเบื้องต้นเพื่อเข้ารับการสัมภาษณ์

มีการใช้ค่าคอมมิชชั่นในการคัดเลือก ผู้จัดการ ระดับกลางและผู้เชี่ยวชาญตามขั้นตอนเบื้องต้น (การสัมภาษณ์ การทดสอบ) ที่นี่มีการจัดเตรียมแนวทางเฉพาะบุคคลไว้ แต่ก็เป็นไปได้เช่นกัน

3. โดยทีมงานในการประชุมใหญ่ผ่านการเลือกตั้งแบบเปิด คณะกรรมาธิการซึ่งการตัดสินใจโดยการลงคะแนนเสียงจะคำนึงถึงความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่และไม่จำเป็นต้องมีการทดสอบพิเศษเบื้องต้นของผู้สมัคร ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว

ขั้นตอนการพิจารณาผู้สมัครในแต่ละกรณีที่เหมาะสมที่สุดมีดังต่อไปนี้

เพื่อขยายขอบเขตอันไกลโพ้นของฉัน ฉันเข้าร่วมการสัมมนาของเพื่อนร่วมงานเป็นระยะๆ และเมื่อเร็วๆ นี้ หนึ่งในนั้น ทุ่มเทให้กับหัวข้อการสรรหา รายการนี้เกิดจากการระดมความคิดของผู้เข้าร่วม ก่อนหน้านี้ฉันได้แนะนำวิธีการข้างต้นบางส่วนในชั้นเรียนปริญญาโท "Practical HR" ของฉัน ส่วนวิธีอื่นๆ ได้รับการแนะนำโดยผู้เข้าร่วมสัมมนาและผู้สรรหาบุคลากรที่มีประสบการณ์ ในที่นี้ฉันได้สรุป วางโครงสร้าง และอธิบายไว้แล้ว แม้ว่าโดยส่วนตัวแล้วฉันจะไม่ชอบวิธีการบางอย่าง แต่ฉันตัดสินใจที่จะไม่ประเมินพวกเขา แต่นำเสนอทั้งหมดเพื่อให้คุณตัดสินใจ

เมื่อเราพูดว่า “ไม่มีงบประมาณ” เราหมายถึงวิธีการที่ไม่ต้องการการจัดสรรเงินทุนเพิ่มเติมที่สำคัญใดๆ แน่นอนว่านี่ค่อนข้างจะเป็นไปตามอำเภอใจ เพราะ... ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการพิมพ์โฆษณา คุณจะต้องใช้กระดาษเพิ่มเติมหลายแผ่น ทรัพยากรของเครื่องพิมพ์ในสำนักงาน และของคุณ เวลางานซึ่งต้องเสียเงิน แต่เป็นไปได้มากว่าคุณไม่จำเป็นต้องเอาชนะงบประมาณของใครในเรื่องนี้
โดยทั่วไปมีการใช้วิธีการเหล่านี้บางวิธี แต่บางวิธีก็ค่อนข้างมีเอกลักษณ์และไม่เหมาะกับทุกคน ตัวอย่างเช่น หากคุณไม่มีรถของบริษัท คุณจะไม่สามารถใช้มันได้ แต่ฉันมั่นใจว่าทุกคนจะพบไอเดียที่จะ "ลอง" ในรายการนี้
ฉันแนะนำให้คุณพิจารณาวิธีการเหล่านี้เป็นช่องทางดึงดูด ในแง่นี้จึงคล้ายกับการตลาดแบบกองโจร เฉพาะที่นี่เท่านั้นที่คุณไม่ได้ดึงดูดลูกค้า แต่เป็นผู้สมัคร ยิ่งคุณใช้ช่องมากเท่าไรและช่องของคุณเข้าถึงผู้ชมเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้น ผลลัพธ์ก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น ด้วยการใช้วิธีการมากขึ้น คุณสามารถเข้าถึงผู้สมัครที่คุณไม่สามารถเข้าถึงได้มาก่อน แน่นอนว่า เช่นเดียวกับในด้านการตลาด คุณต้องวัดประสิทธิภาพของช่องทางเหล่านี้ และเลือกช่องทางที่เหมาะกับเงื่อนไขเฉพาะของคุณมากที่สุด ในทางกลับกัน แม้ว่าช่องจะนำผู้สมัครที่ดีมาเพียงไม่กี่คน แต่คุณไม่มีค่าใช้จ่าย ทำไมไม่ใช้มันล่ะ?

1) คนรู้จัก(เพื่อนญาติเพื่อนร่วมงาน) ตัวอย่างเช่น คุณสามารถพูดถึงตำแหน่งงานว่างของคุณเมื่อติดต่อกับเพื่อนที่สโมสรกีฬา ส่งจดหมายขนาดเล็กเพื่อขอความช่วยเหลือ หรือบอกตำแหน่งงานว่างของคุณกับพนักงานที่ชอบแพร่ข่าวลืออย่าง “เป็นความลับ”
2) เว็บไซต์ที่มีโฆษณาฟรีหลายคนมีส่วนการทำงาน สำหรับตำแหน่งงานว่างบางประเภท นี่เป็นแหล่งข้อมูลที่ได้รับความนิยมมากที่สุด
3) การเข้าถึงคู่แข่งโดยตรงนายหน้าบางคนรวบรวมรายชื่อติดต่อของพนักงานของคู่แข่ง และไม่ลังเลที่จะโทรหาบุคคลโดยตรงในเวลาที่เหมาะสมและ "ตามล่า" เขา
4) หนังสือพิมพ์พร้อมโฆษณาฟรีบางคนยังคงใช้คอมพิวเตอร์ "เพื่อคุณ" โฆษณาในสิ่งพิมพ์ยังคงใช้งานได้ อย่างไรก็ตาม สิ่งพิมพ์ดังกล่าวจำนวนหนึ่งทำซ้ำเนื้อหาของตนบนอินเทอร์เน็ต ดังนั้นกลุ่มเป้าหมายของคุณอาจสะดุดเมื่อตำแหน่งงานว่างของคุณในการค้นหาในลักษณะนี้
5) การโพสต์โฆษณาซึ่งหมายความว่าโดยไม่ต้องจ้างใครเลย คุณจะพิมพ์โฆษณาบนเครื่องพิมพ์และไปโพสต์ด้วยตนเอง สถานที่สำหรับโพสต์ฟรีอาจเป็นประตูและหน้าต่างสำนักงานของคุณ หน้าต่างร้านค้า ป้ายประกาศที่แผนกเฉพาะทางของมหาวิทยาลัย ฯลฯ

เพิ่ม: กระดานประกาศการจัดการในทางเข้าที่พนักงานที่คุณสนใจอาศัยอยู่

เพิ่ม: อาคารและสถานที่ภายใต้การบริหารของคุณหรือเช่าโดยคุณ

6) การแจกใบปลิวอย่างอิสระวิธีนี้อาจเหมาะสำหรับการรับสมัครงานชั่วคราวอย่างรวดเร็ว แม้ว่า HR ทุกคนจะตัดสินใจทำเช่นนี้ก็ตาม ก่อนที่จะดำเนินการนี้ สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าผู้สมัครของคุณจะไปรวมตัวกันที่ใด
7) หนังสือพิมพ์องค์กรหากคุณมี ก็ต้องมีส่วน "ตำแหน่งงานว่าง"
8) เว็บไซต์เว็บไซต์บริษัทที่มุ่งเป้าไปที่ลูกค้าอาจมีส่วนตำแหน่งงานว่าง บล็อก ข่าวสาร รวมถึงแบนเนอร์แยกต่างหากสำหรับตำแหน่งงานว่างที่กำลังมาแรง ไม่เพียงแต่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเท่านั้นที่เยี่ยมชมไซต์ของคุณ แต่พวกเขาอาจมีคนรู้จักที่เหมาะสมด้วย
9) พอร์ทัลองค์กรคุณสามารถเรียกได้ว่าเป็นเว็บไซต์ภายในของบริษัท มักจะมีข้อมูลสำหรับพนักงาน ส่วนตำแหน่งงานว่างก็มีประโยชน์มากเช่นกัน
10) ฟอรัมอินเทอร์เน็ตพวกเขายังไม่ตาย แม้ว่าโซเชียลเน็ตเวิร์กจะครอบงำก็ตาม ก่อนอื่น คุณต้องค้นหาฟอรัมมืออาชีพที่ผู้เชี่ยวชาญแบ่งปันประสบการณ์ของตน คุณสามารถดูและทำความคุ้นเคยกับบุคลากรอันทรงคุณค่าได้ที่นี่ ในฟอรัมสหสาขาวิชาชีพ คุณต้องมีส่วน "งาน"
11) ศูนย์จัดหางานหากจำเป็น คุณสามารถค้นหาบุคลากรที่มีทักษะต่ำและราคาไม่แพงได้ แม้ว่าฉันจะทราบกรณีที่เมื่อบริษัทกำลังลดขนาด ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะลงทะเบียนกับบริการจัดหางานเพื่อรับผลประโยชน์ขณะหางาน มีหลายวิธีในการโต้ตอบกับบริการเหล่านี้: การพิมพ์ฐานข้อมูลตามเกณฑ์ที่กำหนด การโฆษณาในห้องข้อมูล การโพสต์ตำแหน่งงานว่างของคุณในฐานข้อมูล บางเมืองมีพอร์ทัลอิเล็กทรอนิกส์สำหรับบริการดังกล่าว ซึ่งทำให้การโต้ตอบกับพวกเขาสะดวกยิ่งขึ้น
12) ข่าวประชาสัมพันธ์ซึ่งหมายความว่าบริษัทของคุณจะออกข่าวประชาสัมพันธ์ในสื่อในบางโอกาส (การเปิดสาขาใหม่ ทิศทาง วันครบรอบ ฯลฯ) ข่าวประชาสัมพันธ์มีเป้าหมายของตัวเอง ดังนั้นงบประมาณสำหรับข่าวประชาสัมพันธ์จึงได้รับการจัดสรรแล้ว ไม่ว่าคุณจะเป็นใครก็ตาม เนื่องจากได้ชำระเงินไปแล้ว จึงไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ ที่จะแนะนำคุณโดยใส่วลีเพิ่มเติมเช่น: “เราจะรับสมัครพนักงานเนื่องในโอกาสเปิดสาขาใหม่ ตำแหน่งงานว่างเปิดแล้ว...”
13) การสร้างเครือข่ายในงานต่างๆสิ่งเหล่านี้อาจเป็นวันเปิด นิทรรศการ การประชุม ชมรมธุรกิจ ชมรมการศึกษา ชมรมกีฬาอุตสาหกรรม ฯลฯ ที่จัดโดยคุณหรือบุคคลอื่น เหตุการณ์ต่างๆ แน่นอนว่าเราเลือกกิจกรรมในลักษณะที่ผู้เยี่ยมชมเป็นตัวแทนของกลุ่มเป้าหมายของคุณ ในงานนิทรรศการของผู้อื่น คุณยังจะได้พบกับพนักงานที่อัฒจันทร์อีกด้วย
14) การพูดในงานต่างๆความแตกต่างจากวิธีก่อนหน้านี้คือคุณไม่ได้เพียงแค่มีส่วนร่วม แต่ยังเป็นผู้พูดอีกด้วย ในกรณีนี้ คุณมีโอกาสมากขึ้นในการถ่ายทอดตำแหน่งงานว่างของคุณไปยังกลุ่มเป้าหมาย ควรทำในระหว่างการแสดงราวกับบังเอิญ หากคุณไม่ใช่วิทยากรอย่างเป็นทางการของงาน ยังมีวิธีเรียกไมโครโฟนและความสนใจจากผู้ชม ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องถามคำถามกับผู้บรรยาย คุณควรแนะนำตัวเอง ตั้งชื่อบริษัทของคุณ จากนั้นตามด้วยวลีเช่น “เรากำลังค้นหาอยู่<название должности>เกี่ยวกับคำถามนี้: ....."
15) งานแสดงสินค้านี่หมายถึงงานแสดงสินค้าที่จัดโดยผู้อื่น คุณเพียงแค่ไปที่นั่น พูดคุยกับผู้สมัครที่อยู่ที่นั่น มอบนามบัตรให้พวกเขา ฯลฯ
16) สถาบันการศึกษาเหล่านี้อาจเป็นมหาวิทยาลัยหรือสถาบันอาชีวศึกษา ก่อนอื่น คุณควรติดต่อกับแผนกเฉพาะทาง คณะกรรมการสหภาพแรงงาน และแผนกจัดหางานของผู้สำเร็จการศึกษา การจัดชั้นเรียนในสตรีมเฉพาะทางก็ใช้ได้ดีเช่นกัน
17) หน่วยงานจัดหางานโดยได้รับค่าตอบแทนจากผู้สมัครเมื่อทำการสรรหาหน่วยงานดังกล่าว พวกเขาจะไม่รับเงินจากนายจ้าง แต่จะได้รับจากผู้สมัครด้วย ดังนั้นบริการของพวกเขาจึงไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ
18) ฐานผู้สมัครของตัวเองหากคุณเป็นทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์ดูแลฐานข้อมูลคุณสามารถเชิญพนักงานประเภทต่อไปนี้จากกองหนุนบุคลากรของคุณ: ก) ผู้ที่มาหาคุณเมื่อคุณไม่มีตำแหน่งว่าง; b) ผู้ที่มา แต่ไม่ยอมรับข้อเสนอของคุณ (บางทีสถานการณ์ของเขาหรือคุณอาจเปลี่ยนไปและตอนนี้คุณสามารถยื่นข้อเสนอที่เขาไม่สามารถปฏิเสธได้) c) ผู้ที่ไม่เหมาะกับคุณเมื่อหนึ่งหรือสองปีที่แล้วเนื่องจากขาดประสบการณ์ ตอนนี้พวกเขาอาจจะโตขึ้นแล้ว d) อดีตพนักงานของคุณที่คุณแยกทางกัน “ด้วยเงื่อนไขที่ดี”
วิธีนี้ยังรวมถึงการกรอกตำแหน่งที่ว่างโดยการโอนย้ายบุคลากรภายในบริษัทด้วย
19) เช็คและเอกสารอื่นๆหากคุณมีเครื่องบันทึกเงินสด คุณสามารถพิมพ์ข้อความของคุณเกี่ยวกับตำแหน่งที่เปิดอยู่บนเช็คทุกใบที่ลูกค้าได้รับ เช่นเดียวกับใบแจ้งหนี้ แบบฟอร์มคำสั่งซื้อ ฯลฯ
20) จุดบริการลูกค้า.จุดดังกล่าวอาจเป็นเครื่องบันทึกเงินสด เคาน์เตอร์ เคาน์เตอร์บริการ ชิมอาหาร ฯลฯ สิ่งเหล่านี้สามารถตั้งอยู่ได้ไม่เพียงแต่ในสถานที่ของคุณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมทางธุรกิจ นิทรรศการ กิจกรรมสาธารณะในเมือง ฯลฯ อาจมีโฆษณาหรือใบปลิวตำแหน่งงานว่าง
21) มีพาหนะของตัวเองหากคุณมีข้อมูลบางอย่างพิมพ์อยู่ด้านในหรือด้านนอก การลงประกาศตำแหน่งงานว่างอาจไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ เพิ่มเติม
22) แบบสอบถามหากคุณกำลังใช้แบบสำรวจสำหรับผู้สมัคร พนักงาน หรือลูกค้า ในบางกรณี คุณสามารถระบุประเด็นเช่น: "เราจะขอบคุณสำหรับข้อเสนอแนะของคุณสำหรับตำแหน่ง ...." หากนี่คือโปรไฟล์ของผู้สมัคร ก็สมเหตุสมผลที่จะรวมตำแหน่งงานว่างของเขา แต่รวมอีกตำแหน่งหนึ่งไว้ด้วย
23) สินค้าของที่ระลึก.หากคุณมี “ของที่ระลึก” เป็นของตัวเอง (สมุดจด ปากกาที่มีโลโก้ ฯลฯ) หรือคุณจัดทำขึ้นสำหรับงานสาธารณะโดยเฉพาะ คุณสามารถโพสต์ข้อเสนองานให้กับบริษัทของคุณได้ที่นั่น
24) เครือข่ายโซเชียลผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดที่คุณต้องการอยู่ที่นั่น มีหลายวิธีในการค้นหา ข้อมูลที่คุณต้องการอยู่ในโปรไฟล์ กลุ่มวิชาชีพ ชุมชน เพจบริษัทของบริษัทอื่น กิจกรรม คุณสามารถค้นหาผู้เชี่ยวชาญเป็นรายบุคคลหรือโพสต์ตำแหน่งงานว่างบนเพจของคุณ ในกลุ่มบริษัท และในชุมชนเฉพาะทางได้ เครือข่ายสังคมออนไลน์เป็นวิธีที่สะดวกและไม่เป็นทางการในการพบปะและสื่อสารกับผู้สมัคร
25) จดหมายข่าวลูกค้าหากคุณติดต่อกับลูกค้าของคุณเป็นระยะผ่านทางอีเมล คุณสามารถเผยแพร่ข่าวสารเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่ยังว่างอยู่ในข่าวสารของบริษัทของคุณได้ ลูกค้าแต่ละคนมีเครือข่ายคนรู้จักของตัวเอง หนึ่งในนั้นอาจกลายเป็นคนที่คุณต้องการได้
26) ลายเซ็นเป็นตัวอักษรนอกจาก ข้อมูลติดต่อมันสามารถมีข้อมูลใด ๆ รวมถึง เกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง นี่จะค่อนข้างเป็นธรรมชาติหากคุณเป็น HR
27) การบรรจุสินค้าของคุณหากราคาของบรรจุภัณฑ์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับข้อความที่พิมพ์บนบรรจุภัณฑ์ คุณสามารถเสนองานตรงนั้นได้ อีกด้วย ตัวเลือกที่เป็นไปได้คือการติดสติ๊กเกอร์หรือสอดใบปลิวที่มีตำแหน่งว่างลงในบรรจุภัณฑ์
28) การมีส่วนร่วมในการประเมินของผู้อื่นในฐานะผู้เชี่ยวชาญนายหน้าที่ประเมินผู้สมัครหรือพนักงานของบริษัทอื่นมีโอกาสนี้ ในขณะเดียวกันก็สามารถเข้าถึงข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับผู้สมัครได้
29) ร้านค้าสามารถจ้างพนักงานขายได้โดยตรงในร้านค้าที่มีโปรไฟล์ที่ต้องการ
30) บทบาทของผู้สมัครนี่เป็นเรื่องแปลกใหม่อย่างยิ่ง ซึ่งต้องใช้ความเย่อหยิ่งและความกล้าหาญในระดับหนึ่ง คุณเองก็ไปเป็นผู้สมัครในบริษัทที่คุณต้องการ และในระหว่างการสัมภาษณ์ คุณจะได้พบกับผู้คนที่จำเป็น
31) การแลกเปลี่ยนผู้สมัครบุคคลที่ไม่จำเป็นสำหรับคุณอาจกลายเป็นสิ่งจำเป็นอย่างมากสำหรับเพื่อนร่วมงานของคุณ HR ในบริษัทอื่น และเขาสามารถให้ผู้สมัครที่ไม่พอใจกับบางสิ่งบางอย่างกับพวกเขา เช่น คุณสามารถสร้างการเชื่อมต่อกับผู้อื่นได้ นายหน้าที่มีความเป็นมืออาชีพ กิจกรรมการศึกษา, ในชมรมทรัพยากรบุคคล, ในกลุ่มวิชาชีพบนโซเชียลเน็ตเวิร์ก ฯลฯ ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถร่วมมือกับคู่แข่งได้
32) เสื้อผ้าส่งเสริมการขายตัวอย่างเช่น หากบริษัทของคุณสั่งซื้อเสื้อยืดของบริษัทสำหรับพนักงานที่มีสโลแกน ก็อาจไม่จำเป็นต้องมีงบประมาณแยกต่างหากสำหรับพวกเขาในการอุทธรณ์เพื่อเข้าร่วมทีมของคุณที่ด้านหลัง
33) บล็อกส่วนตัวของพนักงานพนักงานที่ภักดีสามารถโพสต์คำเชิญให้เข้าร่วมทีมในบล็อกของตน และผู้อ่านทุกคนจะเห็น แม้ว่าจะไม่มีสิ่งนี้ พนักงานทุกคนที่เขียนอย่างน่าสนใจและไม่ปิดบังความเกี่ยวข้องกับบริษัทของคุณก็คือผู้สรรหาของคุณ
34) นักแปลอิสระผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนดสามารถพบได้ในการแลกเปลี่ยนอิสระและในหนังสือพิมพ์ที่มีโฆษณาเกี่ยวกับบริการที่นำเสนอ
35) โคเวิร์คกิ้งสเปซเหล่านี้เป็นสถานที่ทำกิจกรรมทางธุรกิจแบบเปิดซึ่งพบปะผู้คนได้ง่าย บางทีคุณอาจได้พบกับพนักงานในอนาคตของคุณที่นั่น
36) ซัพพลายเออร์ซัพพลายเออร์ของคุณมักจะมีลูกค้ารายอื่นนอกเหนือจากคุณ หากคุณทำการสั่งซื้อที่ดีและซัพพลายเออร์มีความภักดีต่อคุณเป็นอย่างมาก ไม่ใช่เรื่องยากสำหรับคุณที่จะตกลงว่าเขารวมใบปลิวตำแหน่งงานว่างของคุณในการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการของเขา ตัวอย่างเช่น อาจเป็นซัพพลายเออร์ที่จัดส่งอาหารกลางวันเพื่อธุรกิจไปยังสำนักงานเช่นคุณ
37) พันธมิตรคุณสามารถใช้ช่องของคุณ คู่ค้าทางธุรกิจ: การส่งจดหมาย เอกสารประกอบคำบรรยาย เว็บไซต์ ฯลฯ
38) โครงสร้างที่สูงขึ้นหากคุณเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทโฮลดิ้ง สาขา หรือผู้รับสิทธิ์แฟรนไชส์ ​​ให้ใช้ทรัพยากรของระบบหลัก พวกเขาสนใจในการพัฒนาของคุณ ดังนั้นคุณสามารถใช้ช่องทางการรับผู้สมัครได้ นอกจากนี้ พวกเขาอาจช่วยเหลือคุณในด้านข้อมูล วัสดุ อุปกรณ์ หรือแม้แต่จ่ายเงินสำหรับวิธีการบางอย่างในการดึงดูดผู้สมัคร อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้จะไม่ส่งผลกระทบต่องบประมาณของคุณ

เนื่องจากรายการดังกล่าวเกิดขึ้นจากความพยายามร่วมกัน ฉันจึงอยากให้รายการดังกล่าวเติบโตต่อไปในลักษณะเดียวกัน ฉันขอเชิญชวนทุกคนให้เพิ่มความคิดเห็น คุณยังสามารถยกตัวอย่างได้ ฉันจะเพิ่มความคิดเห็นและตัวอย่างที่ไม่ซ้ำกันลงในรายการโดยให้เครดิตผู้เขียนข้อเสนอ วิธีเหล่านี้ควรเป็นวิธีการที่คุณทดสอบเป็นการส่วนตัวหรือโดยเพื่อนของคุณ
ด้วยวิธีนี้คุณจะเป็นประโยชน์ต่อทุกคนที่อ่านบทความนี้

สถาบันการเงินและเศรษฐกิจมอสโก

สาขานิจนีนอฟโกรอด

ความเชี่ยวชาญ: “การบัญชี การวิเคราะห์และการตรวจสอบ”

วินัย: “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

เชิงนามธรรม

“การดึงดูดและคัดเลือกบุคลากร”

เสร็จสิ้นโดย: นักศึกษา E.I. ลาจิน่า

กลุ่ม B-441-FV

ตรวจสอบโดย: อาจารย์ปริญญาเอก ศาสตราจารย์

ติโคมิรอฟ จี.เอ.

นิจนี นอฟโกรอด

การแนะนำ

1. สถานที่รับสมัครและคัดเลือกบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลโดยรวม

3. กระบวนการคัดเลือกบุคลากร

4. การประเมินบุคลากรโดยใช้เทคโนโลยีผู้เชี่ยวชาญ

บทสรุป

การแนะนำ

ปัญหาการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นใน สังคมรัสเซียทำให้สามารถเข้าใจและประเมินงานที่พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรต้องเผชิญ หากไม่มีคนก็ไม่มีองค์กร หากไม่มีบุคลากรที่เหมาะสม ไม่มีองค์กรใดที่สามารถบรรลุเป้าหมายและอยู่รอดได้ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในนั้น ด้านที่สำคัญที่สุดทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ในด้านบุคลากร เราหมายถึงจำนวนทั้งสิ้นของทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดที่องค์กรครอบครอง

การดึงดูดและคัดเลือกบุคลากรเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของฝ่ายบริหาร เนื่องจากเป็นคนที่รับประกันการใช้ทรัพยากรประเภทใดก็ตามที่มีอยู่สำหรับองค์กรอย่างมีประสิทธิผล และประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและความสามารถในการแข่งขันในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับบุคลากร

การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรถือเป็นหน้าที่ของการบริการบุคลากรแบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม กระบวนการคัดเลือกที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีส่วนร่วมของหัวหน้าแผนกต่างๆ ที่จะรับพนักงานใหม่อยู่เสมอ จึงต้องมีความรู้เกี่ยวกับหลักการและขั้นตอนพื้นฐานที่ใช้ในการคัดเลือกบุคลากรและทักษะที่จำเป็นในการดำเนินการดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรขนาดเล็กที่การสรรหาบุคลากรดำเนินการโดยผู้จัดการคนแรกหรือหัวหน้าแผนกเป็นหลัก

ความไม่ลงรอยกันของพนักงานแต่ละคนกับความรับผิดชอบ การขาดแรงจูงใจ ความรู้หรือความสามารถในท้ายที่สุดนำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรโดยรวมสูญเสียประสิทธิภาพและสูญเสียในการแข่งขันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การปรับปรุงคุณภาพของบุคลากรโดยการคัดเลือกวิชาชีพถือเป็นส่วนสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร

1. สถานที่รับสมัครและคัดเลือกบุคลากรใน

ระบบการบริหารงานบุคคลทั่วไป

การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของนโยบายด้านบุคลากรจะต้องเชื่อมโยงกับงานหลักทุกด้านในด้านการบริหารงานบุคคล

สาระสำคัญของตลาดแรงงาน. ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการคัดเลือกบุคลากรคือตลาดแรงงาน หากมีผู้สมัครจำนวนมาก การเลือกวิธีการคัดเลือกจะยากกว่า ไม่อย่างนั้นทางเลือกก็ค่อนข้างง่าย การเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ในรัสเซียนั้นมาพร้อมกับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในขอบเขตของการจ้างงาน - ตลาดแรงงานกำลังก่อตัวขึ้น ตลาดเป็นระบบหนึ่งของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการซื้อและขายสินค้า ในระหว่างการทำงานของอุปสงค์ อุปทาน และราคาสำหรับสินค้าเหล่านี้ที่เกิดขึ้น

ในตลาดแรงงานนั้น “ผลิตภัณฑ์” นั้นมีความเฉพาะเจาะจงซึ่งก็คือการซื้อและขาย แน่นอนว่านี่ไม่ใช่ตัวบุคคล แต่เป็นความสามารถทักษะประสบการณ์คุณสมบัติด้วยความช่วยเหลือที่เขาผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท โดยธรรมชาติแล้วใน โลกสมัยใหม่นายจ้างไม่สามารถซื้อลูกจ้างได้เอง แต่เพียง "เช่า" เขาในช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น เช่น ซื้อบริการจริงๆ

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวไว้ ตลาดแรงงานมีลักษณะเป็นของตัวเอง:

1. การแยกความเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ “กำลังแรงงาน” ออกจากเจ้าของไม่ได้

2. การติดต่อระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อเป็นเวลานาน

3. การมีอยู่ของการทำธุรกรรมในแง่มุมต่างๆ ที่ไม่เป็นตัวเงิน (เนื้อหาและสภาพการทำงาน การรับประกันความมั่นคงของงาน โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง การเติบโตทางอาชีพ บรรยากาศปากน้ำในทีม ฯลฯ) ด้านที่ไม่เป็นตัวเงินอาจมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าปริมาณรายได้ และในบางกรณีก็มีความสำคัญมากกว่า

4. การมีอยู่ของโครงสร้างสถาบันประเภทพิเศษจำนวนมาก (ระบบกฎหมายแรงงานที่ควบคุมเงื่อนไขการจ้างงาน การจ่ายเงิน และการเลิกจ้างคนงาน หน่วยงานกำกับดูแลการจ้างงานต่างๆ โครงการของรัฐบาลในด้านแรงงานและการจ้างงาน สหภาพแรงงาน และองค์กรอื่นๆ พนักงานระดับที่แตกต่างกัน)

5. การทำธุรกรรมเป็นรายบุคคลในระดับสูง

กระบวนการดึงดูดและคัดเลือกบุคลากรสามารถเชื่อมโยงกับบริการจัดหางานภาครัฐและบริษัทจัดหางานเอกชน กฎหมายในกรณีนี้ไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการนี้ ในความเป็นจริง จากมุมมองของผู้หางาน กระบวนการส่วนใหญ่นี้เป็นแบบสุ่ม เรากำลังพูดถึงคดีพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ผู้หางานจำนวนมากหางานผ่านคนรู้จัก เพื่อนหรือญาติ อื่น ๆ - ด้วยความช่วยเหลือของบริการจัดหางานหรือบริษัทจัดหางาน ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งโอกาสมีบทบาทสำคัญในกระบวนการนี้

เมื่อพูดถึงสถานการณ์ปัจจุบันในตลาดแรงงาน ประการแรกควรสังเกตว่าระดับค่าตอบแทนสำหรับอาชีพเดียวกันมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

ในตลาดแรงงาน ผู้ซื้อ (เช่น นายจ้าง) ไม่ใช่ผู้ขาย (เช่น ลูกจ้าง) เป็นผู้กำหนดระดับค่าจ้าง

การขาดการเคลื่อนย้ายแรงงานเป็นลักษณะเฉพาะอีกประการหนึ่งของตลาดแรงงาน

ตลาดแรงงานในรัสเซีย. ตลาดแรงงานรัสเซียยุคใหม่มีลักษณะเป็นของตัวเอง มันมีลักษณะเฉพาะด้วยพลวัตและ lability (ความไม่มั่นคง) ที่มากขึ้นเมื่อเทียบกับช่วงเวลาที่ผ่านมา เมื่อคนงานธรรมดาๆ สามารถเป็นหัวหน้าขององค์กร แผนก ฯลฯ ได้หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ในการเชื่อมต่อกับการก่อตัวของตลาดแรงงานรัสเซีย ธุรกิจประเภทใหม่ได้ปรากฏในประเทศของเรา - บุคลากร ในมอสโกเพียงแห่งเดียว จำนวนหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร รวมถึงผู้จัดการในระดับการจัดการที่แตกต่างกันมีมากกว่า 400 แห่ง

สองกลยุทธ์ในการใช้บุคลากร. นโยบายบุคลากรและการคัดเลือกควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานหลักทั้งหมดในสาขาการบริหารงานบุคคล ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ - เพื่อสร้างนโยบายของบริษัทเกี่ยวกับความสามารถของบุคลากร หรือในทางกลับกัน เพื่อสร้างความสามารถของบุคลากรให้ตรงกับนโยบายของบริษัท ซึ่งกำหนดไว้ด้วยเหตุผลอื่น แน่นอนว่าแนวทางที่สองเป็นวิธีที่พบได้บ่อยที่สุด แต่เมื่อเร็ว ๆ นี้แนวทางแรกก็ได้รับการอัปเดตเช่นกัน องค์กรที่ประสบความสำเร็จใช้ทั้งสองแนวทาง มีสองทางเลือกสำหรับการเกิดขึ้นขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ:

1. กลุ่มเพื่อน (หรือคนรู้จักใกล้ชิดที่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน) รวมตัวกัน และพวกเขา (หรือผู้นำของพวกเขา) เลือกธุรกิจ พวกเขาลองเปลี่ยนแปลงบางอย่างเลือกอีกครั้ง แต่องค์ประกอบของกลุ่มเปลี่ยนไปเล็กน้อย ดังนั้นตัวเลือกแรก: จากการเลือกผู้คนไปจนถึงการเลือกแนวคิด

2. ผู้ประกอบการเลือกธุรกิจตามความคิดและประสบการณ์ของเขา จากนั้นเลือกบุคคลและบุคลากรตามแผนของเขา ตัวเลือกที่สอง: จากการเลือกแนวคิด (ธุรกิจ) ไปจนถึงการเลือกผู้คน

2. กระบวนการดึงดูดบุคลากร

หลักการพื้นฐานของการดึงดูดบุคลากร. แนวทางดั้งเดิมถูกใช้โดย S.A. Barkov เมื่อพิจารณาถึงกระบวนการสรรหาบุคลากร เขาตั้งข้อสังเกตว่าการรับสมัครคือ ประเภทเฉพาะกิจกรรมทางการตลาด และเช่นเดียวกับในกิจกรรมการตลาดตามปกติ ในกระบวนการสรรหาผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างนั้นมีหลายขั้นตอน ได้แก่ การวิจัยตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตั้งราคา การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ มันคุ้มค่าที่จะดูรายละเอียดเพิ่มเติมในแต่ละเรื่อง

1. การวิจัยตลาดในระหว่างการสรรหาบุคลากร ประการแรกเกี่ยวข้องกับการระบุ ลักษณะทั่วไปตลาดแรงงานในภูมิภาคที่กำหนดและในเวลาที่กำหนด การแบ่งส่วนตลาด เช่น การกำหนดลักษณะเฉพาะของการจ้างงานตามอาชีพแต่ละบุคคลและกลุ่มอายุตลอดจนการวิเคราะห์เฉพาะส่วนที่น่าสนใจต่อองค์กร

ผลการศึกษาตลาดแรงงานดังกล่าวกำหนดลักษณะเฉพาะของกิจกรรมเพื่อดึงดูดผู้สมัคร ระดับความก้าวร้าวของแคมเปญโฆษณา การเลือกวิธีสื่อสารมวลชนเพื่อลงโฆษณาในตำแหน่งที่ว่าง และข้อมูลที่เผยแพร่เป็นการประชาสัมพันธ์

2. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการตลาดในตลาดแรงงานโดยหลักแล้วคือการจัดหาสภาพการทำงานที่แข่งขันได้ เรากำลังพูดถึงความน่าดึงดูดใจของสถานที่ทำงานซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อมูลการโฆษณา

3. การกำหนดราคาในกระบวนการสรรหาผู้สมัครส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบเงินเดือน การกำหนดสวัสดิการ และค่าตอบแทนสำหรับตำแหน่งต่างๆ อุปสงค์และอุปทานมีอิทธิพลต่อพื้นที่นี้ในระดับหนึ่ง ดังนั้นรายได้ของผู้สมัครงานอาจมีความผันผวนอย่างมากขึ้นอยู่กับสภาวะตลาดที่เป็นเป้าหมาย

4. การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ถือเป็นหัวใจสำคัญของการสรรหาผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ เช่น ตำแหน่งที่ว่างสามารถดำเนินการได้โดยใช้วิธีการที่แตกต่างกันและใช้แหล่งที่มาของผู้สมัครที่แตกต่างกัน พิจารณาวิธีการและแหล่งที่มาที่เป็นไปได้ในการดึงดูดบุคลากร

แหล่งที่มาของการดึงดูดผู้สมัคร. เมื่อค้นหาพนักงานใหม่ มีคำถามสองข้อเกิดขึ้น: จะค้นหาผู้ที่อาจเป็นพนักงานได้ที่ไหน (แหล่งที่มา) และวิธีแจ้งผู้สมัครเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง (วิธีการ) กระบวนการดึงดูดบุคลากรคือการค้นหาและพัฒนาแหล่งบุคลากรที่เหมาะสม ประกอบด้วยการสร้างฐานร่วมของแหล่งแรงงานที่เป็นไปได้ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถค้นหาพนักงานที่เหมาะสมได้ตลอดเวลา

ในบางองค์กร ก่อนที่จะเริ่มรับสมัครพนักงานโดยใช้แหล่งภายนอก ฝ่ายบริหารจะเชิญพนักงานให้ค้นหาเพื่อนหรือญาติที่ยินดีรับตำแหน่งที่ว่าง

หากผู้จัดการตัดสินใจที่จะเติมตำแหน่งงานว่างด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานที่ทำงานในองค์กร คุณสามารถใช้รายการใดก็ได้ วิธีการดังต่อไปนี้: การค้นหาอย่างไม่เป็นทางการ การใช้รายชื่อพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การโฆษณา

ตารางที่ 1. “การประเมินการใช้เงินทุนของผู้ตอบแบบสอบถาม สื่อมวลชน» (% ของจำนวนผู้ใช้)

* ยอดรวมบรรทัดสำหรับแต่ละปัจจัยการประเมิน (ประสิทธิภาพและความเร็ว) อาจน้อยกว่า 100 เนื่องจากผู้ตอบแบบสอบถามบางรายไม่ได้แสดงความคิดเห็นในเรื่องนี้

1. การค้นหาอย่างไม่เป็นทางการโดยปกติสิ่งนี้จะเกิดขึ้นจากการที่หัวหน้าแผนกซึ่งมีตำแหน่งว่างอยู่กำลังพูดคุยกับหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลและร่วมกันตัดสินใจว่าพนักงานคนใดที่สามารถย้ายหรือเลื่อนตำแหน่งได้

2. รายชื่อพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม. บางองค์กรมีบัญชีรายชื่อพนักงานที่ระบุรายละเอียดคุณสมบัติและความสามารถของแต่ละคน เมื่อตำแหน่งงานว่างปรากฏขึ้น ผู้จัดการจะหันไปที่รายการเหล่านี้และค้นหาพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งใหม่ (บริษัท Coca-Cola เป็นตัวอย่าง ในสาขาหนึ่งของ บริษัท ใน Nizhny Novgorod ผู้อำนวยการทั่วไปและผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลแนะนำรายการที่คล้ายกันซึ่งอธิบายคุณสมบัติของพนักงานความสามารถลักษณะส่วนบุคคลตลอดจนที่เป็นไปได้ การเลื่อนตำแหน่ง เมื่อมีตำแหน่งว่างปรากฏที่สำนักงานกลางในมอสโก ผู้สมัครจากภูมิภาคจะได้รับการพิจารณาก่อนตามรายการเหล่านี้)

3. การจำหน่ายจดหมายข่าวและประกาศเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างรวมถึงประกาศและข้อเสนอในวารสารที่เผยแพร่โดยองค์กร

4. สถานศึกษา. การสรรหาผู้สำเร็จการศึกษาอาจมีประสิทธิผล เนื่องจากองค์กรรับพนักงานที่ไม่ "ถูกนิสัยเสีย" จากวัฒนธรรมองค์กรอื่นและยังไม่ได้สำรวจตลาดแรงงานอย่างเต็มที่

5. บริการจัดหางาน. ในรัสเซีย สำนักงานจัดหางานมีอยู่ในทุกเขตการปกครอง - สาธารณรัฐ ภูมิภาค เขตเทศบาล ฯลฯ แต่ละสำนักมีฐานข้อมูลข้อมูลเกี่ยวกับผู้ขึ้นทะเบียน อายุ การศึกษา คุณสมบัติ ประสบการณ์วิชาชีพ งานที่สนใจ

6. หน่วยงานจัดหางานมีสองประเภท ประการแรก หน่วยงานจัดหางานที่ดำเนินการเพื่อผลประโยชน์ของลูกจ้าง และประการที่สอง หน่วยงานจัดหางานที่ดำเนินการเพื่อประโยชน์ของนายจ้าง

บริษัทจัดหางานใดๆ ก็ตามดำเนินการตามข้อกำหนดของบริษัทลูกค้าเป็นหลักและความปรารถนาที่จะสนองความต้องการของบริษัท

บ่อยครั้งที่งานในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่สร้างขึ้นใหม่หรือตำแหน่งที่ว่างได้รับการแก้ไขโดยหัวหน้าแผนกบุคคลของบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศของเราและต่างประเทศด้วยความช่วยเหลือจากหน่วยงานจัดหางาน

การสรรหาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของกิจกรรมขององค์กรที่ดำเนินการโดยตัวแทนจัดหางานเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรที่ได้สั่งการเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่างซึ่งประกอบด้วยการสร้างและจัดเตรียมรายชื่อผู้สมัครที่เลือกตามนั้นให้กับลูกค้า กับความต้องการของลูกค้าสำหรับตำแหน่งนี้เพื่อวัตถุประสงค์ในการจ้างงานครั้งต่อไป พูดง่ายๆ ก็คือ การสรรหาบุคลากรเป็นบริการสำหรับการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เข้ากันได้ทางจิตวิทยา ได้รับการพัฒนาทางสติปัญญา และมีความคิดก้าวหน้าสำหรับบริษัทที่จ้างงานตามลำดับ

ตารางที่ 2 “การประเมินผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับการบริการของผู้ประกอบการที่ดำเนินงานในตลาดแรงงาน”(% ของจำนวนผู้ใช้)

ผู้ประกอบการที่ดำเนินการในตลาดแรงงาน	เครื่องหมายประสิทธิภาพ *		การประเมินต้นทุน *		อัตราความเร็ว *
	อย่างมีประสิทธิภาพ	ไม่ได้ผล
บริษัทจัดหางาน
สถานศึกษา
การแลกเปลี่ยนทางการค้า
ที่ปรึกษาส่วนตัว
บริการจัดหางานของรัฐ
การแลกเปลี่ยนแรงงานเยาวชน

· ยอดรวมบรรทัดสำหรับปัจจัยการประเมินแต่ละรายการ (ประสิทธิภาพ ต้นทุน และความเร็ว) อาจน้อยกว่า 100 เนื่องจากผู้ตอบแบบสอบถามบางรายไม่ได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้

ที่น่าสังเกตคือการประเมินประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับบริการจัดหางานของรัฐที่ต่ำมาก อาจเป็นเพราะว่าในตอนแรกมุ่งเน้นไปที่การให้บริการแก่องค์กรอุตสาหกรรม NHS ไม่มีเวลาปรับตัวให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโครงสร้างธุรกิจใหม่ที่ต้องการบุคลากรที่มีลักษณะและคุณภาพที่แตกต่างกัน

วิธีการดึงดูดบุคลากรสำหรับวิธีการที่ใช้ดึงดูดบุคลากรนั้น ส่วนใหญ่เป็นการโฆษณา การนำเสนอ และการประชาสัมพันธ์

การโฆษณาเกี่ยวข้องกับการเผยแพร่ข้อมูลโดยเสียค่าใช้จ่าย ซึ่งโดยปกติแล้วจะมีปริมาณอัดแน่นมาก เกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างผ่านสื่อหรือวิธีการอื่น ในการจัดระเบียบแคมเปญโฆษณา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือต้องเลือกวิธีการเผยแพร่ข้อมูลที่เหมาะสม ตัวเลือกจะขึ้นอยู่กับเกณฑ์สามประการ: ต้นทุน การกำหนดเป้าหมาย และจำนวนผู้สมัครที่ต้องการ

นอกเหนือจากการโฆษณาในสื่อแล้ว การบริการบุคลากรยังสามารถใช้การโฆษณาประเภทอื่น ๆ ได้ตั้งแต่โฆษณาในหน้าต่างสำนักงานและหน้าต่างร้านค้าไปจนถึงการสรรหาบุคลากรที่กระตือรือร้นพร้อมการนำเสนอคำเชิญไปยังผู้สมัครเพื่อการนำเสนอหรือขั้นตอนการคัดเลือก

นอกจากการโฆษณาแล้ว การนำเสนอผลงานและนิทรรศการยังเป็นวิธีการสรรหาผู้สมัครอีกด้วย นิทรรศการเฉพาะทางจัดขึ้นโดยมูลนิธิและโปรแกรมการศึกษาต่างๆ เพื่อวิเคราะห์ สถานะปัจจุบันการฝึกอบรมและการกระจายทรัพยากรแรงงาน ตลอดจนการสร้างปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างองค์กรต่างๆ ที่ทำงานในด้านนี้

การเข้าร่วมในนิทรรศการดังกล่าวไม่เพียงช่วยแก้ปัญหาเฉพาะด้านการฝึกอบรมและการจ้างคนเท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรที่ดำเนินงานอย่างยั่งยืนในตลาดรัสเซีย ดูแลทรัพยากรแรงงานและสามารถแข่งขันในตลาดแรงงานได้สำเร็จ .

ความชุกของวิธีการดึงดูดบุคลากร. แหล่งที่มาของการสรรหาบุคลากรแตกต่างกันไปตามระดับต้นทุนและประสิทธิภาพ การประเมินแหล่งที่มาและวิธีการจัดหางานสามารถทำได้หลายวิธี องค์กร (หรือองค์กร) สามารถคำนวณต้นทุนสำหรับวิธีการสรรหาบุคลากรแต่ละวิธี และหารด้วยผลลัพธ์ที่ได้จากวิธีนี้ (เช่น จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง)

3. กระบวนการคัดเลือกบุคลากร

ในขั้นตอนนี้ ในการจัดการการวางแผนบุคลากร ฝ่ายบริหารจะเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดจากกลุ่มที่สร้างขึ้นในระหว่างกระบวนการสรรหาบุคลากร ในกรณีส่วนใหญ่ ควรเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดในการทำงานจริงในตำแหน่งนั้น แทนที่จะเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง การตัดสินใจอย่างเป็นกลางในการคัดเลือก ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ อาจขึ้นอยู่กับการศึกษาของผู้สมัคร ระดับทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ และคุณสมบัติส่วนบุคคล สำหรับตำแหน่งผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับที่สูงกว่า ทักษะในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างภูมิภาคมีความสำคัญเป็นอันดับแรก ตลอดจนความเข้ากันได้ของผู้สมัครกับผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา การคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิผลเป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมคุณภาพทรัพยากรมนุษย์เบื้องต้น

วิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายสี่วิธีในการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจคัดเลือก ได้แก่ การทดสอบ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ และศูนย์การประเมิน

การทดสอบพฤติกรรมศาสตร์ได้พัฒนาแบบทดสอบหลายประเภทเพื่อช่วยคาดการณ์ว่าผู้สมัครจะสามารถปฏิบัติงานเฉพาะอย่างได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด การทดสอบคัดเลือกประเภทหนึ่งเกี่ยวข้องกับการวัดความสามารถในการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับงานที่เสนอ ตัวอย่าง ได้แก่ การพิมพ์หรือการจดชวเลข การแสดงทักษะของเครื่องจักร หรือการสาธิตความสามารถทางวาจาผ่านการสื่อสารด้วยวาจาหรืองานเขียน การทดสอบอีกประเภทหนึ่งเกี่ยวข้องกับการประเมิน ลักษณะทางจิตวิทยาเช่น ความฉลาด ความสนใจ พลังงาน น้ำใสใจจริง ความมั่นใจในตนเอง ความมั่นคงทางอารมณ์ และความใส่ใจในรายละเอียด

แบบสอบถามแม้ว่าจะไม่ใช่วิธีการที่แท้จริงในการกำหนดความสามารถหรือลักษณะทางจิตวิทยา แต่ก็ใช้ในการประเมินเปรียบเทียบระดับทักษะได้สำเร็จเช่นกัน เช่น ข้อมูลเฉพาะที่ต้องระบุในใบสมัครเกี่ยวกับประสบการณ์การทำงาน เงินเดือน ลักษณะการศึกษา และวุฒิการศึกษา สถาบันการศึกษางานอดิเรก ฯลฯ ยังสามารถใช้เพื่อคัดกรองผู้สมัครได้ หากข้อมูลชีวประวัติดังกล่าวช่วยแยกแยะความแตกต่างที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นจากพนักงานที่มีประสิทธิผลน้อยที่ทำงานอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว

สัมภาษณ์. การสัมภาษณ์ยังคงเป็นวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุด แม้แต่พนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหารก็แทบจะไม่ได้รับการว่าจ้างหากไม่มีการสัมภาษณ์อย่างน้อยหนึ่งครั้ง การคัดเลือกผู้จัดการระดับสูงอาจต้องมีการสัมภาษณ์หลายสิบครั้ง โดยใช้เวลาหลายเดือน ขณะเดียวกัน การวิจัยได้เผยให้เห็นถึงปัญหาหลายประการที่ลดประสิทธิผลของการสัมภาษณ์ในฐานะเครื่องมือในการคัดเลือกบุคลากร พื้นฐานของปัญหาเหล่านี้มีลักษณะทางอารมณ์และจิตใจ ตัวอย่างเช่น มีแนวโน้มที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับผู้สมัครโดยพิจารณาจากความประทับใจแรกพบ โดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่กล่าวไว้ในการสัมภาษณ์ที่เหลือ ปัญหาอีกประการหนึ่งคือแนวโน้มในการประเมินผู้สมัครโดยเปรียบเทียบกับผู้ถูกสัมภาษณ์ทันที หากผู้ให้สัมภาษณ์คนก่อนดูแย่เป็นพิเศษ ผู้สมัครคนต่อไปก็จะดูดีหรือดีมากด้วยซ้ำ ผู้สัมภาษณ์ยังมีแนวโน้มที่จะประเมินผู้สมัครที่มีรูปลักษณ์ สถานะทางสังคม และกิริยาท่าทางที่ชวนให้นึกถึงตนเองในทางที่ดีขึ้นมากกว่า

1. สร้างความเข้าใจร่วมกันกับผู้สมัครและทำให้เขารู้สึกสบายใจ

2. ตลอดการสัมภาษณ์ เน้นที่ความต้องการของงาน

3. อย่าตัดสินจากความประทับใจแรกพบ

4. เตรียมชุดคำถามที่มีโครงสร้างซึ่งจะถามผู้สมัครทุกคน ในขณะเดียวกันก็ควรยืดหยุ่นพอที่จะสำรวจปัญหาอื่นๆ ที่เกิดขึ้น

ศูนย์ประเมินผล– ประเมินความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างเต็มรูปแบบโดยใช้วิธีการจำลองสถานการณ์ที่ซับซ้อน วิธีการต่างๆ รวมถึงบทบาทของผู้จัดการการประชุมและผู้เข้าร่วม รายงานต่อกลุ่มผู้ฟัง (ปากเปล่า) การสัมภาษณ์อย่างเป็นทางการ การทดสอบทางจิตวิทยาและสติปัญญา บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารขององค์กรขนาดเล็กจำกัดตัวเองอยู่เพียงการสัมภาษณ์อย่างเป็นทางการโดยพิจารณาจากแนวทางที่แตกต่างของผู้สมัครแต่ละคน

ปัญหาในการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของบุคคลสำคัญ (ผู้จัดการที่เหนือกว่า ผู้จัดการในอนาคต ญาติพี่น้องหรือคนรู้จัก ฯลฯ) กลายเป็นเรื่องสำคัญ ผู้จัดการหรือลูกค้ามักจะต้องเผชิญกับคำถาม: เราสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้มากน้อยเพียงใดเมื่อสัมภาษณ์ผู้สมัครและอธิบายผลลัพธ์ วัตถุประสงค์ของข้อมูลการทดสอบมีขอบเขตเพียงใด? ข้อสรุปมีวัตถุประสงค์หรือเพียงพอเพียงใด? อย่าลืมว่าในหมู่ลูกค้ามีผู้ที่ต้องการรับข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานที่มีศักยภาพของตนหลังการวินิจฉัยด้วยอัลตราซาวนด์ ทั้งหมดนี้ต้องอาศัยความพยายามร่วมกันในการพัฒนากฎเกณฑ์ในการคัดเลือกและส่งความคิดเห็น

ตามมาด้วยการแบ่งแยกอาชีพที่ชัดเจน ได้แก่ อาชีพที่มีขั้นตอนการสัมภาษณ์เพียงพอ และวิชาชีพที่จำเป็นต้องใช้การทดสอบทางจิตวิทยา ควบคู่ไปกับการสัมภาษณ์

เทคโนโลยีการคัดเลือกสามารถสร้างขึ้นบนหลักการในการค้นหาการจับคู่ระหว่างความสามารถและความต้องการของกิจกรรม หรืออาจสร้างขึ้นบนหลักการในการพิจารณาว่ามีข้อห้ามทางจิตวิทยาสำหรับกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง เทคโนโลยีที่ระบุชื่อจะแตกต่างกันในขอบเขตของวิธีการที่ใช้ เวลาในการทดสอบ และความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ

ปัญหาสำคัญประการหนึ่งในปัจจุบันคือปัญหาในการเลือกวิธีทดสอบทางจิตวิทยา วิธีการวินิจฉัยบางอย่างที่ใช้ในการทดสอบแบบดั้งเดิมจำเป็นต้องมีการวิจัยอย่างรอบคอบ เนื่องจากทัศนคติที่เปลี่ยนแปลงไปต่อมาตรฐานเหล่านั้นที่พัฒนาและนำไปใช้เมื่อ 10 ปีที่แล้ว

จากที่กล่าวมาข้างต้น ภารกิจในการสร้างศูนย์ทดสอบจึงเกิดขึ้น โดยหน้าที่จะถูกจำกัดอยู่เพียงการพัฒนา การเตรียมการ และการทดสอบวิธีการเฉพาะในการคัดเลือกบุคลากรสำหรับตำแหน่งและขอบเขตกิจกรรมเฉพาะ ตลอดจนการพัฒนาสถานการณ์เกมธุรกิจสำหรับ ขั้นตอนการคัดเลือก

ปัจจุบันไม่มีกลยุทธ์แบบครบวงจรในการคัดเลือกบุคลากร แม้แต่ตำแหน่งเดียวกัน แต่ในองค์กรต่างกัน นี่ไม่ได้หมายความว่าจำเป็นต้องมีการรวมขั้นตอนที่พัฒนาขึ้นอย่างสมบูรณ์

ผู้เข้าร่วมการสำรวจส่วนใหญ่เลือกผู้สมัครตามรูปแบบที่สืบทอดมาจากแผนกทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิม ข้อมูลในรูปที่ 1 ระบุว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการยืนยันคุณสมบัติและประสบการณ์การทำงานอย่างเป็นทางการซึ่งบริษัทต่างๆ นำมาใช้ บันทึกการทำงาน(76) อนุปริญญาและประกาศนียบัตรการศึกษา (66)

รูปที่ 1 “ขั้นตอนการคัดเลือกที่ผู้ตอบแบบสอบถามใช้”

การสัมภาษณ์แม้จะดำเนินการโดยผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ (76 บริษัท) แต่ก็ปฏิบัติตามบทบาทเดียวกันของกระบวนการที่เป็นทางการ โดยไม่คำนึงถึงระยะเวลา มากกว่าครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามที่ใช้การสัมภาษณ์ (56% ขึ้นไป%) พบว่าเป็นการยากที่จะประเมินประสิทธิภาพของวิธีการคัดเลือกนี้ เห็นได้ชัดว่าพวกเขาไม่รู้ว่าจะได้ผลลัพธ์อะไรจากการสนทนาแบบเห็นหน้ากัน

บ่อยครั้งที่การสัมภาษณ์เกี่ยวข้องกับผู้จัดการบริษัท - ใน 72 บริษัท, ผู้จัดการสายงาน (อาจเป็นผู้จัดการในอนาคตอันใกล้ของผู้สมัคร) - ใน 68 บริษัท บริษัทหนึ่งในสามเชิญนักจิตวิทยา ใน 9 บริษัท “คนอื่น” ที่ยังไม่ทราบชื่อเข้าร่วมในการสัมภาษณ์ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นตัวแทนของบริการรักษาความปลอดภัย หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ

ข้าว. 2 “การมีส่วนร่วมของผู้จัดการและพนักงานคนอื่นๆ ในการสัมภาษณ์”

ตามกฎแล้ว มีคนหลายคนเข้าร่วมการสัมภาษณ์ในส่วนของบริษัท การมีส่วนร่วมของนักจิตวิทยาเกิดจากความจำเป็นในการกำหนดลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของผู้สมัคร แรงจูงใจของเขา ฯลฯ ลักษณะเฉพาะ. และพวกเขาก็รับมือกับงานนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก

ข้อเท็จจริงต่อไปนี้ดึงดูดความสนใจ: ประสิทธิผลของการมีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์โดยหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล (ผู้จัดการฝ่ายบุคคล) เกือบจะสอดคล้องกับประสิทธิผลของการมีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์โดยผู้จัดการองค์กร (76% และ 75% ตามลำดับ) และนี่เป็นเรื่องปกติเนื่องจากเจ้าหน้าที่บุคลากรที่มีประสบการณ์จะเลือกผู้สมัครให้เป็นผู้จัดการโดยรู้ถึงความชอบและมุมมองของเขา

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการสัมภาษณ์ที่ดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลที่มีประสบการณ์นั้นบางครั้งก็เป็นการสัมภาษณ์ที่สำคัญที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพเพื่อระบุแรงจูงใจ แรงบันดาลใจส่วนตัว และคุณลักษณะของผู้สมัคร จำนวนบริษัททั้งหมดที่ใช้การสัมภาษณ์คือ 76 แห่ง เป็นไปได้มากว่าส่วนที่เหลือของบริษัท (24 แห่ง) จะไม่ถือว่าการสัมภาษณ์เป็นขั้นตอนสำคัญในขั้นตอนการคัดเลือก หรือนำไปใช้ในระหว่างขั้นตอนอื่น เช่น การทดสอบ การดำเนินธุรกิจ เกม ฯลฯ

มีการประเมินที่สูงกว่าโดยผู้ตอบแบบสอบถามถึงประสิทธิผลของการใช้การทดสอบประเภทต่างๆ ผลการทดสอบ (งานครั้งเดียว) ฯลฯ เมื่อเทียบกับการสัมภาษณ์ การศึกษาเหล่านี้บ่งชี้ว่าเมื่อเลือกบุคลากร จะมีการให้ความสนใจเพิ่มขึ้นในการประเมินความเป็นมืออาชีพในรูปแบบใดๆ (ในกรณีของเรา การทดสอบทักษะทางวิชาชีพและงานที่ทำเพียงครั้งเดียว) เป็นเรื่องยากที่จะไม่เห็นด้วยกับเรื่องนี้ เนื่องจากความเป็นมืออาชีพของผู้สมัครมีความสำคัญไม่เพียงแต่ในการตัดสินใจจ้างงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประวัติการทำงานในอนาคตของผู้สมัครด้วย

ตารางที่ 3” การประเมินของผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับขั้นตอนการคัดเลือกที่ใช้" (เป็น % ของจำนวนที่กล่าวมา)

ขั้นตอนการคัดเลือก	การประเมินอย่างมีประสิทธิผล	การให้คะแนนไม่มีประสิทธิผล	ยากที่จะตอบ
การทดสอบทักษะ
งานครั้งเดียว (ทดสอบ)
แบบสอบถาม
การทดสอบลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคล
อนุปริญญา, ประกาศนียบัตร
ประวัติผู้สมัคร
ข้อมูลบันทึกการทำงาน

*ผลรวมคอลัมน์มากกว่า 100 เนื่องจากผู้ตอบแบบสอบถามสามารถเลือกได้หลายตัวเลือก

ข้อมูลที่เป็นทางการเกี่ยวกับการศึกษาของผู้สมัครและประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ ซึ่งรวบรวมมาจากอนุปริญญาและบันทึกการทำงาน อยู่ที่ด้านล่างของรายการโดยมีส่วนแบ่งน้อยที่สุดของผู้ให้คะแนนการใช้งานว่ามีประสิทธิภาพ (42 และ 37% ตามลำดับ) ในที่นี้ผู้ตอบแบบสอบถาม "ขัดแย้ง" ในตัวเอง: มักใช้สิ่งเหล่านี้ แต่พวกเขาถือว่ามีประสิทธิภาพน้อยกว่าเมื่อเทียบกับขั้นตอนการคัดเลือกอื่น ๆ ที่ใช้บ่อยน้อยกว่า เราเห็นคำอธิบายต่อไปนี้: บริษัทต่างๆ จัดลำดับความสำคัญของความพร้อมของผู้สมัครในการทำงานที่หลากหลาย (ใน 83 บริษัท) ความสามารถของเขาในการเริ่มต้นใหม่ เชี่ยวชาญฟังก์ชันใหม่ ๆ อย่างรวดเร็ว (ใน 82 บริษัท) และความสามารถในการทำงานเป็นทีม (ใน 81 บริษัท)

ทักษะในการสื่อสารซึ่งเป็นความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่นนั้นมีความเกี่ยวข้องกับ 24 บริษัท อีก 15 บริษัทเสนอข้อกำหนดเพิ่มเติมอื่นๆ สำหรับผู้สมัคร นอกจากนี้ การใช้ข้อกำหนดเพิ่มเติมทั้งหมดดูเหมือนจะเป็นเครื่องมือในการคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับบริษัทต่างๆ คิดเป็น 65 - 80% ของกรณีทั้งหมด

ตารางที่ 4" การประเมินข้อกำหนดเพิ่มเติมของผู้ตอบแบบสอบถามสำหรับผู้สมัคร» (เป็น %% ของจำนวนที่กล่าวถึง)

ใน 75 บริษัท การตัดสินใจจ้างงานจะกระทำโดยหัวหน้าองค์กร บางครั้งเขามอบสิทธิ์นี้ให้กับผู้จัดการสายงาน (31 ราย) พวกเขาไว้วางใจบุคลากรฝ่ายบริหารและหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลแม้แต่น้อย (11 ราย) มีกรณีของการตัดสินใจร่วมกันในประเด็นนี้หรือมอบหมายสิทธิ์นี้ให้กับผู้ก่อตั้ง แต่เหตุการณ์นี้ค่อนข้างขึ้นอยู่กับเจตนารมณ์และตัวอักษรของเอกสารประกอบกิจการมากกว่าความไว้วางใจหรือไม่ไว้วางใจในกรรมการคนเดียวกัน

รูปที่ 3 “การตัดสินใจจ้างงานครั้งสุดท้ายได้เกิดขึ้นแล้ว”

งานต่อไปนี้สามารถระบุได้ภายในกรอบของปัญหาการคัดเลือกบุคลากร:

· ปรับปรุงขั้นตอนการสัมภาษณ์ เติมเทคโนโลยีการสัมภาษณ์ด้วยเนื้อหาเฉพาะตามอาชีพหรือระดับงาน

· ฝึกหลักเกณฑ์การบรรยายผลการสัมภาษณ์และการนำเสนอข้อสรุป

· การพัฒนาแพ็คเกจงานทดสอบสำหรับการคัดเลือกบุคลากรสำหรับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและระดับงาน

4. การประเมินบุคลากรด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ

เทคโนโลยี

กำลังพิจารณา วิธีการที่เป็นไปได้ในการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรคุณควรให้ความสนใจกับหนึ่งในนั้นโดยพิจารณาจากการใช้ประสบการณ์ความรู้และสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญ - วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการประกอบด้วยการจัดงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญและประมวลผลความคิดเห็นเพื่อเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจ (ผู้มีอำนาจตัดสินใจ) ในการดำเนินงานโดยใช้วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ คณะทำงานจะถูกสร้างขึ้นซึ่งในนามของผู้มีอำนาจตัดสินใจ กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญจะรวมตัวกัน (อย่างเป็นทางการหรือสำคัญ) ให้เป็นคณะกรรมาธิการผู้เชี่ยวชาญ วัตถุประสงค์หลักของการสอบคือเพื่อปรับปรุงความเป็นมืออาชีพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจ ข้อมูลที่เป็นรูปธรรมและเชื่อถือได้สามารถมาจากบุคคลที่มีความสามารถเท่านั้น - ผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการวิจัย ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เป็นไปได้ องค์กรจึงมักหันไปใช้วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ

ภารกิจหลัก เทคโนโลยีทางสังคมโดยอาศัยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยการทำนายความสำเร็จของกิจกรรมและการพยากรณ์สามารถอยู่บนพื้นฐานของการเปรียบเทียบทั้งกับมาตรฐานและกับการประเมินของสมาชิกคนอื่นๆ ในกลุ่มที่อยู่ระหว่างการศึกษา

ขั้นตอนการตรวจสอบโดยผู้ทรงคุณวุฒิ การฝึกอบรมด้านทรัพยากรบุคคลค่อนข้างเป็นเทคโนโลยีและในหลายแผนกก็ดำเนินการตามโปรแกรมพิเศษ โปรแกรมที่มีอยู่ส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนาเพื่อให้สามารถกำหนดค่าแต่ละโปรแกรมสำหรับรายการคุณภาพ คุณสมบัติ หรือคุณลักษณะที่กำลังประเมินได้ ตามกฎแล้วขั้นตอนการประเมินจะใช้มาตราส่วนสูงสุด 9 คะแนน คุณสามารถประเมินคนได้มากถึง 40 คนและมีคุณสมบัติมากถึง 40 คนในเวลาเดียวกัน

การประเมินธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญสะท้อนถึงด้านคุณภาพของการดำเนินการตามบทบาททางวิชาชีพและเป็นทางการของแต่ละบุคคล เช่น ผู้เชี่ยวชาญประเมินคุณสมบัติไม่ได้ด้วยตนเอง แต่ในบริบทของสถานะและบทบาทที่คาดหวัง นี่เป็นหนึ่งในประเภทของการควบคุมทางสังคมที่ช่วยให้บุคคลสามารถนำทางระบบบรรทัดฐานและข้อกำหนดสำหรับผู้เชี่ยวชาญในองค์กรและเพิ่มกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาให้เข้มข้นขึ้น การประเมินถือเป็นแหล่งข้อมูลโดยตรงเกี่ยวกับความเหมาะสมของผู้เชี่ยวชาญสำหรับตำแหน่งเฉพาะ แนวทางนี้ให้ภาพที่สมบูรณ์และเป็นกลางของคุณสมบัติทางวิชาชีพ โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของทีม และทำให้สามารถประเมินลักษณะทางวิชาชีพ การบริหารจัดการ และสังคมและจิตวิทยาของผู้จัดการได้ และข้อมูลที่ได้รับจะถูกแปลงเป็นคำแนะนำเฉพาะสำหรับการกำหนดตำแหน่งและ การตั้งค่าเงินเดือน

การใช้วิธีการประเมินบุคลิกภาพโดยผู้เชี่ยวชาญแบบกลุ่มทำให้สามารถระบุบุคคลที่สมควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งและตามความเห็นของทีมไม่สามารถรับมือกับการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ของตนได้ตลอดจนผู้ที่มีศักดิ์ศรีหรืออำนาจต่ำอย่างไม่สมควรและ เกี่ยวกับงานเพิ่มเติมของบุคลากรและบริการทางสังคมและจิตวิทยา สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มต้องการการประเมินดังกล่าว เนื่องจากจะช่วยให้พวกเขามองตัวเองจากภายนอก และปรับทัศนคติต่องานและผู้อื่นหากจำเป็น นอกจากนี้ จากการประเมินแบบกลุ่มของแต่ละบุคคล สามารถวินิจฉัยประสิทธิภาพและตำแหน่งของบุคลากรในแผนกได้

วิธีการขอรับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ. มีหลายวิธีในการรับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ในบางกรณีพวกเขาทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนแยกกันเขาไม่รู้ด้วยซ้ำว่าใครเป็นผู้เชี่ยวชาญนอกจากเขาจึงแสดงความคิดเห็นโดยไม่คำนึงถึงเจ้าหน้าที่ ในกรณีอื่นๆ ผู้เชี่ยวชาญจะถูกรวมตัวกันเพื่อเตรียมเอกสารสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ และพวกเขาจะหารือเกี่ยวกับปัญหาระหว่างกัน เรียนรู้จากกันและกัน และละทิ้งความคิดเห็นที่ไม่ถูกต้อง เมื่อใช้วิธีการดังกล่าว จำนวนผู้เชี่ยวชาญจะคงที่ และวิธีการทางสถิติในการตรวจสอบความสอดคล้องของความคิดเห็น จากนั้นจึงหาค่าเฉลี่ยเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูล

ปัจจุบันยังไม่มีการจำแนกวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญตามหลักวิทยาศาสตร์ และมีคำแนะนำที่ชัดเจนในการใช้งานน้อยมาก

ขั้นตอนหลักของการสำรวจผู้เชี่ยวชาญ . ขั้นตอนต่อไปนี้ของการดำเนินการสำรวจผู้เชี่ยวชาญมีความโดดเด่น:

1. การกำหนดโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจเพื่อวัตถุประสงค์ของการสำรวจผู้เชี่ยวชาญ

2. การคัดเลือกผู้มีอำนาจตัดสินใจสำหรับองค์ประกอบหลักของ WG (คณะทำงาน)

3. การพัฒนาคณะทำงานและการอนุมัติโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจข้อกำหนดทางเทคนิคสำหรับการดำเนินการสำรวจผู้เชี่ยวชาญ

4. การพัฒนาสถานการณ์จำลองโดยละเอียดสำหรับการรวบรวมและการวิเคราะห์โดยคณะทำงาน ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ(การประมาณการ) รวมถึงข้อมูลผู้เชี่ยวชาญเฉพาะประเภท (คำ การไล่ระดับตามเงื่อนไข ตัวเลข การจัดอันดับ หรือประเภทอื่น ๆ ของวัตถุที่มีลักษณะที่ไม่ใช่ตัวเลข) และวิธีการเฉพาะในการวิเคราะห์ข้อมูลนี้ (การคำนวณค่ามัธยฐาน Kemeny การวิเคราะห์ทางสถิติของ Lucians และวิธีการอื่น ๆ ของสถิติของวัตถุที่ไม่ใช่ตัวเลขและส่วนอื่น ๆ ของสถิติประยุกต์)

5. การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญตามความสามารถ

6. การจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ (ขอแนะนำให้สรุปข้อตกลงกับผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสภาพการทำงานและการจ่ายเงินการอนุมัติโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจเกี่ยวกับองค์ประกอบของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ)

7. รวบรวมข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญ

8. การวิเคราะห์ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ

9.หากมีหลายรอบให้ทำซ้ำสองขั้นตอนก่อนหน้า

10. การตีความผลลัพธ์ที่ได้รับและการเตรียมข้อสรุปสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ

11. การสิ้นสุดกิจกรรมของ RG อย่างเป็นทางการ

ดังนั้นขั้นตอนต่อไปนี้ของกระบวนการสามารถแยกแยะได้: การจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญองค์กรและการดำเนินการตรวจสอบการได้รับข้อมูลผู้เชี่ยวชาญการกำหนดผลการประเมินผู้เชี่ยวชาญ (ผลลัพธ์ของการทำงานโดยรวมของผู้เชี่ยวชาญ) การได้รับการประเมินหลายเกณฑ์การวิเคราะห์ ผลการตรวจโดยใช้ ระบบคอมพิวเตอร์สนับสนุน การรับ และการประมวลผลข้อมูลของผู้เชี่ยวชาญ

การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญ . จะสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญได้อย่างไร? ปัญหานี้เป็นหนึ่งในปัญหาที่ยากที่สุด เห็นได้ชัดว่า จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญซึ่งบุคคลเหล่านั้นซึ่งวิจารณญาณจะช่วยในการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมมากที่สุด แต่จะระบุและค้นหาคนเช่นนี้ได้อย่างไร? ต้องบอกตามตรงว่าไม่มีวิธีการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่จะรับรองความสำเร็จของการสอบได้อย่างแน่นอน มักเสนอให้ใช้วิธีการประเมินร่วมกันและการประเมินตนเองความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ ในด้านหนึ่ง ใครจะรู้ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญได้ดีกว่าตัวเขาเอง? ในทางกลับกัน เมื่อประเมินความสามารถด้วยตนเอง ระดับความมั่นใจในตนเองของผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการประเมินมากกว่าความสามารถที่แท้จริงของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากแนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" ไม่ได้ถูกกำหนดไว้อย่างเคร่งครัด สามารถชี้แจงได้ด้วยการเน้นส่วนประกอบต่างๆ แต่จะทำให้กิจกรรมเบื้องต้นของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญมีความซับซ้อน

ในขั้นตอนแรกของการคัดเลือก ขอแนะนำให้ใช้สองเกณฑ์เป็นเกณฑ์: อาชีพและประสบการณ์การทำงานในโปรไฟล์ที่สนใจ หากจำเป็นให้คำนึงถึงระดับการศึกษาประสบการณ์ในกิจกรรมทางสังคมและการเมืองอายุ ฯลฯ รายชื่อผู้เชี่ยวชาญชุดแรกอาจมีความกว้างมาก แต่ในภายหลัง แนะนำให้จำกัดให้แคบลงเนื่องจากไม่ใช่ทุกคนจะสามารถทำได้ เพื่อทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ

เกณฑ์กลางในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญคือความสามารถ ในการพิจารณา มีการใช้สองวิธี (โดยมีระดับความแม่นยำที่แตกต่างกัน): การประเมินตนเองของผู้เชี่ยวชาญ และการประเมินโดยรวมของอำนาจของผู้เชี่ยวชาญ ต้องเน้นย้ำว่าการเลือกผู้เชี่ยวชาญในท้ายที่สุดจะเป็นหน้าที่ของ RG และไม่มีวิธีการคัดเลือกใดที่จะลดความรับผิดชอบ กล่าวอีกนัยหนึ่ง RG เป็นผู้รับผิดชอบความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ ความสามารถพื้นฐานในการแก้ปัญหา

วิธีทางคณิตศาสตร์สำหรับการวิเคราะห์การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ . เมื่อวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ สามารถใช้วิธีการทางสถิติได้หลากหลาย ในกรณีนี้ ผู้เชี่ยวชาญถือเป็นอุปกรณ์ที่ใช้วัดพารามิเตอร์ที่น่าสนใจสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ เช่น จำนวนผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันดีที่สุด การจัดอันดับโครงการ ฯลฯ ดังนั้นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจึงถูกเปรียบเทียบกับผลการวัด - ดูแบบดั้งเดิมข้อมูลที่ประมวลผลโดยใช้วิธีสถิติประยุกต์

อย่างไรก็ตาม มีการระบุวิธีการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ของการประเมินผู้เชี่ยวชาญหลักที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน: การตรวจสอบความสอดคล้องของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ (หรือการจัดประเภทผู้เชี่ยวชาญหากไม่มีความสอดคล้องกัน) และการเฉลี่ยความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญภายในกลุ่มที่ตกลงกันไว้

การตรวจสอบความสอดคล้องและการจำแนกประเภทของผู้เชี่ยวชาญ . A.I. Orlov ให้คำแนะนำต่อไปนี้สำหรับการจัดการแบบสำรวจผู้เชี่ยวชาญ: ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรถูกบังคับให้จัดอันดับหรือแจกแจงรายละเอียด เป็นเรื่องยากสำหรับเขาที่จะทำเช่นนี้ และวิธีการทางคณิตศาสตร์ที่มีอยู่ไม่อนุญาตให้เขาก้าวไปไกล ผู้เชี่ยวชาญจะเปรียบเทียบวัตถุเพียงสองชิ้นในแต่ละขั้นตอนได้ง่ายกว่ามาก ให้เขาเปรียบเทียบเป็นคู่ๆ

ในกรณีที่ไม่มีข้อตกลงระหว่างผู้เชี่ยวชาญ เป็นเรื่องปกติที่จะแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มที่มีความคิดเห็นคล้ายกัน

การค้นหาความเห็นขั้นสุดท้ายของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ . หากความคิดเห็นของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญหรือบางส่วนถือว่าสอดคล้องกัน ความคิดเห็นสุดท้าย (โดยเฉลี่ย ทั่วไป) ของคณะกรรมการคืออะไร ตามแนวคิดของ Kemeny ควรลดระยะห่างจากผู้สมัครถึงความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญให้เหลือน้อยที่สุด ค่าเฉลี่ยที่พบเรียกว่าค่ามัธยฐาน Kemeny

ความยากทางคณิตศาสตร์อยู่ที่ว่าความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอยู่ในช่องว่างหนึ่งของวัตถุที่มีลักษณะที่ไม่ใช่ตัวเลข และความคิดเห็นโดยเฉลี่ยเมื่อจำนวนผู้เชี่ยวชาญเพิ่มขึ้น (ซึ่งมีความคิดเห็นที่เป็นอิสระและกระจายเท่าๆ กัน) ก็เข้าใกล้ขีดจำกัดที่กำหนด

บทสรุป

ไม่มีแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ซึ่งทำให้เกิดการตีความหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลที่แตกต่างกัน - ตั้งแต่การวางความรับผิดชอบด้านการจัดการทั้งหมดไว้ใน "ผู้จัดการฝ่ายบุคคล" ที่แยกต่างหาก จนถึงการมอบหมายอำนาจทั้งหมดให้กับผู้จัดการสายงานซึ่งในปัจจุบันยังไม่พร้อมสำหรับความหลากหลายของ ฟังก์ชั่นการจัดการ อุปสรรคสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการจัดการคือการขาดความสามารถของเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กร ซึ่งภาพลวงตาเกี่ยวกับความเข้าใจในกระบวนการทางธุรกิจและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรมักจะห่างไกลจากความเป็นจริง

ทุกวันนี้ พจนานุกรมการบริหารงานบุคคลที่ใช้งานอยู่มีคำศัพท์ค่อนข้างมาก (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, การดึงดูดบุคลากร, การคัดเลือก, การสรรหาบุคลากร, การสัมภาษณ์, การรับรอง, การพัฒนา, อาชีพ, การฝึกอบรม ฯลฯ ) แต่บ่อยครั้งที่ความเข้าใจในคำจำกัดความเหล่านี้แตกต่างกันมาก ใช้ในภูมิภาคใดในระดับการพัฒนาองค์กรและระดับการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ระดับสูง

คุณสามารถเผชิญกับสถานการณ์ที่ "ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล" มีส่วนร่วมใน "การตลาด" (หรือกระบวนการที่ผู้อำนวยการเรียกว่าการตลาด) และผู้อำนวยการเองก็มีส่วนร่วมในการคัดเลือกหรือขั้นตอนที่ "คล้ายกับการคัดเลือก" ทำให้เกิดแนวคิดของ ​​​ผู้สมัครตามหลักการ - "คนดี" หรือ "พอใช้ได้"

กลยุทธ์ด้านบุคลากรได้รับการพัฒนาโดยไม่คำนึงถึงพลวัตของตลาดแรงงานและความเร็วของการพัฒนาการศึกษาด้านธุรกิจ ซึ่งสามารถพัฒนาบุคลากรแบบไดนามิกเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ กฎหมาย และสังคมโดยรอบ การเปลี่ยนแปลงที่ร้ายแรงสามารถคาดหวังได้จากการเกิดขึ้นของความสามารถพิเศษใหม่ - "การบริหารงานบุคคล"

มีสองแนวทางในการแก้ปัญหาบุคลากร: “คุณไม่จำเป็นต้องมองหาคนในอุดมคติ สิ่งที่มีประสิทธิภาพและเชื่อถือได้ที่สุดคือการฝึกอบรมและจัดเตรียมผู้ที่ทำงานอยู่แล้ว” หรือ “คุณไม่สามารถเปลี่ยนผู้คนได้ - มีเพียงผู้อื่นเท่านั้นที่จะถูกแทนที่ได้” คุณสมบัติและการเชื่อมต่อของพวกเขาทั้งหมดสามารถกลับคืนมาได้หากคุณเลือกผู้ที่เหมาะสมอย่างถูกต้อง หรือพูดสั้น ๆ ก็คือ ไม่มีสิ่งใดที่สอนไม่ได้ ไม่มีอะไรที่ทดแทนไม่ได้”

การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของนโยบายด้านบุคลากรควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานหลักทุกด้านในด้านการบริหารงานบุคคล

การเพิ่มขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ในกระบวนการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลให้มารวมตัวกันอย่างมืออาชีพอย่างจริงจัง (สัมมนาการประชุม) และระดับการฝึกอบรมของพวกเขาส่วนใหญ่ทำให้มีเหตุผลที่จะมองโลกในแง่ดีเกี่ยวกับการพัฒนาการบริหารงานบุคคลไม่เพียง แต่ในมหานครเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในรัสเซียด้วย ทั้งหมด.

ปริมาณการวิจัยที่ดำเนินการยังไม่เพียงพอที่จะสรุปขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับประสิทธิผลของโปรแกรมในการจัดสภาพการทำงานใหม่ แต่ข้อมูลที่มีอยู่แสดงให้เห็นว่าโปรแกรมดังกล่าวมีส่วนช่วยในการพัฒนาความรู้สึกพึงพอใจในงานและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

บรรณานุกรม

1. อชิรอฟ ดี.เอ. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – อ.: ทีเค เวลบี, สำนักพิมพ์ Prospekt, 2548. – 432 หน้า

2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova ฯลฯ การบริหารงานบุคคล – อ: เอกภาพ, 2000.

3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. รับสมัคร : รับสมัครพนักงาน. – อ.: สอบ, 2545

4. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. การบริหารงานบุคคลในองค์กร อ.: สอบ พ.ศ. 2546

5. เชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ – ม.: โรงเรียนธุรกิจ “Intel-Sintez”, 2000