Prinsip-prinsip organisasi produksi yang efektif. Prinsip universal untuk menciptakan tim yang efektif Prinsip untuk menciptakan organisasi yang efektif dikembangkan oleh

Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip pengorganisasian proses produksi merupakan salah satu syarat mendasar bagi berfungsinya suatu perusahaan secara efektif.

Saat ini, untuk organisasi produksi yang efisien dan kompetitif, prinsip-prinsip organisasi produksi berikut digunakan:

1. Proporsionalitas (Proporsi produktivitas per unit waktu semua divisi produksi perusahaan (bengkel, bagian) dan tempat kerja individu)

2. Diferensiasi (Pembagian proses produksi pembuatan produk dengan nama yang sama antara divisi-divisi perusahaan yang terpisah (misalnya, teknologi))

3. Kombinasi (Menggabungkan seluruh atau sebagian proses yang berbeda untuk pembuatan jenis produk tertentu dalam satu lokasi, bengkel, produksi)

4. Konsentrasi (konsentrasi operasi produksi tertentu untuk pembuatan produk yang homogen secara teknologi atau kinerja pekerjaan yang homogen secara fungsional di area dan tempat kerja yang terpisah)

5. Spesialisasi (Bentuk pembagian kerja di suatu perusahaan, di bengkel. Penugasan ke setiap divisi suatu perusahaan dari berbagai pekerjaan, operasi, suku cadang, produk yang terbatas)

6.Universalisasi (Tempat kerja atau unit produksi tertentu terlibat dalam pembuatan produk dan suku cadang dalam jumlah besar atau melakukan berbagai operasi produksi)

7.Standardisasi (Prinsip standardisasi dalam organisasi proses produksi dipahami sebagai pengembangan, penetapan dan penerapan kondisi seragam yang menjamin kinerja terbaiknya)

8. Paralelisme (Eksekusi proses teknologi secara simultan dalam semua atau sebagian operasinya. Penerapan prinsip ini secara signifikan mengurangi siklus produksi produk)

9. Kelurusan (Persyaratan kelurusan pergerakan benda-benda kerja selama proses teknologi, yaitu sepanjang jalur terpendek agar produk dapat melewati seluruh tahapan proses produksi tanpa ada pengembalian dalam pergerakannya)

10.Continuity (Meminimalkan segala gangguan pada proses produksi suatu produk tertentu)

11. Irama (Pelepasan produk dalam jumlah yang sama pada interval waktu yang sama)

12. Otomatisitas (Pembebasan pekerja semaksimal mungkin dan layak secara ekonomi dari biaya kerja manual berdasarkan penggunaan peralatan otomatis)

Efisiensi ekonomi dari organisasi rasional proses produksi dinyatakan dalam mengurangi durasi siklus produksi, mengurangi biaya produksi, meningkatkan penggunaan aset tetap dan meningkatkan perputaran modal kerja.

2 Konsep sistem organisasi produksi.

Landasan metodologi paradigma organisasi produksi modern adalah pendekatan sistem.

Gambar.1. Komponen paradigma sistem organisasi produksi

Ciri khas paradigma sistem organisasi produksi adalah didasarkan pada penggunaan pendekatan sistematis untuk memecahkan masalah organisasi dan melibatkan penolakan terhadap model rasional organisasi produksi.

Persepsi sistematis terhadap esensi suatu organisasi mengharuskan kita untuk mempertimbangkan fenomena ini sebagai suatu sistem dari bagian-bagian yang saling berhubungan.

Sebagai suatu sistem, organisasi produksi adalah seperangkat bentuk dan metode keterkaitan antara unsur-unsur kekuatan produktif, dan sebagai suatu proses - serangkaian kegiatan yang saling bergantung. Penggunaan pendekatan sistem memecahkan masalah pertimbangan komprehensif organisasi produksi dalam kesatuan komponen dan aspeknya sebagai suatu sistem holistik yang terintegrasi.

Masalah kelangsungan hidup perusahaan dan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi organisasi produksi terhadap perubahan lingkungan eksternal dikedepankan. Pemecahan masalah ini memerlukan pertimbangan perusahaan sebagai sistem sosio-teknis yang terbuka. Ciri utama dari sistem semacam itu adalah interaksi organik, pengaruh timbal balik antara unsur-unsurnya dan lingkungan eksternal satu sama lain, yang menentukan sifat berfungsinya sistem. Unsur utamanya adalah pegawai yang mempunyai tujuan sendiri-sendiri, yang perlu diperhatikan dalam proses pembentukan strategi dan taktik perusahaan. Tidak seperti sistem lainnya, sistem sosioteknik dapat dengan bebas “memilih dan menetapkan tujuan tertentu untuk dirinya sendiri, secara sadar mengubah perilakunya untuk mencapainya”. Sistem harus mempunyai mekanisme yang memungkinkannya melawan perubahan kondisi dan mempertahankan kelangsungan hidupnya.

Sebagai elemen dari mekanisme tersebut, kami menyoroti sistem rencana yang menentukan strategi pengembangan perusahaan dan organisasi produksi, yang dirancang untuk memastikan konstruksi dan fungsinya dalam lingkungan yang dinamis; budaya tinggi suatu organisasi sebagai seperangkat gagasan tentang tujuan, tempat dan peran organisasi produksi dalam meningkatkan efisiensi kegiatan produksi, yang menjadi dasar ditentukannya mekanisme khusus untuk memecahkan masalah organisasi.

Pengalihan ketentuan-ketentuan tersebut ke dalam bidang teori organisasi produksi memberikan gambaran tentang model umum organisasi produksi modern, yang mencerminkan mekanisme pemecahan masalah organisasi. Secara ringkas dapat dirumuskan dalam bentuk tiga serangkai: strategi pengembangan, sistem organisasi, dan budaya organisasi (Gbr. 2).

Gambar.2. Model sistem organisasi produksi

1) Gagasan tentang suatu perusahaan sebagai sistem produksi;

Perusahaan adalah jenis sistem sosial yang khusus. Dalam sistem ini, proses produksi berlangsung, di mana pekerja, dengan bantuan alat, bertindak atas objek kerja dan mengubahnya menjadi produk jadi.

Sistem produksi adalah sekumpulan banyak elemen dan subsistem yang dirancang dan dibangun untuk mencapai tujuan pembuatan dan pelepasan produk industri atau jenis barang material lainnya.

Unsur-unsur digabungkan menjadi kompleks-kompleks yang merupakan bagian dari suatu sistem dan mematuhi sistem ini. Kompleks seperti itu disebut subsistem. Sistem produksi dibagi menjadi subsistem sosial, teknis produksi, dan informasi. Dalam semua sistem produksi, subsistem kontrol dan subsistem terkelola dibedakan.

Sistem produksi memiliki beberapa sifat, yang terpenting adalah:

· Sistem produksi merupakan sistem terbuka karena ia terhubung dan bertukar sumber daya, energi, dan informasi dengan lingkungan eksternal. Sistem ini memiliki masukan dan keluaran eksternal dan internal;

· sistem produksi merupakan sistem yang kompleks, karena mencakup banyak elemen dan hubungannya, memiliki independensi internal. Keterkaitan sistem produksi tidak cukup jelas dan bersifat probabilistik;

· Sistem produksi mempunyai sifat berorientasi pada tujuan. Orientasi tujuan menjamin kesatuan tindakan seluruh elemen dan subsistemnya. Tujuan dari sistem produksi beragam, dan perusahaan adalah sistem multiguna.

· dalam sistem produksi, sifat kemunculan atau integritas diwujudkan, yang terdiri dari kenyataan bahwa sistem tersebut mampu melakukan lebih dari masing-masing bagian operasinya;

· sistem produksi adalah sistem yang dikelola. Mereka mengizinkan perubahan sementara dalam proses fungsi di bawah pengaruh tindakan pengendalian;

· sistem produksi mempunyai sifat kemampuan beradaptasi karena mampu merespon perubahan lingkungan eksternal, beradaptasi dengan kondisi dan persyaratan baru berdasarkan perubahan struktur sistem;

· sistem produksi adalah sistem jangka panjang yang dapat beroperasi dalam jangka waktu lama dengan tetap menjaga sifat dan efektivitasnya.

2) struktur model konseptual organisasi produksi.

Model digunakan untuk menyederhanakan tampilan dan deskripsi suatu objek nyata, dalam hal ini sistem produksi atau berbagai situasi organisasi.

Terlepas dari kenyataan bahwa produksi dan kondisi teknis perusahaan industri sangat beragam, prinsip dasar pengorganisasian produksi adalah sama untuk perusahaan yang berbeda. Hal ini memungkinkan kita untuk mengembangkan model umum (konseptual) pengorganisasian produksi di suatu perusahaan, yang dalam praktiknya dapat disesuaikan dengan kondisi tertentu.

Struktur model organisasi produksi di perusahaan meliputi:

· perumusan tujuan penyelenggaraan produksi;

· kriteria efektivitas pengorganisasian sistem produksi;

· karakteristik umum sistem organisasi produksi di perusahaan dan komposisi subsistemnya;

· daftar tugas organisasi produksi yang dilaksanakan di setiap subsistem;

· ciri-ciri fungsi manajer lini dan unit kantor pusat di bidang organisasi produksi;

· Diagram arus informasi dan aliran dokumen dalam sistem organisasi produksi.

Tujuan organisasi produksi. Tujuan utama pengorganisasian produksi di suatu perusahaan adalah untuk memastikan efisiensi ekonomi dan sosial yang tinggi dari perusahaan tersebut. Sarana untuk mencapai tujuan utama adalah tujuan tingkat kedua – tujuan utama, yang pada gilirannya ditentukan oleh sifat kegiatan perusahaan.

Masing-masing bidang kegiatan perusahaan ini sesuai dengan tujuan utama organisasi produksi, yang dapat dicapai melalui pelaksanaan pekerjaan yang sesuai dan diimplementasikan dalam subsistem organisasi produksi yang sesuai.

Derajat pencapaian tujuan pokok dan pokok organisasi produksi dinilai dengan sistem indikator kuantitatif, yang meliputi:

· indikator efisiensi organisasi produksi;

· indikator pangsa pertumbuhan volume produksi akibat penggunaan faktor intensif;

· indikator tingkat kepuasan permintaan konsumen;

· indikator ritme produksi;

· indikator pengurangan waktu untuk mengembangkan produk baru dan lebih baik;

· indikator yang mencirikan pangsa produk kompetitif dalam total volume produksi;

· indikator kerugian akibat cacat, koreksi cacat dan keluhan;

· indikator tingkat penggunaan peralatan dari waktu ke waktu;

· indikator perputaran modal kerja;

· Indikator penggunaan waktu kerja intra-shift.

Untuk pengelolaan organisasi yang efektif, strukturnya harus sesuai dengan tujuan dan sasaran perusahaan dan disesuaikan dengannya. Struktur organisasi menciptakan kerangka tertentu yang menjadi dasar pembentukan fungsi manajemen individu. Struktur mengidentifikasi dan menetapkan hubungan karyawan dalam organisasi, menentukan struktur subtujuan, yang berfungsi sebagai kriteria seleksi ketika menyiapkan keputusan di berbagai bagian organisasi. Ini menetapkan tanggung jawab unit organisasi untuk mempelajari secara menyeluruh elemen individu dari lingkungan eksternal dan untuk mentransfer informasi tentang peristiwa yang memerlukan perhatian khusus pada poin-poin yang relevan.

Kriteria umum efisiensi adalah dinamika tingkat keuntungan, percepatan perkembangan teknis produksi, kemampuan merespon perubahan permintaan dengan cepat dan mengkonfigurasi ulang produksi sesuai dengan itu, pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, kemampuan produksi. sistem kendali untuk mengarahkan produksi pada penggunaan penuh sumber daya yang tersedia.

Pada masa krisis, terjadi perubahan struktur manajemen yang bertujuan untuk menciptakan kondisi bagi kelangsungan hidup organisasi melalui penggunaan sumber daya yang lebih rasional, pengurangan biaya dan adaptasi yang lebih fleksibel terhadap kebutuhan lingkungan eksternal. Namun terlepas dari alasan yang menyebabkan restrukturisasi, hal ini bertujuan untuk memperluas kekuasaan di tingkat hierarki manajemen yang lebih rendah dan meningkatkan produksi dan kemandirian ekonomi.

Prosedur yang rumit seperti perubahan struktur organisasi harus dianalisis secara serius dalam hal menilai efektivitasnya. Namun, cukup sulit untuk menentukan dampak ekonomi dari perubahan tersebut, terutama karena seringkali tidak dihitung secara langsung, melainkan secara tidak langsung. Masalah seperti itu diselesaikan berdasarkan kombinasi metode ilmiah dengan aktivitas subjektif para spesialis. Oleh karena itu, ketika merancang struktur organisasi, penting untuk mematuhi prinsip-prinsip konstruksinya.

Ke nomor tersebut prinsip dasar untuk menciptakan struktur organisasi yang efektif mengaitkan:

• 1. Elemen penyusun harus berorientasi pada produk, pasar, atau pelanggan, bukan berorientasi pada fungsi.
• 2. Blok dasar dari setiap struktur harus berupa kelompok sasaran yang terdiri dari para spesialis dan tim, dan bukan fungsi dan departemen.
• 3. Penting untuk fokus pada jumlah minimum tingkat manajemen dan wilayah kendali yang luas.
• 4. Harus ada keterkaitan antar divisi struktur dalam hal tujuan, masalah dan tugas yang harus diselesaikan.
• 5. Setiap pegawai harus bertanggung jawab dan mempunyai kesempatan untuk mengambil inisiatif. Faktor terpenting yang mempengaruhi pemilihan jenis struktur organisasi manajemen dan pembentukannya adalah norma pengendalian (rentang kendali, lingkup manajemen).

Tingkat pengendalian- jumlah pemain yang diperbolehkan di bawah satu manajer.

Teori modern tentang potensi rentang kepemimpinan didasarkan pada fakta bahwa skala kemampuan manajerial seorang manajer ditentukan oleh banyak faktor dan heterogen:

1. Tingkat kesulitan tugas yang diberikan kepada kelompok ini. Kompleksitas tugas ditentukan oleh kompleksitas peralatan dan teknologi, tingkat mekanisasi, dan kemampuan pengendalian. Semakin kompleks tugasnya, semakin sedikit pekerja yang disubordinasikan.

Diketahui bahwa di negara-negara Skandinavia terdapat 20 pekerja per pengrajin, di Turki - 85, di Yunani - 100, di Rusia - dari 12 (dalam industri) hingga 300 (dalam produksi pakaian).

• 2. Pentingnya tugas yang diberikan kepada kelompok, diwujudkan melalui tanggung jawab profesional, risiko kerusakan dan biaya, serta tekanan mental.
• 3. Heterogenitas tugas yang dilakukan oleh bawahan. Meningkatnya keragaman jenis pekerjaan mempersempit potensi jangkauan manajemen karena:
  • - mengalokasikan tugas kepada masing-masing pekerja jauh lebih padat karya dibandingkan tugas umum kepada kelompok;
  • - metode pelatihan staf berulang kali terhambat;
  • - integrasi tugas individu membutuhkan banyak waktu;
  • - ada ambiguitas dalam tugas seluruh kelompok.

Ketika tugas bersifat heterogen, faktor yang membatasi potensi kepemimpinan adalah tingkat kompetensi.

• 4. Koordinasi, atau derajat koordinasi tindakan bersama. Tugas masing-masing pekerja mungkin sederhana, tetapi pekerjanya banyak dan pekerjaannya berbeda-beda, dan kesulitannya terletak pada pengkoordinasian aktivitas para pekerja secara tepat. Semakin tinggi derajat koordinasinya, semakin luas pula potensi kepemimpinannya.
• 5. Faktor rentang vertikal kepemimpinan. Rentang potensi manajemen menyempit ketika seseorang naik ke tingkat tangga hierarki (lebih banyak heterogenitas aktivitas yang dikendalikan; lebih banyak upaya yang harus dilakukan untuk melatih bawahan; kompleksitas tugas dan kompetensi meningkat). Faktor ini tidak dapat dengan mudah diukur dengan jumlah tingkatan hierarki, karena jarak antar tingkatan dalam organisasi merupakan nilai yang bervariasi.

Untuk menentukan tingkat pengendalian, dua pendekatan terutama digunakan:

• 1. Metode statistik eksperimental didasarkan pada metode analogi. Hal ini dilakukan dengan membandingkan jumlah staf dari struktur yang dianalisis dengan jumlah staf dari struktur serupa yang melaksanakan jumlah pekerjaan yang sebanding, tetapi memiliki staf yang lebih kecil. Cara ini cukup sederhana, tidak memerlukan banyak tenaga kerja dan paling luas penggunaannya. Ini menentukan keadaan standar dengan analogi dengan struktur tingkat lanjut. Pada saat yang sama, metode seperti itu, secara tegas, tidak dapat diklasifikasikan sebagai metode berbasis ilmiah. Oleh karena itu, metode perhitungan dan analisis digunakan untuk mengembangkan struktur maju yang berbasis ilmiah.
• 2. Metode perhitungan dan analisis terutama didasarkan pada faktor-faktor seperti sifat pekerjaan, biaya waktu kerja, jumlah informasi, dan jumlah hubungan.

Ada tiga jenis pekerjaan tergantung pada sifatnya:

• - kreatif (heuristik), yaitu mengembangkan dan mengambil keputusan;
• - administrasi dan organisasi, terdiri dari operasi administrasi, koordinasi dan pengendalian dan evaluasi;
• - melakukan (operator), yang terdiri dari melakukan pekerjaan yang ditentukan oleh instruksi servis.

Karena sifat spesifik pekerjaan mereka, tidak selalu mungkin untuk menyatakan jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh personel dalam jam standar.

Kompleksitas pekerjaan masing-masing spesialis akan tergantung pada bagian dari jenis pekerjaan ini atau itu dalam total volume kegiatan profesional mereka. Kompleksitas dan keserbagunaan pekerjaan personel juga menentukan kompleksitas penilaian kuantitatifnya. Karya kreatif dalam hal ini dapat didefinisikan sebagai yang paling tidak dapat diukur; tidak dapat dinyatakan, misalnya, dalam jam standar. Pekerjaan administratif juga termasuk dalam kategori pekerjaan yang kompleks; mungkin berisi operasi-operasi individual yang dapat diukur, namun proporsi dari operasi-operasi ini tidak signifikan. Kinerja tenaga kerja mempunyai ekspresi kuantitatif yang sangat pasti, dan biayanya dapat diukur dalam jam standar.

Penjatahan persalinan kompleks dapat dilakukan sebagai berikut:

• - ketika menjatah pekerjaan yang berkaitan dengan pengembangan penilaian, analisis dan pengambilan keputusan, disarankan untuk mengatur waktu kegiatan kategori personel yang relevan dalam mempelajari dokumentasi, kartu, korespondensi, laporan, opsi alternatif, berpartisipasi dalam pertemuan, percakapan bisnis, mempertimbangkan pengalaman, gelar, dan minat pelaku;
• - ketika menilai karya pelaku yang tidak bersifat rutin, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, dimungkinkan untuk menggunakan pola kerja tertentu yang muncul setelah beberapa waktu, klise, urutan tindakan, dan elemen lain yang dapat diformalkan.

Mengingat resistensi psikologis para pekerja kreatif terhadap kemungkinan pengaturan pekerjaan mereka, ada baiknya kita mengambil pendekatan sensitif terhadap mereka dan, khususnya, mencoba melibatkan mereka sendiri dalam proses pengaturan.

Dalam penjatahan biaya waktu kerja, digunakan metode observasi fotokronometri. Hal ini sangat berguna ketika tidak ada norma dan standar biaya. Keuntungan dari metode ini adalah kemungkinan menetapkan jumlah standar personel, dengan mempertimbangkan fitur spesifik dari struktur yang dianalisis. Pada saat yang sama:

• - hasil analisis mencerminkan biaya waktu kerja hanya pada saat observasi;
• - memperoleh data yang andal memerlukan investasi waktu dan uang yang besar;
• - pendekatan subjektif tidak dikecualikan.

Penentuan standar pengendalian untuk mengukur volume informasi dilakukan berdasarkan metode uji statistik atau yang disebut Metode Monte Carlo.

Metode ini hanya berlaku untuk menentukan jumlah standar personel yang terkait dengan pemrosesan informasi, dan penerapannya memerlukan investasi waktu yang signifikan. Akurasinya tergantung pada jumlah sampel yang diambil.

Ahli matematika Perancis dan konsultan manajemen asal Lithuania V. Greikunas sudah menyatakan pada tahun 1933 bahwa faktor yang menentukan standar pengendalian adalah jumlah hubungan dan interkoneksi yang dikendalikan dalam organisasi. Dia mencatat bahwa ada tiga jenis hubungan: hubungan antara manajer dan individu karyawan, hubungan umum dan hubungan antar bawahan. Untuk menentukan jumlah obligasi tersebut, Greikunas menggunakan persamaan berikut:

Di mana DENGAN- jumlah koneksi;

P- jumlah bawahan.

Standar pengendalian dengan mempertimbangkan tingkat manajemen dan jenis produksi ditunjukkan pada tabel. 16.

Tabel 16 - Standar pengendalian manajer lini

Sebuah buku tentang bagaimana kepatuhan yang ketat terhadap disiplin perusahaan dapat memberikan hasil yang sukses dengan cepat dan tidak terduga. Para penulis percaya bahwa, meskipun tidak ada bukti empiris yang meyakinkan, tim menghasilkan hasil yang lebih baik dan lebih efektif dibandingkan kelompok yang tidak bekerja sama.

Buku:

Prinsip universal untuk menciptakan tim yang efektif

Tidak ada resep yang terbukti untuk menciptakan tim yang efektif. Misalnya, gugus tugas Deal to Steel awalnya merupakan tim yang potensial dan mungkin akan tetap berada di level tersebut—atau bahkan berpindah ke tingkat kelompok kerja—jika bukan karena beberapa keputusan bijak, ide-ide baru, dan peristiwa penting. Seperti banyak kisah lainnya, kisah gugus tugas Deal to Steel menunjukkan bahwa perbedaan antara tim potensial dan tim sebenarnya bisa jadi kecil dan bahwa transformasi terjadi sebagai akibat dari paparan kelompok terhadap peristiwa formatif yang penting. Atau perbedaannya bisa menjadi signifikan, misalnya karena pengabaian efisiensi dalam jangka panjang.

Namun, kami telah mengidentifikasi beberapa prinsip universal yang dapat membantu tim potensial mengambil risiko yang diperlukan untuk meningkatkan kurva efektivitas tim. Prinsip-prinsip ini tercantum di bawah ini dan diilustrasikan oleh Satuan Tugas Deal to Steel dan tim lainnya.

1. Menimbulkan perasaan kebutuhan mendesak akan pekerjaan dan arah yang benar. Semua anggota tim harus yakin bahwa tim mempunyai tugas yang benar-benar signifikan dan mendesak, serta memahami apa yang diharapkan dari mereka. Padahal, semakin signifikan dan mendesak tugasnya, semakin tinggi kemungkinan lahirnya tim yang sesungguhnya. Piagam tim terbaik cukup jelas mengenai hasil akhirnya, namun pada saat yang sama, piagam tersebut cukup fleksibel untuk memungkinkan anggota tim membuat misi, tujuan spesifik, dan pendekatan mereka sendiri. Melakukan hal ini tidak selalu semudah kelihatannya.

Ron Burns, kepala grup saluran pipa Enron, memperjelas bahwa dia memandang kerja gugus tugas dan program penyelesaian perusahaan sebagai prioritas utama. Selain itu, dia mendukung perkataannya dengan perbuatan; misalnya, Burns menghabiskan lebih dari sepertiga waktu kerjanya "secara pribadi meruntuhkan hambatan". Dia memilih dua manajer puncak, Horton dan Prentice, sebagai pelindung tim. Mereka dan Burns sendiri menghabiskan banyak waktu bersama tim dan secara terbuka menyatakan dukungan mereka terhadap aktivitasnya di setiap kesempatan. Hasilnya, Burns, Horton, dan Prentice membantu membentuk arah, kelayakan, dan urgensi tim Deal to Steel. Menurut Janacek, Burns “benar-benar mendorong perjuangan dan memotivasi masyarakat. Dia dengan tulus menginginkan perubahan."

2. Pilih anggota tim berdasarkan keterampilan dan potensi mereka, bukan ciri kepribadian. Untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepada mereka, tim memerlukan seperangkat keterampilan yang saling melengkapi. Keterampilan tersebut dibagi menjadi tiga kategori: 1) keterampilan profesional dan fungsional; 2) keterampilan memecahkan masalah; 3) keterampilan interpersonal. Penting bagi tim potensial untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara karyawan yang telah memiliki keterampilan yang diperlukan dan mereka yang dapat mengembangkan keterampilan tersebut setelah tim mulai beroperasi.

Banyak pemimpin yang melebih-lebihkan pentingnya memilih orang, percaya bahwa “tanpa komposisi yang tepat di awal” tidak mungkin menciptakan tim yang efektif. Namun, dengan pengecualian beberapa pekerjaan tingkat lanjut atau keterampilan fungsional, kebanyakan orang dapat mengembangkan keterampilan yang diperlukan setelah bergabung dengan tim. Kita semua mampu mencapai pertumbuhan pribadi; kita hanya perlu tugas layak yang berorientasi pada kinerja. Oleh karena itu, daripada berfokus sepenuhnya pada pencarian kandidat dengan keterampilan yang tepat, yang lebih penting adalah menentukan apakah tim, termasuk pemimpinnya, bersedia menginvestasikan waktu dan tenaga dalam pengembangan profesional calon anggota tim. Jika Anda belum siap, menambahkan atau mempertahankan orang-orang tersebut ke tim Anda mungkin tidak masuk akal.

Omong-omong, pemilihan karyawan yang tepat penting tidak hanya untuk kelompok sasaran atau proyek khusus. Tim tetap, baik yang terdiri dari manajer, produser, atau pemain, juga harus berhati-hati dalam memilih timnya. Terlalu umum untuk berasumsi bahwa suatu posisi secara otomatis menjamin keanggotaan dalam sebuah tim. Namun apabila suatu kelompok masih merupakan tim yang potensial, maka perlu dilakukan evaluasi secara cermat terhadap keterampilan dan kemampuan yang dimiliki oleh para anggotanya untuk menguasainya. Misalnya, hal inilah yang dilakukan ketika Garden State Brickface Team (Bab 3) menugaskan mandor untuk mengatur sendiri kru kerjanya. Dengan memilih orang untuk diajak bekerja sama dari waktu ke waktu, mandor memperoleh wawasan baru mengenai keterampilan dan potensi pertumbuhan mereka.

Setelah pembentukan kelompok selesai, masalah pelatihan sering kali muncul. Pelatihan formal tentu saja membantu, meskipun tidak selalu merupakan cara terbaik atau satu-satunya cara untuk mengembangkan keterampilan yang diperlukan. Pelatihan paling efektif bila dilakukan tepat waktu dan bersifat individual untuk memenuhi kebutuhan spesifik kelompok. Misalnya, General Electric melatih tim karyawan garis depan dalam keterampilan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, komunikasi antarpribadi, dan kerja tim. Motorola mendorong siapa pun yang tertarik belajar untuk menghubungi ahlinya secara langsung untuk mendapatkan bantuan. Dengan melakukan hal ini, Motorola berupaya memastikan bahwa pelatihan relevan karena kontennya berkaitan langsung dengan tugas spesifik yang dilakukan individu atau tim.

Horton dan Prentice merekrut orang-orang dari seluruh divisi Enron untuk membekali Satuan Tugas Deal-to-Steel dengan serangkaian keterampilan profesional dan fungsional yang diperlukan untuk melaksanakan misinya. Mereka juga secara naluriah mempertimbangkan keterampilan interpersonal, memilih orang-orang yang bersedia mengungkapkan pendapatnya secara terbuka. Meskipun gugus tugas ini tidak terlibat dalam program pelatihan formal apa pun, gugus tugas ini mencari keahlian dari luar bila diperlukan untuk meningkatkan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

3. Berikan perhatian khusus pada pertemuan dan tindakan pertama. Kesan awal sangat berarti. Pada pertemuan pertama tim potensial, setiap orang memperhatikan sinyal yang dikirim oleh orang lain untuk mengonfirmasi, membungkam, atau menghilangkan asumsi atau kekhawatiran mereka. Karyawan memberikan perhatian khusus kepada pemimpin tim dan manajer mana pun yang mengatur dan mengendalikan tim atau mempengaruhinya dengan satu atau lain cara. Dan, seperti biasa, tindakan para pemimpin jauh lebih penting daripada perkataan mereka.

Burns, Horton dan Prentice, penyelenggara tim Deal to Steel, menunjukkan keseriusan mereka sejak awal terutama melalui banyaknya waktu yang mereka curahkan untuk tim. Fred Mott melakukan hal yang sama ketika dia meyakinkan tim ELITE akan tekadnya untuk menerapkan rekomendasi mereka (“apapun yang Anda sarankan”) dan ketika dia membawa orang-orang terbaik ke dalam tim. Manajer pabrik di Sealed Air Corporation (lebih lanjut tentang ini nanti) memulai program modernisasinya dengan serangkaian lokakarya yang berfokus pada ekonomi operasional—di tempat kerja. Seperti yang kemudian dikatakan oleh seorang karyawan, “Bagi saya langsung terlihat jelas bahwa dia adalah orang jujur ​​yang sungguh-sungguh prihatin terhadap nasib perusahaan kami.”

Pengalaman tim Deal to Steel menunjukkan bahwa pertemuan di luar lokasi dapat membantu menghilangkan hambatan, membina hubungan yang lebih terbuka—dan dengan demikian membawa calon tim memulai awal yang baik. Keuntungan dari pertemuan semacam itu adalah memberikan lebih banyak waktu bagi peserta untuk komunikasi informal dalam lingkungan yang nyaman secara psikologis. Pada saat yang sama, ada tim yang berhasil mengatasi hambatan awal tanpa pertemuan tersebut.

Pertemuan dan kegiatan awal tidak terbatas pada pertemuan atau acara pertama yang sebenarnya; Misalnya, dalam kasus tim Deal to Steel, “pertemuan pertama” mencakup beberapa pertemuan sebelum proyek dimulai. Selain itu, bagi kelompok tetap, seperti calon pengurus atau tim kerja, pertemuan pertama bukan berarti anggotanya benar-benar baru pertama kali bertemu sebagai satu kelompok. Biasanya, “pertemuan pertama” seperti ini terjadi pada saat atau setelah kedatangan pemimpin baru, ketika program atau inisiatif baru diumumkan, atau ketika ada perubahan tugas. Misalnya, para eksekutif di Cosmo Products (Bab 5) mengadakan pertemuan pertama mereka setelah mendengarkan masukan yang tidak menyenangkan dari karyawan, meskipun para eksekutif telah mengadakan pertemuan rutin selama bertahun-tahun. Sayangnya, terlalu banyak tim potensial yang tidak melihat pertemuan ini sebagai pertemuan “pertama” dan malah menyerah pada kebiasaan dan praktik kepemimpinan yang ada, termasuk terlalu fokus pada tanggung jawab individu dibandingkan tanggung jawab kolektif. Dengan demikian, mereka menghilangkan kesempatan untuk mendekati tugas-tugas yang mereka hadapi dengan cara yang berbeda secara fundamental.

Yang lebih penting dari lingkungan adalah tindakan pemimpin tim. Misalnya, dalam rapat di luar kantor, Janacek jauh lebih efektif dibandingkan rapat pertama di kantor pusat. Dengan menyatukan subkelompok, dia menunjukkan fleksibilitas dan kemauannya untuk mengakui kesalahan. Dengan mengizinkan orang lain berbicara, dia mengungkapkan niatnya tidak hanya untuk berbicara, tetapi juga untuk mendengarkan. Dan dengan menyadari bahwa sebagai manajer operasional perusahaan, dia perlu belajar memandang perusahaan pemasaran sebagai kliennya, dia menunjukkan kesediaan untuk mengatasi bias dan kebiasaan pribadi. Kunci kesuksesan Janáček adalah sikap, fleksibilitas dan sikapnya, didukung oleh tindakan, yang mendorong diskusi terbuka untuk menyelesaikan masalah individu sekaligus mengatur suasana untuk seluruh tim.

Apa pun alasan diadakannya “pertemuan pertama”, pemimpin harus menyadari potensi dampak perkataan dan tindakannya terhadap kelompok. Misalnya, salah satu kenalan kami dipindahkan dari divisi lain perusahaan dan diangkat menjadi kepala grup yang ada. Perkenalannya dengan tim potensial akan dilakukan di sebuah pesta makan malam. Hanya beberapa karyawan di tim barunya yang mengenalnya secara pribadi, namun sisanya telah mendengar tentang dia sebagai pemimpin yang aktif dan orang yang ceria. Kelompok itu mengalahkan diri mereka sendiri dengan sandiwara selamat datang, dan di akhir malam yang menyenangkan, teman kami diminta untuk mengucapkan beberapa patah kata. Namun alih-alih mengambil kesempatan untuk menguraikan beberapa topik utama atau arahan masa depan bagi para karyawan, dia hanya berkata, “Saya sangat bersemangat untuk bergabung dengan grup Anda.” Karena itu, dia melewatkan kesempatan penting, dan dia tidak pernah mendapatkan kesempatan lain.

4. Tetapkan aturan perilaku yang jelas. Semua tim nyata mengembangkan aturan perilaku tertentu yang membantu mereka mencapai hasil akhir dan meningkatkan efisiensi. Aturan awal yang paling penting berkaitan dengan rentang perhatian (misalnya, “tidak diperbolehkan melakukan panggilan telepon selama rapat”), sifat diskusi (“tidak ada sapi suci”), kerahasiaan (“tidak ada informasi yang boleh keluar dari ruangan ini selain dari apa yang kami putuskan untuk diungkapkan. .” "), pendekatan analitis ("fakta adalah teman kita"), orientasi hasil ("setiap orang diberi tugas dan menyelesaikannya"), kritik konstruktif ("tidak ada yang menyalahkan") dan, yang paling penting, kontribusi individu ("semua orang melakukannya pekerjaan nyata").

Aturan-aturan tersebut mendorong fokus, keterbukaan, komitmen dan kepercayaan. Mereka fokus pada pencapaian efisiensi. Misalnya, dalam tim “From Deal to Steel”, aturan “Evaluasi bukan orangnya, tapi prosesnya” diperkenalkan, yang membantu menjaga konflik dalam kerangka konstruktif. Aturan-aturan ini tidak harus dituliskan; kata-kata itu mungkin tidak terucapkan. Dalam tim Kemitraan NYC yang dijelaskan pada Bab 7, para pemimpin dilarang keras mengirimkan bawahannya ke rapat di tempatnya. Meski aturan ini tidak resmi, namun tidak pernah dilanggar.

Pada saat yang sama, aturan-aturan seperti itu, ketika muncul, menguji kekuatan kelompok itu sendiri. Misalnya, jika semua anggota sepakat bahwa prioritas harus diberikan pada rapat umum dan kemudian mulai melewatkannya, ini menandakan ketidakmampuan kelompok untuk menangani hal-hal kecil sekalipun, apalagi tugas utama. Setelah menetapkan aturan, kelompok harus menegakkannya. Salah satu tim yang kami pelajari sepakat untuk menjaga kerahasiaan untuk mendorong diskusi terbuka. Namun tak lama kemudian seorang karyawan melanggar aturan ini dalam percakapan dengan orang luar. Ketika hal ini diketahui orang lain, ketua tim dengan sopan namun tegas menegur pelaku, setelah itu diskusi tim menjadi lebih terbuka dan kreatif.

5. Tetapkan dan terapkan beberapa tujuan langsung dan tujuan berorientasi kinerja. Sebagian besar tim membangun jalur mereka menuju kinerja tinggi melalui serangkaian aktivitas utama yang mendorong kohesi. Untuk mengambil langkah pertama dalam jalur ini, tim potensial dapat menetapkan sendiri beberapa tujuan yang relatif ambisius namun dapat dicapai yang dapat mereka capai sejak dini.

Misalnya, tim garis depan potensial yang kami amati di Motorola, Sealed Air Corporation, dan General Electric menetapkan sendiri berbagai sasaran terukur, seperti memperpendek siklus produksi, memastikan pengiriman tepat waktu, mengurangi tingkat kerusakan atau kerusakan, dan mengurangi peralatan. waktu penyelesaian, pekerjaan, dll. Tim lain menetapkan tujuan yang, meskipun tidak dapat diukur, namun dapat dinilai. Misalnya, Mafia Dallas menilai aktivitasnya tepat pada saat mereka bergerak menuju tujuan tersebut - menggantikan transaksi perbankan sederhana dengan layanan keuangan yang inovatif.

Apa pun tujuannya, baik kuantitatif maupun kualitatif, pencapaiannya harus memerlukan “ketegangan usaha” tertentu. Beberapa tahun yang lalu, sebuah perusahaan jasa keuangan terkemuka menganalisis kinerja beberapa divisi paling sukses di seluruh dunia untuk mengidentifikasi faktor-faktor umum dalam pencapaiannya. Ternyata dalam setiap kasus, manajer puncak menetapkan tujuan untuk divisi mereka yang dianggap “hampir tidak realistis, atau bahkan gila” oleh manajer lain di perusahaan tersebut. Selain itu, dalam banyak kasus, dalam mencapai tujuan tersebut, tim manajemen menjadi tim yang nyata.

Yang penting adalah itu hasil yang dihasilkan oleh tujuan ambisius tersebut tidak serta merta dianggap sebagai keberhasilan. Di Enron, penolakan chief operating officer perusahaan untuk menyerahkan sebagian kendalinya atas anggaran membantu menggalang Satuan Tugas Deal-to-Steel. Penolakan kantor pusat global terhadap proposal upah yang setara mempunyai dampak yang sama terhadap Mafia Dallas. Tim yang cerdas memahami nilai dari acara tersebut dan mendapatkan manfaat darinya, apa pun hasilnya.

6. Berikan fakta dan informasi terkini kepada tim Anda. Informasi baru memaksa tim potensial untuk mempertimbangkan kembali dan memperluas tugas, membantu menentukan misi, menetapkan tujuan yang lebih jelas, dan meningkatkan pendekatan. Ketika Satuan Tugas Deal-to-Steel menganalisis semua kesalahan Proyek Iceberg, hal ini membantu mereka memulai kurva pembelajaran dan bersatu sebagai sebuah tim.

Sebaliknya, tim potensial membuat kesalahan dengan berasumsi bahwa mereka sudah memiliki semua informasi yang mereka butuhkan berkat pengetahuan dan pengalaman kolektif para anggotanya. Gugus tugas seperti Deal to Steel lebih jarang terjebak dalam perangkap ini dibandingkan karyawan atau manajer yang mencoba menggunakan pendekatan tim dalam pekerjaan mereka saat ini. Bagaimanapun, gugus tugas dan tim proyek khusus dibentuk untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi baru. Sebaliknya, tim potensial yang melakukan tugas jangka panjang dan berkelanjutan dengan mudah mengembangkan kebiasaan yang menghalangi akses terhadap informasi baru dan sudut pandang berbeda. Namun bukti baru seringkali dapat memacu kelompok tersebut untuk mengambil tindakan, seperti yang terjadi setelah para eksekutif Cosmo Products mendengarkan masukan dari karyawan.

7. Habiskan banyak waktu bersama. Seperti yang dikatakan akal sehat, tim harus menghabiskan banyak waktu bersama, terutama di awal. Namun tim potensial seringkali mengabaikan hal ini. Waktu yang dihabiskan bersama sebagian harus direncanakan, sebagian lagi tidak. Kelahiran ide-ide kreatif dan pembentukan hubungan pribadi memerlukan interaksi informal dan dadakan, serta analisis bersama terhadap spreadsheet, survei pelanggan, riset pesaing, komunikasi dengan kolega, dan diskusi terus-menerus tentang isu-isu terkini. Agak mengejutkan, kami menemukan komunikasi antar anggota tim tidak selalu harus bersifat pribadi. Semakin banyak tim yang menggunakan telekomunikasi, seperti yang kita lihat pada Rapid Response (Bab 5).

Manajer yang sibuk sering kali dengan sengaja meminimalkan waktu yang mereka habiskan bersama. Dan meskipun mereka dekat secara fisik, mereka membatasi interaksi. Waktu yang sangat singkat dialokasikan untuk mengadakan pertemuan rutin guna mengalihkan perhatian manajer dari pekerjaan mereka sesedikit mungkin. Agenda diikuti dengan sangat ketat. Misalnya, diskusi terjadwal sering kali diinterupsi di tengah-tengah agar rapat tetap sesuai jadwal. Seringkali, seperti yang terjadi pada awal terbentuknya gugus tugas Deal to Steel, orang-orang mencari alasan untuk meninggalkan rapat (misalnya, dengan alasan perlu menelepon) atau melewatkannya sama sekali. Hasilnya menyedihkan: tim potensial tidak bisa mengimbanginya mempelajari menjadi sebuah tim. Pertemuan yang tidak terencana dan terbuka atau retret tiga hari adalah salah satu cara terbaik untuk mematahkan pola ini, karena hal ini memberikan waktu untuk komunikasi informal dan pemecahan masalah. Namun rapat di luar lokasi tidak akan berhasil jika calon tim kembali ke rapat yang dijadwalkan secara ketat dan non-interaktif saat mereka kembali bekerja.

Misalnya, tim eksekutif potensial yang kami pelajari menggunakan serangkaian pertemuan di luar lokasi untuk memulai awal yang menjanjikan. Mereka dengan cepat mengembangkan misi bersama yang menginspirasi, serangkaian tujuan spesifik dan pendekatan bisnis yang konsisten dengan keterampilan yang saling melengkapi, dan bahkan meletakkan dasar yang kuat untuk saling menghormati dan percaya. Sayangnya, para manajer secara keliru percaya bahwa pekerjaan selanjutnya memerlukan interaksi minimal dari mereka. Namun, dengan mengurangi waktu bersama, tanpa mereka sadari, mereka kehilangan pemahaman yang jelas tentang misi dan tujuan tim. Selain itu, mereka menghancurkan awal mula kepercayaan dan rasa hormat. Setelah enam bulan, mereka mulai memiliki interpretasi yang berbeda dan bahkan bertentangan mengenai misi dan tujuan tim. Terlebih lagi, saat itu mereka sudah kehilangan keinginan untuk bersatu dan mengatasi perbedaan mereka. Berawal dari tim yang berpotensi kuat, mereka menjadi tim palsu yang pada akhirnya membutuhkan perombakan total.

Sebaliknya, tim yang paling sukses selalu menemukan cara untuk menghabiskan waktu bersama sebanyak mungkin, terutama ketika ada masalah. Tim Intermodal Burlington Utara mengadakan pertemuan pagi setiap hari dan berinteraksi secara ekstensif sepanjang hari kerja dan bahkan hingga malam hari. Ketika diperlukan, mereka berkumpul pada hari Minggu. Anggota Tim Respon Cepat, yang terpisah ribuan mil, berbicara satu sama lain melalui telepon selama beberapa jam setiap hari. Karyawan di gugus tugas Deal to Steel menghabiskan begitu banyak waktu untuk tugas ini sehingga ini benar-benar menjadi pekerjaan kedua mereka. Patut dicatat bahwa dalam gugus tugas dan tim proyek khusus yang sukses, “pekerjaan kedua” ini dan waktu yang dihabiskan untuk itu sering kali memberikan kepuasan yang jauh lebih besar kepada orang-orang dibandingkan pekerjaan biasa mereka.

8. Manfaatkan kekuatan umpan balik positif, pengakuan, dan penghargaan. Penguatan positif bekerja dengan cara yang sama untuk tim seperti halnya di tempat lain. Memberikan bintang emas membantu memperkuat perilaku baru yang penting bagi efektivitas tim. Misalnya, ketika seseorang yang pemalu mengungkapkan pendapatnya secara terbuka untuk pertama kalinya, kelompok tersebut harus memberikan perhatian dan dukungan untuk mendorong kontribusinya lebih lanjut terhadap tujuan bersama. Demikian pula, ketika seseorang mengambil risiko mengangkat topik yang sensitif dan berpotensi kontroversial, anggota tim lain dan terutama pemimpin tim mungkin akan merespons secara positif, sehingga menunjukkan kesediaan mereka untuk mendiskusikan isu-isu sensitif.

Umpan balik positif dan pengakuan bekerja di semua tingkatan. David Rockefeller dengan ahli memanfaatkan hal ini untuk mengubah sekelompok eksekutif relawan menjadi tim Kemitraan Kota New York yang sangat sukses (lihat Bab 7). Pada setiap pertemuan, Rockefeller menemukan alasan untuk memuji setiap pemimpin, dan pujiannya selalu dikaitkan dengan kontribusi spesifik orang tersebut untuk tujuan bersama. Beberapa pihak menduga Rockefeller mendapat bantuan seluruh stafnya dalam mempersiapkan tinjauan tersebut. Tapi itu tidak masalah. Semua anggota tim Rockefeller mengakui komitmen tulusnya terhadap misi bersama dan fakta bahwa dia, seorang yang sangat sibuk, sangat menghargai waktu dan upaya yang mereka curahkan untuk tujuan bersama. Bahkan kepribadian yang paling kuat sekalipun akan merespons umpan balik positif—padahal itu nyata.

Ada banyak cara untuk mengenali dan memberi penghargaan kepada anggota tim atas kinerja tinggi, dan penghargaan finansial hanyalah salah satunya. Misalnya, manajer menjanjikan imbalan segera ketika mereka, seperti Ron Burns di Enron, menjelaskan kepada tim betapa mendesaknya penyelesaian masalah. Terkadang tim bisa memanfaatkan sistem bonus dan insentif yang sudah ada di perusahaan. Terkadang tim potensial harus mengembangkan metode mereka sendiri. Misalnya, Tim Zebra Kodak, yang dijelaskan di Bab 3, membagikan sertifikat makan malam di restoran kepada karyawan terkemuka. Pada akhirnya, rasa puas atas pencapaian tim menjadi pahala yang utama. Namun sebelum hal tersebut terwujud, tim potensial harus menemukan cara lain untuk menghargai dan memberi penghargaan kepada karyawan atas komitmen dan kontribusi mereka.

Membangun organisasi yang efektif adalah tugas penting dalam semua bidang aktivitas manusia, dalam administrasi publik, bisnis, struktur nirlaba, dll. Konsep efektivitas organisasi akan berbeda untuk setiap organisasi karena mereka berbeda dalam tujuan, ukuran, dampak sosial dan ekonomi.

Teori organisasi yang efektif merupakan kontribusi penting dari konsultan manajemen profesional Amerika G. Emerson terhadap teori klasik organisasi. Pada tahun 1908, bukunya “Efisiensi sebagai Dasar Kegiatan Produksi dan Upah” diterbitkan, diterbitkan pada tahun 1912. - karya utama hidupnya “Dua Belas Prinsip Efisiensi”.

“Efisiensi sejati,” tulis Emerson, “selalu membuahkan hasil maksimal dengan usaha minimal. Tapi syaratnya harus organisasi yang kreatif.”

Emerson menghabiskan waktu lama mempelajari alasan keberhasilan usaha kecil bersaing dengan perusahaan besar, dan sampai pada kesimpulan bahwa dasar daya saing bukanlah keekonomian operasi skala besar, melainkan efisiensi pengorganisasian proses produksi. yang memerlukan struktur organisasi yang memadai. Penciptaan struktur organisasi yang efektif merupakan elemen kunci dalam mencapai tujuan organisasi.

Menurut Emerson, struktur organisasi yang efektif mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:

• ? Yang paling efektif adalah bentuk organisasi linier dan staf, karena “alam, tubuh manusia, dan sistem sempurna lainnya” diatur menurut prinsip linier atau staf;
• ? efektivitas fungsi unit lini dan kantor pusat;
• ? Kantor pusat menjalankan fungsi-fungsi penting berikut: seleksi dan pelatihan personel, pemasangan dan konfigurasi peralatan yang benar, kelancaran pasokan bahan dan bahan mentah yang diperlukan, pemantauan kinerja fungsi yang ditugaskan oleh karyawan dan pemantauan hasil proses produksi.

Pada gilirannya, organisasi yang efektif, menurut Emerson, harus memiliki ciri-ciri penting berikut:

• 1) adanya tujuan yang jelas;
• 2) standarisasi operasional, prosedur dan aturan;
• 3) standarisasi penugasan kerja;
• 4) akuntansi biaya yang cepat dan lengkap;
• 5) pengiriman proses produksi;
• 6) disiplin tenaga kerja dan teknologi.

Dalam manajemen modern, ada empat kriteria komprehensif untuk efektivitas suatu organisasi (Gambar 7.1).

Pencapaian tujuan adalah ukuran kinerja organisasi yang paling banyak digunakan. Hasil kegiatan produksi, ekonomi, dan keuangan organisasi dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Tentu saja, semakin tinggi efisiensinya, semakin baik organisasi mencapai tujuannya.

Beras. 7.1

Dalam hal ini, yang paling penting untuk dipertimbangkan adalah tujuan operasional, karena tujuan tersebut benar-benar mencerminkan apa dan bagaimana organisasi telah mencapainya, sedangkan tujuan strategis agak abstrak dan sulit diukur.

Ada dua masalah yang harus diselesaikan: banyaknya tujuan dan subjektivitas indikator pencapaiannya.

Karena organisasi mempunyai tujuan yang beragam dan saling bertentangan, seringkali tidak mungkin untuk mengevaluasi kinerja berdasarkan satu indikator saja. Hasil yang baik pada satu tujuan mungkin berarti hasil yang buruk pada tujuan lainnya. Selain tujuan umum, ada tujuan unit individu. Untuk mengevaluasi kinerja secara lengkap dan akurat, beberapa tujuan harus diperhatikan secara bersamaan.

Masalah penting lainnya adalah mengukur tingkat pencapaian tujuan, karena beberapa di antaranya hanya dapat dilakukan penilaian subjektif (misalnya, kesejahteraan karyawan atau tanggung jawab sosial).

Akuisisi sumber daya mencirikan efisiensi fungsi organisasi pada “input” sistem. Suatu organisasi dianggap efektif dalam hal ini jika memperoleh faktor-faktor produksi yang diperlukan (bahan, bahan mentah, tenaga kerja, modal, dll.), dengan mewujudkan ciri-ciri berikut:

• ? kemampuan organisasi untuk mengambil sumber daya yang langka dan berharga dari lingkungan, termasuk sumber daya keuangan, bahan mentah, sumber daya manusia, pengetahuan dan teknologi;
• ? kemampuan pengambil keputusan untuk melihat dan menginterpretasikan dengan benar sifat-sifat lingkungan;
• ? kemampuan manajer untuk menggunakan sumber daya berwujud (misalnya bahan mentah, manusia) dan tidak berwujud (misalnya pengetahuan, budaya perusahaan) dalam aktivitas sehari-hari organisasi untuk mencapai hasil terbaik;
• ? kemampuan organisasi untuk merespons perubahan lingkungan secara tepat waktu.

Pada saat yang sama, kemampuan manajemen untuk memperoleh dan mengelola sumber daya hanya penting jika sumber daya dan kemampuan tersebut digunakan untuk menghasilkan sesuatu yang benar-benar dibutuhkan pihak lain.

Proses internal(“sistem yang sehat”) menyiratkan minimalnya konflik dan tindakan politik yang merusak, tanggung jawab dan kepercayaan antar karyawan, serta promosi informasi yang efektif dalam organisasi (informasi sampai ke karyawan tanpa terdistorsi).

Indikator kinerja organisasi dari pendekatan proses internal antara lain:

• 1) budaya perusahaan yang kuat dan iklim kerja yang bersahabat;
• 2) gotong royong, kesetiaan kelompok dan bekerja sebagai satu tim;
• 3) rasa saling percaya dan komunikasi antara karyawan dan manajemen;
• 4) pengambilan keputusan oleh orang-orang yang dekat dengan sumber informasi, terlepas dari di mana tepatnya sumber-sumber tersebut berada dalam struktur hierarki organisasi;
• 5) kemudahan komunikasi horizontal dan vertikal, kesepakatan fakta dan penilaian material;
• 6) sistem pemberian penghargaan kepada manajer atas kerja baik, pertumbuhan dan perkembangan bawahannya, serta kemampuan menciptakan kelompok kerja yang efektif;
• 7) interaksi antara organisasi dan bagian-bagiannya di mana masalah-masalah yang timbul selama pengerjaan suatu proyek diselesaikan demi kepentingan seluruh organisasi.

Kriteria ini penting karena penggunaan sumber daya yang efisien dan fungsi internal organisasi yang terkoordinasi merupakan salah satu aspek efektivitas keseluruhannya. Namun, keluaran keseluruhan maupun hubungan organisasi dengan lingkungan tidak diperhitungkan, sehingga penggunaan kriteria ini saja tidak memberikan gambaran lengkap tentang efektivitas organisasi.

Memuaskan kebutuhan kelompok strategis dianggap sebagai kriteria penting untuk efektivitas organisasi.

Kelompok strategis adalah sekelompok individu di dalam atau di luar organisasi yang memiliki sejumlah modal dalam organisasi dan tertarik pada hasil kerja organisasi (misalnya, karyawan organisasi, pemasok sumber daya, konsumen produk perusahaan) .

Kelompok kriteria penilaian efektivitas pemenuhan kebutuhan kelompok strategis disajikan pada Tabel. 7.1.

Karena kriteria kinerja untuk kelompok strategis berbeda, mungkin ada konflik antara kelompok strategis dan organisasi.

Kekuatan kriteria ini adalah bahwa konsep efektivitas lebih luas dan faktor-faktor baik lingkungan maupun internal organisasi juga dipertimbangkan.

Tabel 7.1

Kriteria efektivitas pemenuhan kebutuhan kelompok strategis

Untuk menilai efektivitas organisasi modern, diasumsikan penggunaan kompleks dari kelompok kriteria efektivitas yang dipertimbangkan, karena tidak ada kriteria tunggal untuk menilai efektivitas organisasi dari berbagai jenis atau sesuai dengan semua tahapan siklus hidup organisasi, atau menilai kepuasan semua kelompok strategis yang bersaing.

Kriteria kinerja dapat dianggap sebagai beberapa prinsip praktis manajemen, karena dalam organisasi yang dikelola dengan baik, kriteria kinerja campuran membantu beradaptasi dengan situasi yang berbeda, mengidentifikasi dan mencari manfaat dari kelompok strategis yang berbeda.