Kegiatan untuk menarik personel. Apa sumber daya tarik personel yang ada?

21.09.2019 -

Tanda-tanda

Organisasi perekrutan personel di perusahaan kecil dan alat manajemen personalia

PENYUSUNAN KETERLIBATAN PERSONIL PADA PERUSAHAAN KECIL, DAN MEKANISME MANAJEMEN PERSONIL

Khodakova Natalya Nikolaevna

mahasiswa pascasarjana Departemen Ekonomi dan Manajemen

Institut Bisnis Volgograd

Volgograd

surel: [dilindungi email]

Khodakova Natalya Nikolaevna

mahasiswa pascasarjana departemen ekonomi dan manajemen

Institut Bisnis Volgograd

Volgograd

surel: [dilindungi email]

anotasi

Artikel tersebut mengungkapkan ciri-ciri manajemen personalia dalam usaha kecil dan memberikan contoh pengalaman asing dalam manajemen personalia. Masalah menarik personel ke usaha kecil dipertimbangkan. Sumber daya tarik personel eksternal dan internal telah dipelajari. Berdasarkan hal tersebut, diberikan rekomendasi mengenai metode rekrutmen. Kriteria dan prinsip pemilihan personel dipertimbangkan, dan poin-poin penting dalam pemilihan karyawan diidentifikasi.

Ringkasan

Artikel tersebut telah mengungkapkan kekhasan manajemen personalia di perusahaan usaha kecil; contoh pengalaman asing dalam manajemen personalia telah diberikan. Masalah keterlibatan personel dalam perusahaan kecil telah dipelajari. Metode perekrutan personel telah direkomendasikan berdasarkan hal tersebut. Kriteria dan prinsip pemilihan personel telah diperiksa; momen-momen penting seleksi karyawan telah ditentukan.

Kuncikata-kata: pelamar, personel, wawancara personel, kriteria seleksi, diskriminasi, pekerjaan personel, manajer, karyawan, sumber daya manusia, motivasi kerja.

Kata kunci: pelamar, staf, wawancara staf, kriteria seleksi, diskriminasi, manajemen personalia, manajer, karyawan, sumber daya manusia, motivasi kerja.

Perkenalan

Dalam usaha kecil, dibandingkan dengan perusahaan besar, terdapat margin keberlanjutan yang lebih kecil dan persaingan yang lebih ketat, sehingga masalah pengelolaan menjadi lebih penting di sini. Dengan penggunaan sumber daya manusia yang optimal, tujuan dari setiap perusahaan dapat terwujud dengan sukses. Personil perusahaan adalah pekerja yang mempunyai ciri-ciri mutu dan mempunyai hubungan kerja dengan pemberi kerja. Berdasarkan karakteristik usaha kecil, pengelola dituntut memiliki profesionalisme yang tinggi dalam bidang manajemen personalia.

Diketahui bahwa personel merupakan tenaga produktif utama, sumber daya utama untuk mencapai tujuan usaha, merekalah yang menentukan hasil yang diperoleh usaha dan menjamin keberhasilan dalam persaingan. Oleh karena itu, solusi dari banyak masalah dalam bisnis terletak pada bekerja dengan personel:

– seleksi dan pengembangannya;

– pengembangan strategi personel;

–sifat organisasi dan manajemen buruh yang kompleks dan sistematis;

–penggunaan berbagai metode untuk mempengaruhi kepribadian karyawan, dll. D.

Proses Rekrutmen

DI DALAM perekonomian modern usaha kecil dialokasikan peran penting. Selain menciptakan kekayaan dan lapangan kerja, hal ini memperkuat prestise negara di dunia berkat mobilitas dan kemampuannya dalam memperkenalkan teknologi maju, menghasilkan produk baru dan menyediakan pandangan modern jasa, mengeksplorasi area pasar yang belum dijelajahi dan mempengaruhi persaingan. Perusahaan kecil pada tahap awal pembentukannya harus menghadapi permasalahan yang serius. Saat membuat perusahaannya sendiri, seorang wirausahawan harus mengatasi sejumlah masalah organisasi - mulai dari mengembangkan rencana bisnis hingga mencari tempat dan merekrut personel. Masalah penting adalah personel. Sering dikatakan bahwa Anda harus terlahir sebagai wirausaha. Sulit untuk membantah hal ini, namun kita tidak dapat mengabaikan fakta bahwa jumlah wirausahawan yang “terlahir” masih lebih sedikit daripada yang sebenarnya dibutuhkan masyarakat. Setiap organisasi hampir selalu mengalami kebutuhan akan personel, yang mengagendakan tugas untuk menarik dan memilih individu dengan kualitas yang diperlukan. Perekrutan personel membutuhkan banyak waktu dan uang, sehingga pekerjaan ini perlu diatur dengan jelas. Penting untuk menentukan staf yang mampu mengatasi pekerjaan ini, menyusun daftar kualitas kandidat yang diperlukan dan diinginkan, menentukan rentang tanggung jawab pekerjaan dan jam kerja.

Proses rekrutmen itu mahal, dan kesalahan dalam perekrutan hanya menambah biayanya. Dalam waktu yang bersamaan pilihan tepat karyawan meningkatkan profitabilitas kerja dan prestise perusahaan, mengurangi pergantian staf. Dianjurkan untuk menggunakan sumber eksternal dan internal untuk menarik personel. Masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan tersendiri.

Ketika menarik pekerja eksternal, lingkaran kandidat potensial lebih luas, dan tidak ada kontak dan kewajiban di dalam organisasi. Karyawan baru membawa ide-ide baru yang berkontribusi terhadap perkembangan perusahaan dan memiliki peluang untuk mendapatkan otoritas dengan relatif cepat. Namun juga, karena kemungkinan konflik antara “pemain lama” dan “pendatang baru”, kemerosotan iklim moral dan psikologis dalam tim mungkin terjadi. Majikan tidak mengetahui tingkat kompetensi karyawan baru, yang bagaimanapun juga memerlukan waktu untuk mempelajari secara spesifik organisasi.

Secara umum, perekrutan eksternal lebih cocok untuk penempatan staf di tingkat yang lebih rendah (di mana pengetahuan tentang spesifikasi perusahaan tidak diperlukan) atau posisi senior (spesialis unik diundang untuk mengisinya, yang seringkali tidak dapat “dikembangkan” oleh perusahaan itu sendiri. ).

Saat menarik karyawan Anda sendiri, dimungkinkan untuk mempertahankan tingkat gaji yang sama, orang diberi prospek pertumbuhan karir, dan kepuasan kerja mereka meningkat, yang merupakan faktor pendorong. Ketika posisi dikosongkan, staf inti tetap dipertahankan, meskipun terjadi pengurangan staf, dan lowongan terisi lebih cepat. Dari sudut pandang ekonomi, lebih masuk akal untuk mempekerjakan pekerja terlatih, namun mengajar dari awal lebih mudah daripada melatih kembali.

Secara umum, rekrutmen internal dianggap lebih disukai, tetapi pilihan kandidat terbatas, diperlukan biaya tambahan untuk pelatihan ulang, dan ketegangan muncul dalam tim karena meningkatnya persaingan internal. Ada peluang untuk mempromosikan “ orang yang tepat”, aktivitas mereka yang tersisa “berlebihan” berkurang.

Metode menarik personel

Rekrutmen personel dilakukan berbagai metode. Organisasi menjalin kontak dengan orang-orang yang berkepentingan sebagai calon karyawan. Pameran kerja diadakan di lembaga pendidikan, pusat-pusat pemerintahan pekerjaan, di agen perekrutan swasta.

Iklan yang dikirimkan ke media cetak sangat bertarget. Biayanya relatif murah dan menarik banyak kandidat.

Saat memilih personel, Anda harus fokus pada kekuatan, bukan kelemahan orang; Anda tidak boleh mencari kandidat ideal yang secara praktis tidak ada, tetapi mereka yang cocok untuk posisi tertentu dan paling menjanjikan; memastikan kepatuhan persyaratan pekerjaan dengan kualitas individu pelamar; menarik personel yang paling berkualifikasi, tetapi tidak lebih berkualifikasi dari yang dibutuhkan.

Wawancara personel (interview) dapat dipahami sebagai percakapan pribadi atau telepon antara satu atau lebih perwakilan resmi perusahaan dengan orang yang ingin melamar pekerjaan.

Wawancara, secara umum, merupakan alat yang sangat diperlukan untuk memperoleh informasi personalia.

Saat memilih pelamar, Anda harus menganalisis semua resume dan mengundang tiga atau empat kandidat teratas untuk wawancara yang lebih cocok untuk pekerjaan itu daripada yang lain. Yang jelas-jelas tidak cocok sebaiknya segera ditolak. Dipandu oleh aturan sopan santun dan kepedulian terhadap reputasi perusahaan Anda, Anda perlu menanggapi semua pelamar, bahkan jika Anda harus menolaknya.

Selama wawancara, seorang kenalan pribadi dengan pelamar terjadi, kualitas dan tingkat minat mereka terhadap pekerjaan ditentukan. Kesesuaian dengan persyaratan organisasi dan jabatan ditentukan. Selama wawancara, kepentingan dan harapan para pihak serta kemungkinan mencapai kesepakatan diklarifikasi, dengan mempertimbangkan perbedaan dan kebetulan antara kepentingan dan harapan tersebut. Sifat pribadi (misalnya kejujuran), kemampuan, dan keterampilan dinilai. Pelamar diberi kesempatan untuk memutuskan sendiri apakah ia ingin mendapatkan pekerjaan tersebut atau tidak memenuhi persyaratan, kemampuan dan harapannya.

Penting bagi manajer atau orang yang berwenang untuk memilih personel untuk mempersiapkan wawancara. Dianjurkan untuk menentukan daftarnya terlebih dahulu masalah umum, baca lamaran lengkap, lanjutkan, pastikan pelamar memenuhi persyaratan.

Selama wawancara, Anda harus benar-benar mematuhi daftar pertanyaan, membuat catatan tertulis dan mengklasifikasikannya setelah wawancara jika pelamar yang ditolak menuduhnya melanggar haknya.

Kriteria seleksi tidak boleh terlalu banyak, jika tidak maka akan sulit. Namun tidak boleh ada diskriminasi: berdasarkan jenis kelamin, usia, kebangsaan, terutama jika pemohon adalah penyandang disabilitas. Sampai batas tertentu, penyandang disabilitas mampu menjalankan tugas pekerjaannya secara efisien. Pengalaman sering kali dibutuhkan, tetapi di mana Anda bisa mendapatkannya jika pelamar baru saja lulus dari suatu lembaga pendidikan dan belum pernah bekerja di bidang keahliannya? Selama wawancara, penting untuk mencari tahu kualitas bisnis, pengetahuan dan kemampuan pelamar yang tidak memiliki pengalaman, dan memberinya kesempatan untuk memperolehnya. Untuk menilai karakteristik pribadi seseorang, Anda bisa menanyakan apa yang dia minati dan bagaimana dia menghabiskan waktu luangnya.

Pada tahap tawaran pekerjaan, besaran gaji karyawan sebelum pajak ditentukan terlebih dahulu, begitu pula frekuensi pembayarannya.

Kriteria utama pemilihan pelamar adalah pendidikan, pengalaman, kualitas bisnis, profesionalisme, potensi kemampuan, tipe kepribadian, dan kesesuaian dengan kebutuhan organisasi. Namun tidak semua kriteria ini harus diterapkan secara bersamaan. Anda mungkin memiliki pendidikan yang sesuai, tetapi tidak memiliki pengalaman; mempunyai pengalaman, namun kurang profesional. Dalam hal ini, perlu dilakukan penilaian yang paling benar tentang potensi kemampuan pelamar dan tipe kepribadiannya. Seorang karyawan yang tidak memiliki pengalaman, namun memiliki keterampilan dan potensi bisnis, dapat memberikan nilai lebih bagi perusahaan dan lebih sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Aturan perekrutan, misalnya, harus mencakup bagaimana dan kapan menggunakan deskripsi persyaratan bagi pelamar, referensi terhadap undang-undang, informasi tentang tujuan menarik karyawan, langkah-langkah yang diperlukan pada setiap tahap, metode untuk memperoleh pekerjaan. informasi tambahan, metode pengendalian, orang yang bertanggung jawab.

Konsekuensi dari kesalahan dalam memilih pelamar mungkin tidak akan terlihat dalam waktu dekat, namun bisa sangat merusak. Hal ini mengakibatkan kerugian sebagai berikut:

– rendahnya produktivitas dan kualitas kerja karyawan baru;

– menurunnya daya saing dan memburuknya citra organisasi;

– peningkatan cedera dan ketidakhadiran;

– biaya yang terkait dengan seleksi ulang dan pelatihan tambahan.

alat SDM

Setelah mempelajari ciri-ciri manajemen personalia di usaha kecil, kuesioner dikembangkan dan survei terhadap pimpinan organisasi dilakukan. Berdasarkan hasil yang diperoleh, diambil kesimpulan sebagai berikut:

Organisasi kerja yang fleksibel sebagian besar digunakan. Di perusahaan kecil, karyawan paling sering menggabungkan posisi dan melakukan berbagai jenis pekerjaan.
Struktur organisasi perusahaan kecil mengarahkan karyawan perusahaan kecil untuk memahami kemajuan karir bukan sebagai promosi, namun sebagai komplikasi tanggung jawab fungsional, meningkatkan upah.
Adanya kesadaran pekerja yang lebih tinggi. Staf melihat metode kerja manajer, kekhasan dalam menjalin hubungan dengan klien dan lembaga pemerintah. Majikan lebih memilih merekrut staf atas rekomendasi orang-orang terpercaya atau kenalan, karena ia menjadi agak bergantung pada kesadaran karyawan.
Di perusahaan kecil, norma komunikasi dan interaksi informal paling sering berkembang, yaitu tidak ada dokumen yang mengatur pekerjaan dengan personel.
Umumnya tidak ada pelatihan terorganisir. Pimpinan usaha kecil meremehkan kebutuhan untuk melatih karyawan, dan salah satu alasan utamanya adalah kurangnya dana.
Peningkatan tuntutan ditempatkan pada kualitas pribadi karyawan. Sebuah tim kecil akan segera terbebas darinya jika kualitas karyawan tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan dan standar yang diterima.
Pilihan pekerja sangat luas. Karena pengangguran yang ada, manajer memiliki kesempatan untuk mempekerjakan karyawan, memberikan gaji yang rendah dan dapat menghemat tunjangan sosial, pelatihan, kondisi kerja, dll. Jika karyawan tidak memiliki kualifikasi tinggi, hal ini mengurangi tingkat tuntutan mereka. Ketakutan kehilangan pekerjaan memaksa seorang karyawan untuk secara sukarela menerima pelanggaran hak-haknya.
Dalam usaha kecil, rekomendasi itu penting. Yang penting bukanlah rekomendasi itu sendiri, tetapi kepribadian orang yang memberikannya. Dalam hal ini, prinsip seleksi personel difokuskan pada bukti tidak langsung kompetensi profesional calon, bukan bukti langsung.
Ketidakamanan sosial. Kesejahteraan staf tergantung pada manajer. Di perusahaan kecil, hubungan kerja tidak diformalkan dengan baik: kontrak kerja sering disimpulkan secara lisan, perlindungan tenaga kerja jarang dijamin, pekerja mungkin dibiarkan tanpa bayaran cuti tahunan, belum lagi pendidikan, dan paling sering tanpa pembayaran tunjangan cacat sementara. Banyak usaha kecil yang tidak memiliki kesepakatan bersama.

Namun, terlepas dari aspek negatif dalam pengorganisasian kegiatan usaha kecil, kita dapat menyoroti aspek positif yang dapat mempertahankan pekerja dan karyawan berkualifikasi tinggi:

– dalam tim perusahaan kecil, hubungan diperkuat, dan tim itu sendiri bersatu lebih cepat, karena ukurannya kecil;

– hubungan bisnis yang erat muncul antara staf dan pemberi kerja, sehingga lebih mudah untuk menyelesaikan masalah;

– prestasi pegawai lebih cepat terlihat dan dapat diberi penghargaan;

– pekerja skala kecil dapat berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan;

– upah bisa sebanding dengan upah di perusahaan besar;

– partisipasi pekerja biasa dalam pendapatan perusahaan dimungkinkan;

– karyawan dapat menjadi pemegang saham atau mitra.

Opsi-opsi ini mungkin tidak tersedia untuk setiap bisnis kecil, namun banyak yang dapat menjadi bagian dari rencana SDM. Manajemen personalia perusahaan kecil secara keseluruhan adalah prosedur sistem rendah. Agar muncul pendekatan sistematis terhadap manajemen personalia, perlu dipastikan keterpaduan aktivitas pegawai, serta subordinasi seluruh fungsi kepada satu orang.

Di perusahaan kecil, pekerjaan dengan personel paling sering dilakukan oleh manajer atau karyawan yang diberi tanggung jawab ini. Pekerjaan personel sangat dibatasi oleh kemampuan dan kebutuhan perusahaan kecil. Pekerjaan ini sebagian besar bersifat informal dan sangat ditentukan oleh kepribadian pekerja yang melaksanakannya.

Di perusahaan kecil, pekerjaan personel dilakukan sebentar-sebentar. Misalnya, karyawan dipekerjakan sesuai kebutuhan organisasi. sumber daya tenaga kerja.

Fungsi utama dan utama pekerjaan personalia di perusahaan kecil dicirikan oleh hal-hal berikut: seleksi dan perekrutan personel, pemberhentian personel, pengelolaan upah, pengelolaan sistem disiplin organisasi. Berdasarkan ketentuan ini, harus dilakukan pencarian, seleksi dan perekrutan pekerja dengan kualifikasi yang diperlukan, besaran upah, bentuk dan tata cara insentif material bagi karyawan perusahaan harus ditentukan. Bekerja dengan personel harus memastikan tingkat disiplin kerja dan kinerja karyawan yang dapat diterima. Jika seorang karyawan tertarik secara finansial pada hasil pekerjaannya, maka dia akan bekerja dengan sungguh-sungguh, dan disiplin kerja akan diperkuat. Tata cara pemberian cuti rutin dan pemberhentian pegawai harus dilaksanakan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Kurangnya struktur manajemen yang jelas dan keengganan untuk menggunakan alat manajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi menyebabkan fakta bahwa dalam organisasi dengan jumlah karyawan yang sedikit, faktor psikologis memegang peranan yang besar. Motivasi karyawan, yang diberikan oleh kekhasan membangun hubungan, mengkompensasi kekurangan sistem manajemen.

Ketika mengelola personel di perusahaan kecil, seorang manajer dapat melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan pengembangan bisnis, memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menerima sebagian dari pendapatan perusahaan, yang dapat menjadi motivasi untuk pertumbuhan profesional. Manajemen personalia dalam usaha kecil harus difokuskan tidak hanya pada menghasilkan keuntungan, tetapi juga pada memotivasi karyawan dengan baik.

Kesimpulan

Seorang manajer yang berkompeten, memiliki pengetahuan tertentu di bidang manajemen personalia, dapat mempengaruhi tingkat disiplin kinerja pegawai. Dengan memperkuat disiplin kerja, keterlambatan masuk kerja dan ketidakhadiran karena alasan yang baik akan berkurang. Alat SDM di pada kasus ini akan ada serangkaian tindakan untuk memperkuat disiplin kerja dan pengendaliannya, termasuk penerapan sistem hukuman atas pelanggaran disiplin kerja. Sayangnya, dalam praktiknya, banyak perusahaan kecil yang menerapkan sistem hukuman, termasuk perampasan upah (yang merupakan pelanggaran berat undang-undang ketenagakerjaan), tetapi tidak ada sistem penghargaan. Agar produktivitas tenaga kerja di setiap tempat kerja dapat meningkat, maka manajer atau pegawai yang bertanggung jawab atas personalia perlu menganalisis tempat kerja dan proses kerja serta merancang tempat kerja secara kompeten.

Meminimalkan pergantian staf akan memerlukan penciptaan iklim psikologis yang menguntungkan dalam organisasi, penerapan prinsip sehat dalam praktik hubungan manusia. Akibatnya, biaya yang terkait dengan pengenalan orang baru ke suatu posisi dan pelatihannya akan berkurang.

Salah satu cara untuk meningkatkan pendapatan usaha kecil adalah dengan menyelenggarakan pelatihan dan pelatihan ulang pekerja dengan baik. Dengan melatih karyawan dan meningkatkan keterampilan mereka, kepala usaha kecil dapat memastikan bahwa produktivitas tenaga kerja dan tingkat layanan pelanggan meningkat, jumlah kesalahan dalam dokumen berkurang, dan jumlah denda yang dibayarkan kepada organisasi eksternal berkurang. Untuk mencapai hal ini, alat-alat berikut dapat digunakan: melakukan penilaian dan sertifikasi kinerja staf secara berkala; membuat perjanjian pelatihan dengan karyawan dan organisasi, menyediakan kondisi untuk belajar.

Menjaga kesehatan pekerja dan menciptakan kondisi kerja yang aman akan mengurangi jumlah cuti cacat sementara, dan tingkat efisiensi akan meningkat. Hal ini memerlukan pemeriksaan kesehatan pekerja dan tindakan medis preventif.

Dari sudut pandang manajemen, ciri-ciri ekonomi informasi untuk usaha kecil dan menengah berikut ini perlu diperhatikan:

– adanya pasar tidak hanya untuk modal, barang dan jasa, tenaga kerja, tetapi juga pasar informasi;

– sejumlah besar sumber informasi dan metode transmisi dan pemrosesannya;

– kehadiran perusahaan pesaing, terutama perusahaan kecil yang inovatif;

– harga gratis;

– sifat siklus kegiatan usaha perusahaan.

Fitur-fitur ini harus diperhitungkan ketika membuat sistem manajemen yang memperhitungkan aktivitas perusahaan dalam ekonomi pasar.

Beberapa perusahaan Jepang dan Amerika banyak menggunakan prinsip-prinsip manajemen personalia berikut: pekerjaan seumur hidup, kontrol atas pelaksanaan tugas berdasarkan kepercayaan; pengambilan keputusan berdasarkan musyawarah mufakat, yaitu persetujuan wajib atas keputusan oleh mayoritas. Pengelolaan SDM pada usaha kecil tidak ditentukan oleh metode apapun yang berlaku pada perusahaan besar. Hal ini didasarkan pada kualitas pribadi dan pengalaman pemimpin.

Bibliografi

Blinov A. O. Bisnis kecil. Prinsip kegiatan organisasi dan hukum / A. O. Blinov. – M.: Os-89, 2003. – 336 hal.
Vesnin V. R. Manajemen personalia. Teori dan praktek: buku teks / V. R. Vesnin. – M.: Prospekt, 2008. – 412 hal.
Dogil L.F.Semenov B. D. Kewirausahaan dan usaha kecil: buku teks / L. F. Dogil, B. D. Semenov. – M.: Sekolah Tinggi, 1999. – 266 hal.
Dorosheva M.V. Apakah Anda membutuhkan karyawan seperti itu? / M.V.Dorosheva. – M.: Intel-Sintez, 2002. – 48 hal.
Evseeva O. A. Masalah dan prospek pengembangan usaha kecil dan menengah dalam kondisi ekonomi informasi / O. A. Evseeva // Bisnis. Pendidikan. Benar. Buletin Institut Bisnis Volgograd. – No.1. – 2011. – Hal.74-78.
Kibanov A. Ya.Manajemen personalia suatu organisasi: buku teks / A. Ya.Kibanov. – M.: INFRA, 2006. – 436 hal.
Manajemen personalia: buku teks / T. Yu. Bazarov. – M.: Bank dan bursa, 2007. – 350 hal.
Stolyarova T.V. Manajemen personalia: buku teks / T.V. Stolyarova. – Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. – 208 hal.
Tikhomirova E. V. Sumber daya manusia, konsep dasar / E.V. Tikhomirova // Bisnis. Pendidikan. Benar. Buletin Institut Bisnis Volgograd. – No.1. – 2010. – Hal.72–76.

REFERENSI

Blinov A.O. Kewirausahaan kecil. Dasar organisasi dan hukum kegiatan / A.O. Blinov. – M .: Os'–89, 2003. – 336 hal.
Vesnin V.P. Manajemen personalia. Teori dan praktek: buku teks / V.P. Vesnin. – M.: Prospekt, 2008. – 412 hal.
Dogil' L.F., Semenov B.D. Kewirausahaan dan usaha kecil: buku teks / L.F. Dogil', B.D. semenov. – M .: Vysshaya shkola, 1999. – 266 hal.
Dorosheva M.V. Apakah Anda membutuhkan karyawan seperti itu? /M.V. Dorosheva. – M .: Intel-Sintez, 2002. – 48 hal.
Evseyeva O.A. Isu dan prospek perkembangan perusahaan kecil dan menengah dalam kondisi ekonomi informasi / O.A. Evseyeva // Bisnis. Pendidikan . Hukum . . – #P . 74–78.
Kibanov A.Ya. Manajemen personalia perusahaan: buku teks / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA, 2006. – 436 hal.
Manajemen personalia: buku teks / T/Yu. Bazarov. – M .: Bank dan bursa, 2007. – 350 hal.
Stolyarova T.V. Manajemen personalia: buku teks / T.V. Stolyarova. –Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. – 208 hal.
Tikhomirova E.V. Sumber daya manusia, konsep utama / E.V. Tikhomirova // Bisnis. Pendidikan . Hukum . Buletin Institut Bisnis Volgograd . – #P . 72–76.
M .: Rumah Dagang Grand, 2002. – 433 hal.

Merekrut staf

Hampir semua organisasi selalu membutuhkan personel, yang mengagendakan tugas untuk menarik dan memilih individu dengan kualitas yang diperlukan. Pada saat yang sama, Anda tidak dapat merekrut karyawan baru kecuali diperlukan, mis. sesuai dengan prinsip “seandainya ada orang pasti ada pekerjaan”.

Titik awal perekrutan personel adalah munculnya lowongan untuk posisi dan pekerjaan tertentu. Mereka terbentuk sebagai akibat dari pemecatan, pembukaan lapangan kerja baru, kelebihan beban karyawan yang ada, relokasi mereka, dll.

Sebelum merekrut karyawan baru, Anda perlu memutuskan apakah mengisi lowongan tersebut adalah pilihan terbaik. Mungkin lebih baik mengubah uraian tugas, menghilangkan posisi itu sendiri, mendistribusikan kembali tanggung jawab karyawan yang ada, atau menggunakan waktu lembur.

Keputusan untuk mempekerjakan karyawan baru atau memilih karyawan yang sudah ada dipengaruhi oleh:

kompleksitas, keunikan karya;

tersedianya cadangan personel dan program pengembangan personel;

kemampuan finansial perusahaan;

fitur kebijakan personalia.

Proses rekrutmen membutuhkan biaya yang sangat besar, dan kesalahan dalam penunjukan membuat biayanya semakin besar. Pada saat yang sama, memilih karyawan yang sukses meningkatkan profitabilitas pekerjaan dan prestise perusahaan, serta mengurangi pergantian karyawan.

Perekrutan melibatkan:

1. Menentukan kebutuhan pekerja dan kriteria untuk mengevaluasi pilihan pemecahan masalah.
2. Pengembangan filosofi dan strategi untuk menarik personel, konsisten dengan strategi organisasi secara keseluruhan.
3. Penetapan daftar persyaratan calon pegawai, seperangkat prosedur, bentuk dokumen, metode bekerja dengan pelamar, tingkat remunerasi di masa depan, metode motivasi dan prospek pertumbuhan karir.
4. Menyusun aturan tertulis dalam perekrutan personel.

Aturan perekrutan, misalnya, harus menetapkan bagaimana dan kapan menggunakan deskripsi persyaratan pelamar, referensi terhadap undang-undang, informasi tentang tujuan menarik pekerja, langkah-langkah yang diperlukan pada setiap tahap, metode untuk memperoleh informasi tambahan, metode pengendalian, dan sebagainya. dan orang-orang yang bertanggung jawab.

5. Memilih opsi rekrutmen tertentu (waktu, saluran, pasar tenaga kerja).
6. Pelaksanaan tindakan praktis dalam rekrutmen dan seleksi personel (proses menarik dan menciptakan cadangan calon untuk semua posisi yang tersedia) dan penyelesaian kontrak kerja.

Kualitas set, mis. Perkiraan penilaian tingkat pekerja yang dipekerjakan ditandai dengan indikator-indikator berikut:

persentase pegawai (dari mereka yang direkrut) yang dipromosikan;

persentase pekerja yang tetap bekerja setelah satu tahun.

Saat menghitung satu indikator, koefisien yang terdaftar dijumlahkan dan dibagi 3.

Ada beberapa model rekrutmen.

1. Ketergantungan pada personel kita sendiri, promosi internal karyawan yang berkepentingan yang berfokus pada nilai-nilai organisasi dan mengabdi padanya. Pengisian kembali personel hanya dilakukan melalui spesialis muda yang cerdas. Hal ini memastikan stabilitas tim yang tinggi, pergantian karyawan yang rendah, dan kepuasan orang-orang terhadap posisi mereka.

Di sini kita berbicara tentang apa yang disebut prinsip piramida, yang menurutnya hanya landasan yang terbentuk dari sumber tenaga kerja eksternal struktur organisasi(yaitu, posisi yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi dan pengetahuan tentang karakteristik perusahaan diisi), dan melalui pasar tenaga kerja internal, berdasarkan pengembangan sistematis dan promosi personel, lowongan yang terletak di “lantai” atas (kunci, manajerial posisi yang memerlukan kualifikasi tinggi) terisi.

Faktor motivasi utama adalah karir.

2. Rekrutmen personel pada semua tingkatan di luar organisasi. Hal ini memastikan potensi intelektual yang tinggi, namun komitmen terhadap profesi, bukan organisasi. Model ini, yang disebut “tim olahraga”, merupakan tipikal perusahaan dengan strategi agresif (misalnya, perusahaan investasi). Faktor motivasi utama di sini adalah penghargaan atas hasil individu.
3. Kombinasi pekerja inti tetap dan pekerja sementara adalah tipikal organisasi dengan beban kerja musiman dan tidak merata atau beroperasi berdasarkan prinsip proyek.
4. Keterlibatan terus-menerus spesialis muda di semua posisi, pembayaran untuk hasil dan kualifikasi individu. Model ini khas untuk perusahaan yang beroperasi di sektor teknologi tinggi yang berada di garis depan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.

Professionogram dan metode persiapannya

Saat memutuskan posisi baru (tempat kerja), perlu dijelaskan dan menganalisis pekerjaan yang dilakukan di sini:

terdiri dari apa (fitur operasi);

untuk apa dan apa hasil yang disajikan;

tidak sedang dilakukan oleh orang lain;

apakah karyawan yang ada dapat mengatasinya;

berapa banyak waktu dan uang yang diperlukan untuk pelatihan ulang;

berapa banyak pekerjaan yang umumnya diperlukan pada saat ini dan di masa depan;

sumber daya material, keuangan dan manusia apa yang dibutuhkan, dll.

Akibatnya, dokumen “Deskripsi Pekerjaan” dibuat, yang menjadi dasar untuk menyusun spesifikasi pribadi, menetapkan tugas untuk setiap karyawan, menilai kinerja pelaku, menyusun revisi struktur organisasi, menarik dan memilih personel.

Kualitas yang harus dimiliki seorang pegawai yang memegang suatu jabatan ditentukan oleh apa yang disebut professiogram. Berisi uraian tentang ciri-ciri profesi tertentu, proses kerja, persyaratan yang dikenakan pada seseorang (pendidikan umum dan khusus, pengalaman, keterampilan profesional, dll).

Profil profesional dapat didasarkan pada dokumen peraturan (instruksi, peraturan, dll.) atau hasil penelitian terhadap sekelompok orang nyata (lebih tepatnya, data pribadi mereka).

Ada dua jenis program profesional:

1. Kartu profesional (kartu kualifikasi, kartu kompetensi) - dokumen berdasarkan Deskripsi pekerjaan, memuat seperangkat kualifikasi dan ciri-ciri pribadi seorang pegawai ideal yang dibutuhkan untuk bekerja di bidang yang bersangkutan.

Peta profesional melakukan tugas orientasi umum dalam profesi, alat untuk memilih kandidat. Ini disiapkan oleh manajer lini dan spesialis SDM.

2. Profil profesional lengkap yang menggambarkan kondisi produksi, teknis dan sosial ekonomi kegiatan, serta kualitas psikologis yang harus dimiliki seorang karyawan.

Penyusunan professiogram dimulai dengan bagian “Karakteristik umum profesi dan signifikansinya”. Dia berisi Deskripsi Singkat kegiatan yang dilakukan, tujuan, peran, hasil dan skala, prestise, prospek sehubungan dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, jabatan resmi, tingkat gaji, peluang promosi.

Kemudian, berdasarkan kajian rinci tentang karakteristik profesi dan kondisi kerja, dibuatlah bagian “Fitur proses kerja.Pekerjaan yang dilakukan”.

apa, dimana, kapan, bagaimana, mengapa dan dengan apa yang dilakukan (operasi produksi, tingkat kerumitan teknisnya, produk yang diproduksi);

kekhususan kegiatan (individu, kolektif; operasional, strategis, kreatif, rutin, dll.), durasinya, frekuensi, upaya fisik yang diperlukan, bagian komponen intelektual;

jadwal kerja dan istirahat, pembagian waktu kerja;

tingkat independensi, apa yang menjadi tanggung jawab karyawan (bawahan, dana, keuangan), berapa jumlah wewenang yang diperlukan terkait dengan pengambilan keputusan;

bagaimana seorang karyawan berinteraksi dengan manajemen, kolega, bawahan, karyawan departemen lain, klien, dan masyarakat;

kondisi kerja (ruangan atau udara, kebisingan, getaran, pencahayaan, suhu, kecepatan dan monotonnya operasi kerja, penyakit akibat kerja, indikasi medis, tunjangan, kompensasi);

fitur sistem penghargaan dan insentif yang diterapkan;

oleh siapa dan bagaimana pengendalian dilakukan.

Deskripsi posisi yang dihasilkan (tugas, hak, tanggung jawab dan fungsi utamanya) membantu membuat iklan rekrutmen, formulir lamaran, mengidentifikasi kandidat untuk wawancara, membuat keputusan akhir personel, dan membandingkan pekerjaan.

Bagian "Psikogram Profesi" disusun berdasarkan analisis profesional, yang menentukan serangkaian persyaratan untuk karyawan dan kualitasnya:

kekhasan persepsi, termasuk ruang (luasnya bidang pandang) dan waktu;

dinamika dan intensitas kerja dalam periode yang berbeda;

perhatian dan metode pengorganisasiannya;

akurasi, kecepatan, ritme operasi;

sikap dominan dalam jenis kegiatan ini (misalnya, keandalan);

kecepatan pembentukan dan perubahan tenaga kerja dan keterampilan profesional;

volume dan sifat informasi yang diperlukan untuk menghafal, jenis memori (visual, auditori, operasional, stabil, dll.);

kecepatan reaksi, kepekaan, kelelahan;

fleksibilitas, pemikiran kritis, imajinasi;

kecepatan pemrosesan data dan pengambilan keputusan;

stabilitas emosional sehubungan dengan situasi stres, keseimbangan;

kualitas berkemauan keras (keberanian, kepercayaan diri, dll.);

sifat komunikatif (menghargai orang, kemampuan menyelesaikan konflik, bersatu dan memimpin tim);

kinerja, daya tahan, vitalitas;

Terakhir, berdasarkan deskripsi pekerjaan dan psikogram profesi, bagian “Kumpulan persyaratan untuk kepribadian, bisnis, dan kualitas profesional seorang karyawan” disusun (untuk manajer kita berbicara tentang kualitas yang diperlukan untuk manajemen yang sukses. ). Persyaratan pegawai didasarkan pada uraian tempat kerja (jabatan).

Bagian ini disusun berdasarkan observasi, survei, kuesioner, dan analisis dokumentasi. Ini mencantumkan persyaratan khusus:

kemampuan (psikomotor, ekonomi, teknis, dll);

ciri-ciri karakter (prinsip, kolektivisme, kepatuhan, optimisme, ketekunan);

orientasi umum dan profesional individu;

karakteristik mental (emosionalitas, rangsangan, dll.);

kemampuan fisik, temperamen, perhatian, imajinasi, ingatan;

kesiapan profesional, kemampuan berpikir konseptual (kesiapan mengambil keputusan, tanggung jawab pribadi, organisasi, kemampuan merencanakan pekerjaan, melakukan kontrol);

kemampuan untuk belajar, mengadopsi pengalaman, membawa kesuksesan, mempertahankan keyakinan, mengelola diri sendiri;

pendidikan, pengetahuan, kemampuan, keterampilan, kualifikasi;

kemampuan untuk beradaptasi.

Bagi para manajer, kita juga berbicara tentang kemampuan untuk membuat keputusan yang cepat dan tidak standar, menilai situasi dengan cepat, menarik kesimpulan yang tepat, dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam praktiknya, perlu adanya daftar persyaratan minimum (berisi kualitas yang paling penting untuk suatu posisi tertentu dan jika tidak ada, hal tersebut menghalangi pengangkatan seorang karyawan untuk posisi tersebut) dan persyaratan ideal (ditentukan oleh serangkaian persyaratan minimum dan yang diinginkan). , serta kontraindikasi.

Diperkirakan bahwa rata-rata 60% karyawan memenuhi persyaratan, 20% melebihi persyaratan, jauh melebihi 10%, dan 10% tidak mematuhi.

Persyaratan harus diperbarui secara berkala sehubungan dengan perubahan kondisi operasi organisasi.

Penting untuk membedakan antara kualitas yang dibutuhkan saat melamar pekerjaan dan kualitas yang dapat diperoleh dengan cepat.

Berikut adalah versi persyaratan pelamar yang berlaku di perusahaan Barat.

1. Kualitas psikologis dan psikofisiologis individu:

orientasi kepribadian;

tingkat intelektual;

stabilitas emosional;

perhatian;

fleksibilitas perilaku;

tidak adanya kebiasaan buruk;

ketahanan;

kemampuan mempersepsi dengan indera (ketajaman penglihatan, mata, persepsi warna, ketajaman pendengaran, diferensiasi suara dan penciuman);

reaktivitas (kecepatan, akurasi).

2. Memiliki pengetahuan profesional, metodologi pemecahan masalah:

keinginan akan pengetahuan baru;

kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah;

kemampuan untuk berperilaku dalam situasi yang tidak terduga;

kemampuan untuk menyoroti, menyusun dan menyajikan informasi;

pengetahuan bahasa, penguasaan terminologi;

kemampuan mengevaluasi metode untuk mencapai tujuan;

pengetahuan tentang teknologi kerja;

keterampilan operasi yang aman;

kemampuan untuk mencegah dan menghilangkan situasi berbahaya.

3. Kemampuan berkomunikasi:

berdiskusi dengan sengaja;

mengontrol proses komunikasi;

menghilangkan faktor-faktor yang menghambat komunikasi.

4. Kemampuan mengelola:

bertindak tegas;

mengambil tanggung jawab dan mengendalikan situasi;

menyimpan;

menerapkan solusi;

mengatur pekerjaan;

mengumpulkan dan mendistribusikan informasi;

motivasi.

5. Kemampuan berinteraksi dengan orang:

menjalin kontak;

memahami lawan bicaranya;

menyantuni;

menyesuaikan;

mematuhi standar etika.

6. Kemampuan bekerja dalam tim:

Tersedianya keterampilan dalam mengorganisir kerjasama dan membentuk tim;

kesediaan untuk mengabdikan diri demi kebaikan bersama;

keinginan untuk menerima dan mengembangkan peran Anda;

solidaritas dengan rekan kerja.

7. Kemampuan menyelesaikan konflik:

mendiskusikan masalah;

menjadi mediator;

meyakinkan;

mengkritik;

mencari konsensus.

8. Kemampuan individu:

ketahanan terhadap stres;

percaya diri;

fleksibilitas intelektual;

kemerdekaan;

kekritisan dan fleksibilitas berpikir;

energi vital;

kemampuan berpikir.

kemampuan untuk menggunakan pengalaman orang lain;

kritik diri;

kegigihan;

penciptaan;

keseimbangan.

9. Kualitas sosial:

kesadaran;

ketepatan waktu;

objektivitas;

keadilan;

kewajiban;

ketepatan.

10. Nilai:

tanggung jawab;

kesetiaan;

kerja keras;

keberanian;

ketepatan;

tekad;

toleransi;

keinginan untuk perbaikan diri.

Persyaratan organisasi dipengaruhi oleh tradisi, situasi pasar tenaga kerja, dan urgensi. Persyaratan yang membengkak meningkatkan waktu yang dibutuhkan untuk menemukan karyawan, membuat takut pelamar, sementara ketidakhadiran mereka menyebabkan kesalahan.

Seseorang yang memenuhi persyaratan yang dikenakan kepadanya oleh organisasi dan jabatan (tempat kerja) dianggap cocok secara profesional.

Kesesuaian profesional adalah seperangkat kualitas psikologis dan psikofisiologis yang diperlukan untuk mencapai efisiensi kerja yang normal secara sosial. Dia mungkin:

mutlak (untuk pekerjaan ini);

relatif (untuk pekerjaan yang dapat ditangani semua orang).

Setiap pemberi kerja sebelum proses seleksi menentukan apa yang lebih penting baginya. Panitera dan pekerja lebih sering didekati dari sudut pandang kepentingan jangka pendek (kemampuan untuk melakukan pekerjaan saat ini secara efektif); kepada manajer dan spesialis - dalam hal kemampuan mereka untuk beradaptasi terhadap perubahan di masa depan, kemampuan beradaptasi, dan fleksibilitas. Namun agar suatu perusahaan dapat berfungsi secara efektif, kedua jenis pekerja tersebut diperlukan.

Sumber daya tarik personel

Ada sumber eksternal (dominan di Rusia) dan internal untuk menarik personel. Masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan tersendiri.

Keuntungan mempekerjakan dari luar adalah:

kemudahan komparatif dan kemungkinan luas dalam memilih calon;

munculnya ide-ide baru tentang perkembangan organisasi yang mereka bawa;

mengurangi kebutuhan personel secara keseluruhan dengan menarik tambahan orang;

kurangnya kontak dan komitmen dalam organisasi;

kemampuan untuk memperoleh otoritas dengan relatif cepat;

biaya pelatihan yang relatif rendah.

Secara umum, mengundang karyawan dari luar dibenarkan jika organisasi tidak memiliki kandidat yang cocok sama sekali atau diperlukan restrukturisasi pekerjaan secara radikal (orang baru bebas dari konservatisme).

Kerugian dari formulir ini meliputi:

biaya tinggi;

memburuknya iklim moral dan psikologis karena kemungkinan konflik antara pendatang baru dan lama;

tingkat risiko yang tinggi karena orang yang tidak dikenal;

pengetahuan mereka yang buruk tentang organisasi dan kebutuhan adaptasi dalam jangka waktu lama.

Keuntungan mempekerjakan karyawan Anda sendiri adalah:

kondisi untuk merencanakan proses ini tersedia; kemungkinan mempertahankan tingkat upah yang sama (pekerja eksternal perlu dibayar lebih banyak);

memberikan prospek pertumbuhan karir bagi masyarakat yang meningkatkan kepuasan kerja dan kepercayaan diri mereka, yang merupakan faktor pendorong;

mempertahankan staf inti selama pengurangan staf dan dengan cepat mengisi lowongan ketika posisi dikosongkan;

pengetahuan yang baik tentang organisasi oleh pelamar dan pengakuan mereka sendiri (dan karenanya risikonya lebih kecil);

mengurangi pergantian staf;

memfasilitasi adaptasi terhadap kondisi dan persyaratan baru;

memastikan transparansi kebijakan personalia;

memfasilitasi pengembangan profesional yang ditargetkan, dll.

Dari sudut pandang ekonomi, lebih masuk akal untuk mempekerjakan pekerja terlatih, namun lebih mudah untuk mengajar dari awal daripada melatih kembali.

Secara umum rekrutmen internal dinilai lebih disukai, namun juga memiliki kelemahan, antara lain:

terbatasnya pilihan calon;

perlunya biaya tambahan untuk pelatihan ulang;

ketegangan dalam tim karena meningkatnya persaingan internal;

kesempatan untuk mempromosikan “orang yang tepat”;

mengurangi aktivitas mereka yang “berlebihan”;

mempertahankan permintaan tenaga kerja secara keseluruhan.

Di perusahaan-perusahaan Barat modern, perekrutan sekunder dibedakan, yaitu. rekrutmen ke unit sementara dan kelompok kreatif berdasarkan kompetisi internal (untuk posisi tertentu).

Perusahaan Hewlett-Packard menyelenggarakan agen perekrutan tenaga kerja internal, durasi kontrak sementara di sini adalah 36 bulan; Pekerja cadangan dipekerjakan sesekali (hingga 1.400 jam per tahun).

Sebagai akibat dari keterlibatan sementara pekerja dalam pekerjaan tambahan, redistribusi horizontal dan vertikal mereka di organisasi besar, pasar tenaga kerja internal terbentuk.

Berfungsinya pasar seperti itu mengurangi biaya, menciptakan insentif karier bagi staf, memungkinkan pengisian lowongan dengan transfer cepat, mempertahankan bagian staf yang paling berharga, dan menjaga stabilitas tim.

Rekrutmen internal secara umum:

memperkuat rasa percaya diri karyawan;

membantu meningkatkan produktivitas;

menyediakan lapangan kerja;

menyimpan uang.

Di perusahaan Jepang, buklet khusus disusun setiap tahun yang menunjukkan semua lowongan di masa depan dan seseorang memiliki hak untuk memilih posisi yang dia minati. Manajer kemudian memutuskan apakah perpindahan tersebut mungkin dilakukan dan apa yang diperlukan. Dalam hal ini, situasi “domino” mungkin muncul, dan jumlah perpindahan selama perekrutan internal akan beberapa kali lebih besar daripada jumlah lowongan.

Perekrutan pekerja biasa di perusahaan internasional biasanya dilakukan di negara tempat mereka beroperasi. Namun, situasinya agak berbeda dengan para manajer.

Pertama-tama, mereka mencoba merekrut mereka dari perusahaan itu sendiri di negara tempatnya bermarkas, kemudian mengirim mereka untuk bekerja di cabang, yang memungkinkan mereka memperluas pengalaman dan wawasan orang-orang ini secara signifikan. Biasanya, mereka memiliki pelatihan yang jauh lebih tinggi daripada spesialis lokal, dan selain itu, mereka sangat mengetahui kebijakan perusahaan dan akan selalu membela kebijakan tersebut.

Jika manajer potensial tidak dapat ditemukan di perusahaan induk, mereka mencari di luar perusahaan tersebut, tetapi di negara asal, karena rekan senegaranya lebih dipercaya. Dan hanya jika terjadi kegagalan, bidang pencarian diperluas, menarik kandidat yang paling cocok berdasarkan kriteria objektif. Ia mungkin juga merupakan perwakilan negara tempat cabang tersebut berada. Tidak ada kendala bahasa baginya, dia mengetahui adat dan adat istiadat setempat dengan baik, memiliki koneksi yang luas, dan puas dengan gaji yang lebih rendah. Namun dia memiliki sedikit pemahaman tentang politik perusahaan, strukturnya, tidak memiliki prospek untuk maju, dan oleh karena itu dia tidak peduli terhadap kepentingan dan nasib perusahaan; dia lebih mengutamakan kepentingan nasional daripada mereka. Seringkali, seorang manajer lokal dipekerjakan karena dua alasan: untuk menghindari konfrontasi dengan pihak berwenang dan untuk menghemat uang.

Metode menarik personel

Metode perekrutan personel bisa aktif atau pasif.

Tenaga kerja aktif biasanya digunakan ketika di pasar tenaga kerja permintaan akan tenaga kerja, terutama tenaga kerja berkualitas, melebihi pasokannya dan, seperti yang mereka katakan, perlu untuk mencegat pekerja tersebut. Di Barat, mereka berusaha untuk menarik sebanyak mungkin pelamar ke organisasi, namun pada saat yang sama memperketat persyaratan untuk seleksi dan “penyaringan” kandidat.

Jenis metode berikut ini dibedakan.

Pertama, rekrutmen langsung dan terarah oleh suatu organisasi, menjalin kontak dengan orang-orang yang berkepentingan sebagai calon karyawan untuk merangsang minat terhadap pekerjaan baru.

Perekrutan melibatkan penentuan:

kelompok sasaran yang akan dihubungi;

metode pendiriannya;

tempat mencari calon yang cocok;

cara untuk merangsang pengajuan lamaran (kemungkinan karir yang cepat, kemandirian, gaji tinggi, iklim moral dan psikologis yang menguntungkan, manfaat tambahan - makanan, transportasi, komunikasi, rekreasi, penjualan, dll.).

Rekrutmen dilakukan:

1. Di lembaga pendidikan (keunggulannya di sini adalah calonnya “murni” dan tidak perlu “rusak”, tapi cukup menciptakan kondisi yang mendukung pertumbuhan).

Perusahaan Hewlett-Packard, misalnya, memiliki kontak dengan ratusan perguruan tinggi dan universitas, di mana tim perekrutan khusus (13 orang) dikirim, totalnya sekitar 1000 orang.

2. Dari pesaing: konsultan perekrutan - “headhunter” - menemukan kandidat berdasarkan kontak pribadi, database, dll. dan menjalin kontak dengan mereka.
3. Di pusat-pusat ketenagakerjaan negara (menyediakan orang-orang dalam profesi massal dengan kualifikasi menengah atau rendah).
4. Di agen perekrutan swasta (yang, bagaimanapun, sangat mahal), mereka bekerja terutama dengan spesialis yang berkualifikasi tinggi. Paling sering, ada dua jenis lembaga tersebut:

personel (mencari pekerjaan untuk perorangan);

merekrut (mencari pekerja untuk organisasi).

Biasanya, lembaga didekati jika tidak ada layanan personalia internal atau lembaga tersebut tidak dapat merekrut personel pada tingkat yang tepat karena kurangnya pengalaman dalam tindakan independen dan, jika perlu, segera mengisi lowongan yang ada, terutama dalam spesialisasi atau spesialisasi yang langka. posisi manajemen.

Ada agensi yang murah dan mahal. Yang pertama melakukan penggeledahan berdasarkan prosedur standar. Yang terakhir ini berhubungan bahkan dengan mereka yang belum melamar pekerjaan.

Agensi perlu memberi deskripsi yang tepat bekerja, menentukan kriteria pemilihan pelamar, memantau pekerjaannya secara berkala (misalnya karakteristik pelamar dan alasan penolakannya). Dianjurkan untuk membuat kontrak jangka panjang dengan beberapa agensi, setelah sebelumnya menanyakannya dari klien sebelumnya, dan memilih agensi yang dapat Anda percayai.

Terkadang agen perekrutan dapat bertindak sebagai perusahaan penyewaan, menyediakan pekerja sementara seperti pekerja administrasi, teknisi, dan eksekutif junior.

Penyewaan personel muncul di Amerika Serikat pada pertengahan tahun 1980an. Ini menghemat biaya, karena Anda harus membayar satu gaji, bukan tiga gaji, seperti dalam perekrutan spesialis pada umumnya; tidak ada dokumen; karyawan menerima jaminan pekerjaan yang sesuai pada waktu yang tepat.

Badan-badan juga dapat melakukan seleksi awal personel dan pelatihan khusus mereka untuk memecahkan masalah tertentu.

5. Dengan bantuan koneksi pribadi karyawan yang bekerja (relatif murah, memberikan jaminan tambahan atas kualitas dan kompatibilitas, namun tidak memungkinkan menjangkau kandidat dalam jumlah besar).
6. Sebagai catatan, panggilan dari “atas” atau dari mereka yang diwajibkan, dengan siapa mereka tidak ingin merusak hubungan (“keterlibatan di belakang layar”).
7. Di situs Internet khusus atau di situs web perusahaan, halaman Internet pribadi. Pengusaha juga dapat mengirimkan daftar pekerjaan melalui email.

Pertukaran tenaga kerja elektronik, yang merupakan database lowongan dan resume, telah menjadi sangat populer. Pencari kerja dapat memasukkan informasi tentang dirinya dalam formulir khusus, meninggalkan resume, atau melakukan pencarian kerja mandiri berdasarkan bagian. Pengusaha memiliki akses berbayar ke database (mereka membeli hak untuk mencari informasi tentang posisi individu, pada suatu bagian secara keseluruhan, pada seluruh database resume).

Untuk mencari pekerja di bidang kegiatan yang sempit digunakan forum pencari kerja.

Dengan bantuan Internet, perusahaan-perusahaan terbesar di Barat saat ini merekrut hingga seperempat karyawan yang mereka butuhkan.

Keunggulan Internet sebagai alat untuk memecahkan masalah kepegawaian antara lain:

mengurangi waktu dan uang yang dihabiskan untuk menarik kandidat;

meningkatkan kualitas kandidat (Jaringan ini terutama dapat digunakan oleh individu yang berkualifikasi tinggi);

luasnya kontak geografis;

memberikan kesempatan terjadinya komunikasi timbal balik yang luas antara pengusaha dan pekerja;

menarik orang-orang yang tertarik untuk bekerja khusus di perusahaan ini (jika kita berbicara tentang situs webnya);

kemampuan untuk melakukan dialog secara real time dengan pelamar yang berlokasi di mana saja di dunia.

Namun, penilaian akhirnya hanya mungkin dilakukan melalui kontak pribadi.

Kedua, pengorganisasian presentasi. Biasanya, acara tersebut dihadiri oleh orang yang lewat secara acak atau orang yang tinggal di dekatnya, biasanya dari kalangan mereka yang mencari penghasilan tambahan.

Ketiga, partisipasi dalam bursa kerja. Yang terakhir ini biasanya diselenggarakan oleh otoritas lokal terutama untuk mempekerjakan orang-orang dalam profesi massal yang ingin mencari atau berganti pekerjaan.

Keempat, mengadakan hari raya dan festival. Yang terakhir ini dimaksudkan untuk menarik perhatian pekerja berkualifikasi tinggi yang tertarik pada organisasi khusus ini.

Metode pasif untuk menarik personel dilakukan ketika pasokan tenaga kerja tinggi. Diantaranya, pertama, penempatan iklan di media eksternal (termasuk asing). Tujuan dari iklan adalah: untuk menarik kandidat yang cocok, untuk menarik minat mereka pada organisasi dan pekerjaan yang diusulkan, untuk memfasilitasi kontak dengan perusahaan, untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dengan biaya minimal.

Untuk mengatur kampanye periklanan yang sukses, penting untuk memilih media yang tepat, dengan mempertimbangkan kebutuhan personel, penargetan yang diperlukan, dan besaran biaya. Dengan demikian, televisi menyediakan khalayak seluas-luasnya, karena mereka yang tidak membaca surat kabar pun menontonnya. Namun, biaya periklanan di sini sangat tinggi, dan pentargetannya tidak signifikan (kekurangan ini diimbangi dengan penggunaan TV kabel).

Secara umum, TV dapat berguna ketika diperlukan untuk segera mengisi lowongan dalam profesi massal jika jumlahnya banyak di wilayah tertentu dan pelamarnya, ketika diketahui mereka tertarik untuk menunggu informasi.

Iklan yang ditempatkan di media cetak sangat bertarget. Biayanya relatif murah dan menarik banyak kandidat. Ada beberapa jenis publikasi iklan untuk pemberi kerja: reguler dan khusus, seluruhnya didedikasikan untuk iklan lowongan. Yang terakhir, pada gilirannya, dibagi menjadi umum dan sangat terspesialisasi, ditujukan untuk kontingen tertentu (informasi tentang profesi dan kualifikasi dapat diberikan di sini).

Beriklan dalam edisi reguler dan khusus umum tidak cukup terkonsentrasi dan dapat menarik orang secara acak, yang studi dan penyaringannya memerlukan sumber daya yang besar. Di sisi lain, hal ini mungkin secara tidak sengaja menarik minat seseorang yang sudah memiliki pekerjaan, yang tidak akan pernah melihat publikasi yang sangat terspesialisasi yang dibaca oleh mereka yang paling tertarik dengan pekerjaan tersebut.

Iklan cetak harus:

menarik ( kursi kosong, menyoroti frase kunci), ringkas, ditulis dengan baik;

tidak bertentangan dengan undang-undang dan tidak mengandung aspek diskriminatif;

mendorong orang yang memenuhi syarat untuk melamar (“hubungi sekarang!”);

mencegah orang yang tidak diinginkan mengirimkannya (jika tidak maka akan memakan banyak waktu untuk menyaring pelamar).

Iklan lowongan kerja, yang paling baik dipublikasikan pada akhir pekan, harus menyertakan informasi berikut:

karakteristik organisasi (nama, lokasi, kegiatan);

karakteristik posisi (rentang tugas, tempat dalam struktur, prospek pertumbuhan);

persyaratan pelamar (pengetahuan, pengalaman, kualifikasi, keterampilan, kinerja);

sistem pembayaran, tunjangan dan insentif (tetapi tidak secara langsung berbicara tentang upah atau kisarannya untuk menyembunyikan hasil maksimal);

organisasi proses seleksi ( Dokumen yang dibutuhkan, batas waktu penyerahannya);

alamat dan nomor kontak.

Di negara-negara Barat, iklan lowongan kerja di media diatur secara ketat oleh hukum untuk menghindari diskriminasi. Oleh karena itu, di Perancis dan Belgia, penggunaan iklan rekrutmen untuk iklan tersembunyi suatu perusahaan dianggap ilegal.

Di Prancis, dilarang mencantumkan batas usia seorang kandidat dalam iklan, dan memasukkan pertanyaan tentang keanggotaan serikat pekerja, pandangan politik, agama, dan status perkawinan dalam formulir lamaran.

Menurut hukum Jerman dan Belgia, kandidat untuk posisi yang kosong berhak atas privasi dan perlindungan dari pertanyaan tidak bijaksana selama proses wawancara (tentang kehidupan keluarga, pandangan politik, dll.), dan perlakuan yang layak.

Penyebutan pandangan politik dan agama serta ras dilarang dalam iklan personel Italia.

Diskriminasi berdasarkan gender, dll. dilarang di Spanyol.

Kedua, informasi resmi di media internal (beredar besar, siaran radio, stand khusus, papan pengumuman), yang telah disebutkan.

Ketiga, publisitas adalah artikel gratis atau berbayar (tetapi tidak dengan tarif iklan) tentang organisasi dan keuntungan bekerja di dalamnya, yang disiapkan oleh manajemen atau layanan personalia.

Perlu dicatat berapa banyak orang yang menanggapi iklan tersebut dan bagaimana efektivitasnya metode ini kiriman. Iklan yang baik harus mendapat 1.520 tanggapan, dari situ dapat dipilih 57 orang. Jika akibat kampanye periklanan pelamar sedikit atau tidak ada sama sekali, maka perlu dilakukan iklan ulang atau pengurangan persyaratan yang disebutkan.

Keempat, menarik personel dengan menciptakan citra perusahaan yang baik.

Kelima, menunggu orang menawarkan jasanya secara acak.

Namun, karena tidak ada pekerjaan yang ditargetkan dalam dua kasus terakhir, terdapat bahaya merekrut bukan orang-orang terbaik.

Secara umum, sepertiga orang di Barat dipekerjakan melalui iklan, sepertiganya secara kebetulan, dan sekitar 15% melalui agensi.

menerbitkan pengumuman pada akhir pekan;

pilihan media yang salah;

tidak adanya atau distorsi informasi material;

teks yang tidak menarik;

penggunaan kotak pos sebagai alamat;

desain eksternal yang buruk;

Untuk memeriksa sendiri pengetahuan yang Anda peroleh, selesaikan tugas pelatihan dari kumpulan objek untuk paragraf saat ini

Metode perekrutan personel bisa aktif atau pasif.

KE aktif biasanya dilakukan ketika di pasar tenaga kerja permintaan akan tenaga kerja, terutama tenaga kerja berkualitas, melebihi pasokannya dan, seperti yang mereka katakan, perlu untuk mencegat pekerja tersebut. Di Barat, mereka berusaha untuk menarik jumlah maksimum pelamar ke organisasi, namun pada saat yang sama memperketat persyaratan untuk seleksi dan “penyaringan” kandidat.

Jenis metode berikut ini dibedakan.

Pertama, rekrutmen yang ditargetkan secara langsung berdasarkan pada organisasi yang menjalin kontak dengan orang-orang yang berkepentingan sebagai calon karyawan, untuk merangsang minat pada pekerjaan baru.

Perekrutan melibatkan penentuan:

kelompok sasaran yang akan dihubungi;

¨ metode pendiriannya;

¨ tempat di mana Anda harus mencari kandidat yang cocok;

¨ cara untuk merangsang pengajuan lamaran (kemungkinan karir yang cepat, kemandirian, gaji tinggi, iklim moral dan psikologis yang menguntungkan, manfaat tambahan ¾ makanan, transportasi, komunikasi, rekreasi, penjualan, dll.).

Rekrutmen dilakukan:

1. Di lembaga pendidikan (keunggulannya di sini adalah calonnya “murni” dan tidak perlu “rusak”, tapi cukup menciptakan kondisi yang mendukung pertumbuhan).

Perusahaan Hewlett-Packard, misalnya, memiliki kontak dengan ratusan perguruan tinggi dan universitas, di mana tim perekrutan khusus (1-3 orang) dikirim, totalnya sekitar 1000 orang.

2. Di antara pesaing: konsultan rekrutmen ¾ “headhunter” ¾ mencari kandidat berdasarkan kontak pribadi, database, dll. dan menjalin kontak dengan mereka.

3. Di pusat-pusat ketenagakerjaan negara (menyediakan orang-orang dalam profesi massal dengan kualifikasi menengah atau rendah).

4. Di agen perekrutan swasta (yang, bagaimanapun, sangat mahal), mereka bekerja terutama dengan spesialis yang berkualifikasi tinggi. Paling sering, ada dua jenis lembaga tersebut:

¨ personel (mencari pekerjaan untuk perorangan);

¨ merekrut (mencari pekerja untuk organisasi).

Biasanya, lembaga-lembaga didekati jika tidak ada layanan personalia internal atau lembaga tersebut tidak dapat merekrut personel pada tingkat yang tepat karena kurangnya pengalaman dalam tindakan independen dan, jika perlu, segera mengisi lowongan yang ada, terutama untuk lowongan yang jarang terjadi. spesialisasi atau posisi kepemimpinan.

Ada agensi yang murah dan mahal. Yang pertama melakukan penggeledahan berdasarkan prosedur standar. Yang terakhir ini berhubungan bahkan dengan mereka yang belum melamar pekerjaan.

Badan tersebut perlu memberikan deskripsi pekerjaan yang akurat, menetapkan kriteria untuk memilih pelamar, dan memantau kinerjanya secara berkala (misalnya, karakteristik pelamar dan alasan penolakannya). Dianjurkan untuk membuat kontrak jangka panjang dengan beberapa agensi, setelah sebelumnya menanyakannya dari klien sebelumnya, dan memilih agensi yang dapat Anda percayai.

Terkadang agen perekrutan dapat bertindak sebagai perusahaan penyewaan, menyediakan pekerja sementara seperti pekerja administrasi, teknisi, dan eksekutif junior.

Badan-badan juga dapat melakukan seleksi awal personel dan pelatihan khusus mereka untuk memecahkan masalah tertentu.

5. Dengan bantuan koneksi pribadi karyawan yang bekerja (relatif murah, memberikan jaminan tambahan atas kualitas dan kompatibilitas, namun tidak memungkinkan menjangkau kandidat dalam jumlah besar).

6. Dengan catatan, panggilan “dari atas” atau dari mereka yang diwajibkan, dengan siapa mereka tidak ingin merusak hubungan (“keterlibatan di belakang layar”).

7. Di situs Internet khusus atau di situs web perusahaan, halaman Internet pribadi. Pengusaha juga dapat mengirimkan daftar Lowongan melalui email.

Untuk mencari pekerja di bidang kegiatan yang sempit digunakan forum pencari kerja.

Dengan bantuan Internet, perusahaan-perusahaan terbesar di Barat saat ini merekrut hingga seperempat karyawan yang mereka butuhkan.

Keunggulan Internet sebagai alat untuk memecahkan masalah kepegawaian antara lain:

¨ pengurangan waktu dan uang yang dihabiskan untuk menarik kandidat;

¨ meningkatkan kualitas kandidat (Jaringan dapat digunakan terutama oleh orang-orang dengan sangat berkualitas );

¨ luasnya kontak geografis;

¨ memberikan kesempatan terjadinya komunikasi timbal balik yang luas antara pengusaha dan pekerja;

¨ menarik orang-orang yang tertarik untuk bekerja khusus untuk perusahaan ini (jika kita berbicara tentang situs webnya);

¨ kemampuan untuk melakukan dialog secara real time dengan pelamar yang berlokasi di mana saja di dunia.

Namun, penilaian akhirnya hanya mungkin dilakukan melalui kontak pribadi.

Kedua, organisasi presentasi. Biasanya, acara tersebut dihadiri oleh orang yang lewat secara acak atau orang yang tinggal di dekatnya, biasanya dari kalangan mereka yang mencari penghasilan tambahan.

Ketiga, partisipasi dalam bursa kerja. Yang terakhir ini biasanya diselenggarakan oleh otoritas lokal terutama untuk mempekerjakan orang-orang dalam profesi massal yang ingin mencari atau berganti pekerjaan.

Keempat, mengadakan hari libur dan festival. Yang terakhir ini dimaksudkan untuk menarik perhatian pekerja berkualifikasi tinggi yang tertarik pada organisasi khusus ini.

KE pasif metode untuk menarik personel digunakan ketika pasokan tenaga kerja tinggi. Ini termasuk, pertama, memposting iklan di media eksternal (termasuk asing). Tujuan dari iklan adalah: untuk menarik kandidat yang cocok, untuk menarik minat mereka pada organisasi dan pekerjaan yang diusulkan, untuk memfasilitasi kontak dengan perusahaan, untuk mendapatkan hasil yang diinginkan dengan biaya minimal.

Untuk mengatur kampanye periklanan yang sukses, penting untuk memilih yang tepat media massa dengan mempertimbangkan kebutuhan personel, sasaran yang dibutuhkan, dan besaran biaya. Dengan demikian, televisi menyediakan khalayak seluas-luasnya, karena mereka yang tidak membaca surat kabar pun menontonnya. Namun, biaya periklanan di sini sangat tinggi, dan pentargetannya tidak signifikan (kekurangan ini diimbangi dengan penggunaan TV kabel).

Beriklan di publikasi umum reguler dan khusus tidak cukup terkonsentrasi dan dapat menarik orang secara acak, yang studi dan penyaringannya membutuhkan dana yang besar. Di sisi lain, hal ini mungkin secara tidak sengaja menarik minat seseorang yang sudah memiliki pekerjaan, yang tidak akan pernah melihat publikasi yang sangat terspesialisasi yang dibaca oleh mereka yang paling tertarik dengan pekerjaan tersebut.

Iklan cetak harus:

¨ menarik (spasi kosong, menyorot frasa kunci), ringkas, ditulis dengan baik;

¨ tidak bertentangan dengan undang-undang dan tidak mengandung aspek diskriminatif;

¨ mendorong orang yang memenuhi syarat untuk melamar (“hubungi sekarang!”);

¨ mencegah orang yang tidak diinginkan melamar (jika tidak, akan memakan banyak waktu untuk menyingkirkan pelamar).

Iklan lowongan kerja, yang paling baik dipublikasikan pada akhir pekan, harus menyertakan informasi berikut:

¨ karakteristik organisasi (nama, lokasi, kegiatan);

¨ karakteristik posisi (rentang tugas, tempat dalam struktur, prospek pertumbuhan);

¨ persyaratan pelamar (pengetahuan, pengalaman, kualifikasi , keterampilan , pertunjukan );

¨ sistem pembayaran, tunjangan dan insentif (tetapi secara langsung tentang upah atau jangkauannya tidak dikatakan sembunyi maksimal);

¨ organisasi proses seleksi (dokumen yang diperlukan, tenggat waktu penyerahannya);

¨ alamat dan nomor kontak.

Penyebutan pandangan politik dan agama serta ras dilarang dalam iklan personel Italia.

Diskriminasi berdasarkan gender, dll. dilarang di Spanyol.

Kedua, informasi resmi di media dalam negeri(sirkulasi besar, siaran radio, stand khusus, papan buletin), yang telah disebutkan.

Ketiga, publisitas ¾ artikel gratis atau berbayar (tetapi tidak dengan tarif iklan) tentang organisasi dan manfaat bekerja di dalamnya, yang disiapkan oleh manajemen atau layanan personel .

Perlu dicatat berapa banyak orang yang merespons iklan tersebut dan bagaimana efektivitas metode penyampaiannya. Iklan yang baik harus mendapat 15-20 tanggapan, dan 5-7 orang dapat dipilih darinya. Jika akibat kampanye periklanan pelamar sedikit atau tidak ada sama sekali, maka perlu dilakukan iklan ulang atau pengurangan persyaratan yang disebutkan.

Keempat, menarik personel melalui pembentukan citra perusahaan yang baik.

Kelima, menunggu orang menawarkan layanan mereka secara acak.

Namun, karena tidak ada pekerjaan yang ditargetkan dalam dua kasus terakhir, terdapat bahaya merekrut bukan orang-orang terbaik.

Secara umum, sepertiga orang di Barat dipekerjakan melalui iklan, sepertiganya secara kebetulan, dan sekitar 15% melalui agensi.

¨ publikasi pengumuman pada akhir pekan;

¨ pilihan media yang salah;

¨ tidak adanya atau distorsi informasi penting;

¨ teks tidak menarik;

¨ penggunaan kotak pos sebagai alamat;

¨ desain eksternal yang buruk;

¨ bentuk teks yang tidak sopan.

Tahapan seleksi personel

Pilihan personil adalah rekrutmen tahap kedua (¾ atraksi pertama). Ini adalah proses pilihan rasional berdasarkan studi dan penilaian kualitas profesional dan pribadi pelamar, mereka yang paling memenuhi persyaratan dan kesesuaian untuk melaksanakan tugas di tempat kerja tertentu atau posisi .

Selain itu, tujuan seleksi adalah:

¨ mempekerjakan karyawan dengan ide-ide segar (“darah baru”);

¨ menarik orang untuk pekerjaan yang menjanjikan;

pemecatan.

Seleksi dipengaruhi oleh kebutuhan organisasi akan personel dan situasi pasar. Hal ini memerlukan studi tentang posisi (tempat kerja) dan menentukan kualitas pribadi dan bisnis yang diperlukan dari karyawan.

Seperti halnya rekrutmen, seleksi personel harus dipastikan:

¨ secara metodis (prinsip, kriteria, metode telah dirumuskan sebelumnya);

¨ secara organisasi (seperangkat tindakan yang relevan);

¨ personel (diperlukan spesialis );

¨ secara material (misalnya, program komputer yang relevan).

Saat memulai seleksi, perlu ditentukan terlebih dahulu:

cara membayar pendatang baru;

apakah pekerjaan mereka akan bersifat permanen;

apakah mungkin untuk memastikan pertumbuhan profesional mereka;

apakah diskriminasi akan terjadi;

bagaimana jadwal kerjanya?

Prinsip seleksi personel:

¨ fokus pada kekuatan daripada kelemahan orang;

¨ pencarian bukan untuk kandidat ideal, yang pada dasarnya tidak ada, tetapi untuk kandidat yang paling menjanjikan dan cocok untuk posisi tertentu (akan berhenti jika beberapa orang tidak dapat memenuhi persyaratan, karena kemungkinan besar yang terakhir terlalu tinggi);

¨ penolakan untuk mempekerjakan karyawan baru terlepas dari kualifikasi dan kualitas pribadi, jika tidak diperlukan;

¨ memastikan kepatuhan terhadap kualitas individu pelamar (pendidikan, masa kerja, pengalaman, dan dalam beberapa kasus ¾ jenis kelamin, usia, kesehatan, keadaan psikologis) persyaratan posisi (namun, pengecualian dimungkinkan);

¨ menarik personel yang paling berkualifikasi (spesialis yang baik, tidak peduli berapa bayarannya, selalu lebih murah daripada spesialis yang buruk), tetapi tidak lebih berkualifikasi dari yang dibutuhkan;

¨ kelebihan dari efek yang diharapkan berakhir biaya ;

¨ menjaga iklim psikologis yang menguntungkan;

¨ memenuhi harapan karyawan yang direkrut.

Kriteria pemilihan personel harus:

¨ sah (sesuai dengan isi pekerjaan dan persyaratan jabatan);

¨ lengkap (memperhitungkan semua karakteristik utama yang penting untuk pekerjaan yang efektif);

¨ dapat diandalkan (memastikan keandalan dan stabilitas hasil);

¨ sesuai dengan konten pekerjaan dan persyaratan utama posisi;

¨ memiliki kekhasan yang tinggi.

Kriteria seleksi tidak boleh terlalu banyak, jika tidak maka akan sulit.

Kriteria utamanya adalah pendidikan, pengalaman, kualitas bisnis, profesionalisme, potensi kemampuan, ciri fisik, tipe kepribadian, dan kesesuaian dengan kebutuhan organisasi.

Konsekuensi dari kesalahan dalam memilih pelamar mungkin tidak akan terlihat dalam waktu dekat, namun bisa sangat merusak. Hal ini mengakibatkan kerugian sebagai berikut:

¨ dari rendahnya produktivitas dan kualitas kerja karyawan baru;

¨ penurunan daya saing dan penurunan citra organisasi;

¨ peningkatan cedera dan ketidakhadiran;

¨ biaya yang terkait dengan seleksi ulang dan pelatihan tambahan.

Proses seleksinya meliputi:

1. Deteksi primer berdasarkan dokumen (resume, kuesioner, lamaran) orang-orang yang mampu menjalankan fungsi yang saat ini dibutuhkan oleh organisasi, dan pembentukan cadangan kandidat yang akan melakukan wawancara pendahuluan.

Metode ini harus dilakukan bila memungkinkan, kecuali dalam kasus yang jelas-jelas tidak diperlukan.

2. Wawancara pengantar. Biasanya ini memungkinkan Anda untuk segera menyaring hingga 90% pelamar, dan ¾ sisanya memilih metode yang paling tepat untuk pengujian lebih lanjut dan mempelajari kualitas psikologis dan profesional.

3. Wawancara yang ditargetkan memberikan kesempatan untuk mengevaluasi intelijen , profesionalisme, pengetahuan, kecerdasan, ketekunan, reaksi, keterbukaan terhadap hal-hal baru, pengamatan, rasa ingin tahu, inisiatif, semangat, kehati-hatian, kejujuran, alasan meninggalkan pekerjaan sebelumnya, ketangkasan, dll.

4. Analisis kuesioner, resume, karakteristik, otobiografi dianggap sebagai sumber informasi yang berguna tentang kandidat, namun karena hanya berfokus pada masa lalu, maka informasi ini cukup mendekati.

5. Pengujian(termasuk berdasarkan tugas tes praktek). Keunggulannya terletak pada penilaian kondisi kandidat dalam konteks karakteristik organisasi dan aktivitasnya di masa depan.

Saat merekrut, pengujian menentukan posisi yang paling cocok untuk kandidat tertentu; Orang-orang didistribusikan secara optimal di antara pekerjaan-pekerjaan, pelamar terbaik dipilih, dan pelamar lemah dieliminasi.

Kandidat dengan kualifikasi sangat rendah atau sangat tinggi tidak diuji.

6. Metode grafologi(misalnya, ujian tulisan tangan) sampai batas tertentu membantu memberikan penilaian yang holistik kepribadian , sifat mental dan psikologisnya, prasyarat kerja (ketekunan, daya tahan, kemauan bekerja dalam tim, keegoisan, kesabaran, ketenangan, kecerdasan, kemampuan beradaptasi, agresivitas, keangkuhan, kelalaian, kesombongan, dll).

Namun tidak semua teks dapat dijadikan objek pemeriksaan (diperlukan tulisan tangan yang matang dan kemampuan mengutarakan pendapat secara mandiri). Selain itu, biayanya di Barat, misalnya, beberapa ratus dolar, namun keandalannya rendah.

7. Metode astrologi. Mereka berisiko, sangat mahal dan karena itu bersifat tambahan. Di Jepang, pemilihan personel antara lain dilakukan dengan bantuan paranormal dan peramal yang dipersenjatai dengan program komputer khusus. Ada hingga 200 ribu orang seperti itu di negara ini.

8. Pemeriksaan tubuh dapat diganti dengan pengujian berdasarkan kuesioner medis khusus atau laporan medis (sertifikat).

Laporan kesehatan diperlukan untuk mengetahui kebugaran jasmani calon (menunjukkan apakah pekerjaan tersebut dapat membahayakan kesehatannya, kegiatan apa yang cocok untuknya, berapa lama ia dapat bekerja). Sementara itu, laporan kesehatan (sertifikat) mungkin tidak selalu menjadi dokumen penentu, sehingga tidak diminta dari semua orang.

Tabel ringkasan metode verifikasi personel

Metode terbaik pemilihan personel dipertimbangkan pengecualian yang konsisten dari daftar kandidat terburuk, sampai masih ada sejumlah kecil yang paling sesuai dengan kebutuhan dasar, yang dengannya pekerjaan lebih lanjut dilakukan.

Terkadang digunakan metode pemilihan personel berbasis peran, yang didasarkan pada analisis situasi dan program kegiatan di masa depan. Peserta dibagi menjadi beberapa kelompok, pemecah masalah perusahaan, dan para ahli . Pelamar mempresentasikan program di departemen masing-masing, dan para ahli mengevaluasinya.

Penting tidak hanya untuk memilih metode seleksi personel yang andal dan valid, tetapi juga untuk mempertimbangkan dampaknya terhadap pelamar, karena metode yang paling cocok di antara mereka mungkin akan tersinggung dan “membanting pintu”, karena prosedur seleksi akan menilai organisasi. secara keseluruhan.

Secara kuantitatif, proses seleksi dicirikan oleh koefisiennya:

Sudah pada K seleksi = 1/2 seleksi menjadi sulit, namun sebaliknya semakin rendah maka semakin selektif perilakunya. layanan personel .

Dalam beberapa kasus, disarankan bagi suatu organisasi untuk mengadakan kompetisi untuk mengisi suatu jabatan yang kosong, yang mensyaratkan tata cara pengisiannya berdasarkan pemilihan ( kepala , dewan organisasi, komisi).

Pelamar dapat bersaing di posisi seperti drafting, percakapan bisnis, administrasi, kegiatan komersial, secara formal (kompetisi dokumen), dll. Hasil kompetisi harus tersedia untuk umum.

Prosedur pemilihan didahului dengan pencalonan calon, dan dalam hal kompetisi, pencalonan sendiri.

Disarankan 5-6 minggu sebelum pengumuman resmi kompetisi untuk memberikan informasi melalui saluran tidak resmi tidak hanya tentang ketersediaan tempat, tetapi juga tentang semua pergerakan yang diharapkan. Aturan dan instruksi pemilu harus dirumuskan dengan jelas dan mengikat semua orang. Setiap orang berhak untuk menguji dirinya sendiri, dan jika menolak, menerima penjelasan tertulis dan bermotivasi.

Keputusan akhir berdasarkan hasil seleksi dapat diambil:

1. Manajer masa depan (termasuk dengan bantuan spesialis personalia dan staf psikolog) berdasarkan hasil wawancara. Pada saat yang sama, layanan personalia:

¨ melakukan seleksi awal kandidat, dan manajer membuat keputusan akhir berdasarkan wawancara akhir;

¨ melaksanakan seluruh tahapan seleksi, sampai dengan keputusan akhir tentang kesesuaian kelompok yang terdiri dari 3-5 calon, dan garis Manager membuat keputusan akhir tanpa wawancara.

2. Komisi kompetisi khusus yang mengambil keputusan akhir, yang dipercaya atau dipimpin oleh pemilik (manajer).

Selain administrasi, mungkin termasuk perwakilan kolektif buruh , organisasi publik, dan layanan personalia melakukan seleksi awal kandidat untuk wawancara.

Komisi digunakan untuk seleksi manajer tingkat menengah dan spesialis berdasarkan prosedur pendahuluan (wawancara, tes). Di sini pendekatan individual disediakan, tetapi subjektivitas juga dimungkinkan.

3. Oleh tim pada rapat umum melalui pemilihan umum terbuka. Komisi, yang keputusannya diambil melalui pemungutan suara, mempertimbangkan pendapat mayoritas dan tidak memerlukan tes khusus pendahuluan terhadap calon, sehingga memungkinkan pengambilan keputusan dengan cepat.

Prosedur yang paling tepat untuk memeriksa pelamar dalam setiap kasus diberikan di bawah ini.

Untuk memperluas wawasan saya, saya secara berkala menghadiri seminar rekan-rekan dan baru-baru ini, di salah satunya, didedikasikan untuk topik tersebut perekrutan, daftar ini lahir dari brainstorming para peserta. Saya sebelumnya merekomendasikan beberapa metode di atas dalam kelas master “SDM Praktis” saya; metode lainnya diperkenalkan oleh peserta seminar dan perekrut berpengalaman. Di sini saya telah merangkum, menyusun dan menjelaskannya. Terlepas dari kenyataan bahwa saya pribadi tidak menyukai beberapa metode, saya memutuskan untuk tidak mengevaluasinya, tetapi menyajikan semuanya untuk penilaian Anda.

Yang kami maksud dengan “tanpa anggaran” adalah metode yang tidak memerlukan alokasi dana tambahan yang signifikan. Tentu saja hal ini agak sewenang-wenang, karena... misalnya jika Anda perlu mencetak iklan, Anda masih harus mengeluarkan beberapa lembar kertas tambahan, sumber daya printer kantor dan Anda waktu kerja, yang membutuhkan uang. Namun, kemungkinan besar, Anda tidak perlu mengeluarkan anggaran siapa pun untuk ini.
Beberapa dari metode ini umumnya digunakan, yang lain cukup unik dan tidak cocok untuk semua orang. Misalnya, jika Anda tidak memiliki kendaraan perusahaan, Anda tidak akan bisa menggunakannya, tapi saya yakin semua orang akan menemukan ide untuk "dicoba" dalam daftar ini.
Saya menyarankan Anda untuk mempertimbangkan metode ini sebagai saluran ketertarikan. Dalam hal ini, ini mirip dengan pemasaran gerilya. Hanya di sini Anda tidak menarik klien, tetapi pelamar. Semakin banyak saluran yang Anda gunakan dan semakin baik saluran Anda menjangkau pemirsa target, semakin baik pula hasilnya. Dengan menggunakan lebih banyak metode, Anda dapat menjangkau kandidat yang belum pernah Anda jangkau sebelumnya. Tentu saja, seperti halnya pemasaran, Anda perlu mengukur efektivitas saluran-saluran ini dan memilih saluran-saluran yang paling sesuai dengan kondisi spesifik Anda. Di sisi lain, meskipun saluran tersebut hanya mendatangkan sedikit kandidat yang baik, namun tidak mengeluarkan biaya apa pun, mengapa tidak menggunakannya?

1) Kenalan(teman, saudara, kolega). Misalnya, Anda bisa menyebutkan lowongan Anda saat berkomunikasi dengan teman di klub olahraga, membuat mini-mail meminta bantuan, atau menceritakannya “secara rahasia” kepada karyawan yang suka menyebarkan rumor.
2) Situs dengan iklan gratis. Banyak dari mereka memiliki bagian kerja. Untuk beberapa jenis lowongan, ini adalah sumber paling populer.
3) Akses langsung ke pesaing. Beberapa perekrut mengumpulkan kontak karyawan pesaing dan tidak ragu untuk menelepon seseorang secara langsung pada waktu yang tepat dan “memburu” dia.
4) Surat kabar dengan iklan gratis. Beberapa orang masih menggunakan komputer "untuk Anda". Iklan di media cetak masih berfungsi untuk mereka. Omong-omong, sejumlah publikasi serupa menduplikasi konten mereka di Internet, sehingga audiens target Anda mungkin menemukan lowongan Anda dalam pencarian dengan cara ini.
5) Memasang iklan. Ini berarti bahwa tanpa mempekerjakan siapa pun, Anda mencetak iklan di printer, pergi dan memasangnya sendiri. Tempat untuk pemasangan gratis dapat berupa pintu dan jendela kantor Anda, etalase toko, papan pengumuman di departemen khusus universitas, dll.

Ditambahkan: Papan pengumuman manajemen di pintu masuk tempat tinggal karyawan yang Anda minati.

Ditambahkan: Bangunan dan tempat yang berada di bawah manajemen Anda atau disewa oleh Anda.

6) Pembagian brosur secara mandiri. Metode ini mungkin juga cocok untuk rekrutmen cepat untuk pekerjaan sementara, meskipun tidak semua HR memutuskan untuk melakukan hal ini. Sebelum melakukan ini, penting untuk menentukan di mana calon Anda berkumpul.
7) Surat kabar perusahaan. Jika Anda memilikinya, pasti ada bagian “lowongan”.
8) Situs web. Situs web perusahaan yang ditujukan untuk klien mungkin berisi bagian lowongan, blog, berita, serta spanduk terpisah untuk lowongan menarik. Tidak hanya calon klien yang mengunjungi situs Anda, tetapi mereka mungkin juga memiliki kenalan yang cocok.
9) Portal perusahaan. Anda bisa menyebutnya website internal perusahaan. Biasanya berisi informasi untuk karyawan. Bagian lowongan di sana juga sangat berguna.
10) Forum internet. Mereka masih belum mati, meski dominasi media sosial. Pertama-tama, Anda perlu mencari forum profesional tempat para ahli berbagi pengalaman mereka. Di sana Anda dapat melihat lebih dekat dan berkenalan dengan personel yang berharga. Di forum multidisiplin, Anda memerlukan bagian "Pekerjaan".
11) Pusat ketenagakerjaan. Di sini, jika perlu, Anda dapat menemukan personel berketerampilan rendah dan murah. Meskipun saya mengetahui kasus-kasus ketika, ketika sebuah perusahaan melakukan perampingan, spesialis yang memenuhi syarat mendaftar ke layanan ketenagakerjaan untuk menerima tunjangan saat mencari pekerjaan. Ada banyak cara untuk berinteraksi dengan layanan ini: mendapatkan cetakan database mereka berdasarkan kriteria tertentu, memasang iklan di ruang informasi, memposting lowongan Anda di database mereka. Beberapa kota memiliki portal elektronik untuk layanan tersebut, yang membuat interaksi dengan mereka menjadi lebih nyaman.
12) Siaran pers. Artinya, perusahaan Anda menerbitkan siaran pers di media pada beberapa acara berita (pembukaan cabang baru, arahan, hari jadi, dll). Siaran pers memiliki tujuannya masing-masing, sehingga anggarannya sudah dialokasikan, terlepas dari Anda. Karena sudah dibayar, maka Anda tidak perlu mengeluarkan biaya apa pun untuk menyarankan menyertakan kalimat tambahan seperti: "Sehubungan dengan pembukaan cabang baru, kami akan merekrut staf. Lowongan sudah terbuka..."
13) Berjejaring di acara-acara. Ini bisa berupa hari terbuka, pameran, konferensi, klub bisnis, klub pendidikan, klub olahraga industri, dll. yang diselenggarakan oleh Anda atau orang lain. acara. Tentu saja, kami memilih acara sedemikian rupa sehingga pengunjungnya mewakili audiens target Anda. Di pameran orang lain, Anda juga bisa bertemu dengan karyawan di stand.
14) Berbicara di acara-acara. Bedanya dengan cara sebelumnya, di sini Anda tidak sekedar berpartisipasi, melainkan menjadi pembicara. Dalam hal ini, Anda memiliki lebih banyak kesempatan untuk menyampaikan lowongan Anda kepada audiens target. Ini harus dilakukan selama pertunjukan, seolah-olah secara kebetulan. Jika Anda bukan pembicara resmi acara tersebut, masih ada cara untuk mendapatkan mikrofon dan perhatian penonton. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengajukan pertanyaan kepada pembicara. Anda harus memperkenalkan diri, menyebutkan nama perusahaan Anda, dan kemudian mengucapkan kalimat seperti: “Kami sedang mencari<название должности>, sehubungan dengan pertanyaan ini: ...."
15) Pameran kerja. Ini mengacu pada pameran yang diselenggarakan oleh orang lain. Anda tinggal kesana, ngobrol dengan calon yang hadir di sana, berikan kartu nama, dan sebagainya.
16) Institusi pendidikan. Ini mungkin universitas atau lembaga pendidikan kejuruan. Pertama-tama, Anda harus menjalin kontak dengan departemen khusus, komite serikat pekerja, dan departemen ketenagakerjaan pascasarjana. Mengadakan kelas di aliran khusus juga berfungsi dengan baik.
17) Agen perekrutan dengan pembayaran dari kandidat. Saat merekrut agen semacam itu, mereka mengambil uang bukan dari pemberi kerja, tapi dari pelamar. Oleh karena itu, layanan mereka tidak dikenakan biaya apa pun.
18) Basis kandidat sendiri. Jika Anda, sebagai HR berpengalaman, memelihara database, maka Anda dapat mengundang kategori karyawan berikut dari cadangan personel Anda: a) Mereka yang datang kepada Anda saat Anda tidak memiliki lowongan; b) Mereka yang datang tetapi tidak menerima tawaran Anda (mungkin situasi dia atau Anda telah berubah dan Anda sekarang dapat mengajukan tawaran yang tidak dapat dia tolak); c) Mereka yang tidak cocok untuk Anda satu atau dua tahun yang lalu karena kurangnya pengalaman. Sekarang mereka mungkin sudah dewasa. d) Mantan karyawan Anda yang berpisah “secara baik-baik”.
Cara ini juga mencakup pengisian lowongan melalui mutasi personel di dalam perusahaan.
19) Cek dan dokumen lainnya. Jika Anda memiliki mesin kasir, pesan Anda tentang posisi terbuka dapat dicetak pada setiap cek yang diterima pelanggan. Hal yang sama berlaku untuk faktur, formulir pemesanan, dll.
20) Titik layanan pelanggan. Titik-titik tersebut dapat berupa mesin kasir, konter, konter layanan, pencicipan, dll. Mereka dapat berlokasi tidak hanya di tempat Anda, tetapi juga di acara bisnis, pameran, acara publik kota, dll. Mungkin ada iklan atau pamflet dengan lowongan.
21) Transportasi sendiri. Jika Anda memilikinya dan beberapa informasi tercetak di dalamnya atau di luar, memasang lowongan di sana mungkin tidak dikenakan biaya tambahan apa pun.
22) Kuesioner. Jika Anda menggunakan survei untuk pelamar, karyawan, atau klien, maka dalam beberapa kasus Anda dapat menyertakan poin seperti: “Kami akan berterima kasih atas rekomendasi Anda untuk posisi ....”. Jika ini adalah profil pelamar, maka masuk akal untuk tidak menyertakan lowongannya, tetapi lowongan lainnya.
23) Produk cinderamata. Jika Anda memiliki “suvenir” sendiri (buku catatan, pulpen berlogo, dll.) atau Anda membuatnya khusus untuk acara publik, Anda dapat memasang tawaran pekerjaan di sana untuk perusahaan Anda.
24) Jejaring sosial. Semua spesialis yang Anda butuhkan ada di sana. Ada banyak cara untuk menemukannya. Informasi yang Anda perlukan ada di profil mereka, grup profesional, komunitas, halaman perusahaan perusahaan lain, acara. Anda dapat mencari spesialis individu atau memposting lowongan Anda di halaman Anda, di grup perusahaan, dan di komunitas khusus. Jejaring sosial menyediakan cara yang nyaman dan informal untuk bertemu dan berkomunikasi dengan kandidat.
25) Buletin klien. Jika Anda secara berkala tetap berhubungan dengan klien Anda melalui email, maka Anda dapat mendistribusikan berita tentang lowongan terbuka di antara berita perusahaan Anda. Setiap klien memiliki jaringan kenalannya sendiri, salah satunya mungkin adalah orang yang Anda butuhkan.
26) Tanda tangan dalam surat. Di samping itu kontak informasi, itu dapat berisi informasi apa pun, termasuk. tentang lowongan. Ini akan sangat organik jika Anda adalah HR.
27) Mengemas barang Anda. Jika biaya pengemasan tidak tergantung pada teks yang tercetak di atasnya, maka Anda dapat langsung menempatkan tawaran pekerjaan di sana. Juga pilihan yang memungkinkan adalah menempelkan stiker atau memasukkan brosur lowongan ke dalam kemasan.
28) Partisipasi dalam penilaian orang lain sebagai ahli. Perekrut yang menilai kandidat atau karyawan perusahaan lain mempunyai peluang ini. Pada saat yang sama, mereka memiliki akses terhadap semua informasi tentang kandidat.
29) Toko. Staf penjualan dapat dipekerjakan langsung di toko-toko dengan profil yang diperlukan.
30) Peran calon. Ini benar-benar eksotik, membutuhkan arogansi dan keberanian tertentu. Anda sendiri pergi sebagai kandidat ke perusahaan yang Anda butuhkan dan selama wawancara Anda bertemu orang-orang yang diperlukan.
31) Pertukaran calon. Seseorang yang tidak Anda butuhkan bisa saja ternyata sangat dibutuhkan oleh rekan kerja Anda, HR di perusahaan lain. Dan dia bisa memberi Anda pelamar yang, misalnya, tidak puas dengan sesuatu darinya. Anda bisa menjalin koneksi dengan orang lain. perekrut dengan profesional acara pendidikan, di klub HR, di grup profesional di jejaring sosial, dll. Dengan cara ini, Anda bahkan bisa bekerjasama dengan kompetitor.
32) Pakaian promosi. Jika, misalnya, perusahaan Anda memesan kaos perusahaan untuk karyawan dengan slogan, mungkin tidak memerlukan anggaran terpisah agar mereka dapat mengajukan permohonan untuk bergabung dengan tim Anda di bagian belakang.
33) Blog pribadi karyawan. Karyawan yang setia dapat memposting undangan untuk bergabung dengan tim di blog mereka dan semua pembaca akan melihatnya. Bahkan tanpa ini, setiap karyawan yang menulis dengan menarik dan tidak menyembunyikan afiliasinya dengan perusahaan Anda adalah perekrut Anda.
34) Pekerja lepas. Spesialis dengan kualifikasi yang diperlukan dapat ditemukan di bursa freelance dan di surat kabar dengan iklan tentang layanan yang ditawarkan.
35) Ruang kerja bersama. Ini adalah tempat kegiatan usaha terbuka yang mudah untuk bertemu orang. Mungkin Anda akan bertemu dengan karyawan masa depan Anda di sana.
36) Pemasok. Pemasok Anda biasanya memiliki klien lain selain Anda. Jika Anda melakukan pemesanan dengan baik dan pemasok sangat loyal kepada Anda, tidak akan sulit bagi Anda untuk menyetujui bahwa dia menyertakan brosur lowongan Anda dalam pengiriman produk atau layanannya. Misalnya, pemasok ini dapat mengantarkan makan siang bisnis ke kantor seperti milik Anda.
37) Mitra. Anda dapat menggunakan saluran Anda mitra bisnis: surat, handout, situs web mereka, dll.
38) Struktur yang lebih tinggi. Jika Anda adalah bagian dari perusahaan induk, cabang, atau pewaralaba, gunakan sumber daya dari sistem induk. Mereka tertarik dengan perkembangan Anda, sehingga Anda dapat menggunakan saluran akuisisi kandidat mereka. Selain itu, mereka mungkin membantu Anda dengan informasi, bahan, peralatan, atau bahkan membayar beberapa metode untuk menarik kandidat. Namun hal ini tidak akan mempengaruhi anggaran Anda.

Karena daftar ini awalnya lahir melalui upaya kolektif, saya ingin daftar ini terus berkembang dengan cara yang sama. Saya mengundang semua orang untuk menambahkan di komentar. Anda juga bisa memberikan contoh. Saya akan menambahkan komentar dan contoh unik ke dalam daftar dengan penghargaan kepada penulis proposal. Ini harus menjadi metode yang telah diuji oleh Anda secara pribadi atau oleh teman Anda.
Dengan cara ini, Anda akan mendapat manfaat bagi semua orang yang membaca artikel ini.

Institut Ekonomi dan Keuangan Moskow

Cabang Nizhny Novgorod

Spesialisasi: “Akuntansi, analisis dan audit”

Disiplin: “Manajemen Sumber Daya Manusia”

ABSTRAK

"Menarik dan memilih personel"

Diselesaikan oleh: siswa E.I. Laugina

grup B-441-FV

Diperiksa oleh: guru Ph.D. Profesor

Tikhomirov G.A.

Nizhny Novgorod

Perkenalan

1. Tempat rekrutmen dan seleksi personel dalam sistem manajemen personalia secara keseluruhan.

3. Proses seleksi personel.

4. Penilaian personel menggunakan teknologi ahli.

Kesimpulan

Perkenalan

Masalah transformasi sosial ekonomi yang terjadi di masyarakat Rusia, memungkinkan untuk memahami dan mengevaluasi tugas yang dihadapi karyawan departemen SDM perusahaan. Tanpa manusia tidak ada organisasi. Tanpa orang yang tepat, tidak ada organisasi yang dapat mencapai tujuannya dan bertahan. Tidak ada keraguan bahwa manajemen personalia adalah salah satunya aspek yang paling penting teori dan praktik manajemen. Yang kami maksud dengan personel adalah keseluruhan sumber daya manusia yang dimiliki suatu organisasi.

Menarik dan memilih personel adalah salah satu fungsi utama manajemen, karena oranglah yang memastikan penggunaan sumber daya apa pun yang tersedia bagi organisasi secara efektif, dan kinerja ekonomi dan daya saing organisasi pada akhirnya bergantung pada orang-orangnya.

Pencarian dan pemilihan personel secara tradisional dianggap sebagai fungsi layanan personalia. Namun, proses seleksi yang efektif selalu memerlukan partisipasi dari kepala departemen yang merekrut karyawan baru. Oleh karena itu, mereka memerlukan pengetahuan tentang prinsip-prinsip dasar dan prosedur yang digunakan dalam seleksi personel dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukannya. Hal ini terutama berlaku untuk organisasi kecil di mana rekrutmen dilakukan terutama oleh manajer pertama atau kepala departemen.

Ketidaksesuaian individu pekerja dengan tanggung jawabnya, kurangnya motivasi, pengetahuan atau kemampuan pada akhirnya mengarah pada fakta bahwa organisasi secara keseluruhan kehilangan efektivitasnya dan mau tidak mau kalah dalam persaingan. Meningkatkan kualitas personel melalui seleksi profesional merupakan cadangan penting untuk meningkatkan efisiensi organisasi secara keseluruhan.

1. Tempat rekrutmen dan seleksi personel di

sistem manajemen personalia umum.

Pencarian dan seleksi personel, sebagai elemen kunci kebijakan personalia, harus dikaitkan dengan semua bidang pekerjaan utama di bidang manajemen personalia.

Inti dari pasar tenaga kerja. Faktor penting yang mempengaruhi proses seleksi personel adalah pasar tenaga kerja. Jika pelamar banyak, memilih metode seleksi lebih sulit; jika tidak, pilihannya relatif sederhana. Transisi ke jenis hubungan ekonomi baru di Rusia disertai dengan perkembangan hubungan pasar di bidang ketenagakerjaan - pasar tenaga kerja sedang terbentuk di dalamnya. Pasar adalah suatu sistem hubungan ekonomi tertentu mengenai pembelian dan penjualan suatu barang, yang selama berfungsinya permintaan, penawaran, dan harga barang-barang tersebut terbentuk.

Di pasar tenaga kerja, “produk” itu sendiri bersifat spesifik, yang diperjualbelikan. Ini, tentu saja, bukan orang itu sendiri, tetapi kemampuan, keterampilan, pengalaman, kualifikasi yang dengannya ia menghasilkan suatu produk. Tentu saja, di dunia modern majikan tidak dapat membeli sendiri pekerjanya, tetapi hanya “menyewakannya” untuk jangka waktu tertentu, yaitu. sebenarnya membeli layanan tersebut.

Pasar tenaga kerja, menurut para ahli, memiliki karakteristiknya sendiri:

1. Tidak terpisahnya kepemilikan produk “tenaga kerja” dari pemiliknya.

2. Durasi kontak yang lama antara penjual dan pembeli.

3. Adanya berbagai aspek transaksi non-moneter (isi dan kondisi kerja, jaminan keamanan kerja, prospek promosi, pertumbuhan profesional, iklim mikro dalam tim, dll). Aspek non-moneter tidak kalah pentingnya, dan dalam beberapa kasus lebih penting, dibandingkan jumlah pendapatan.

4. Adanya sejumlah besar struktur kelembagaan yang bersifat khusus (sistem peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan yang mengatur syarat-syarat perekrutan, pembayaran dan pemberhentian pekerja, berbagai badan pengatur ketenagakerjaan, program pemerintah di bidang ketenagakerjaan dan ketenagakerjaan, serikat pekerja) dan organisasi lainnya karyawan tingkat yang berbeda).

5. Tingkat individualisasi transaksi yang tinggi.

Proses menarik dan menyeleksi personel dapat dikaitkan dengan layanan ketenagakerjaan pemerintah dan agen perekrutan swasta. Hukum dalam hal ini tidak mempengaruhi proses ini secara signifikan. Faktanya, dari sudut pandang pencari kerja, sebagian besar proses ini bersifat acak. Kita berbicara tentang Yang Mulia Kasusnya. Banyak pencari kerja mendapatkan pekerjaan melalui kenalan, teman atau kerabat; lainnya - dengan bantuan layanan ketenagakerjaan atau agen perekrutan. Bagaimanapun, peluang memainkan peran penting dalam proses ini.

Berbicara tentang situasi pasar tenaga kerja saat ini, pertama-tama, perlu dicatat bahwa terdapat perbedaan yang signifikan dalam tingkat upah untuk pekerjaan yang sama.

Di pasar tenaga kerja, pembeli (yaitu pemberi kerja) dan bukan penjual (yaitu pekerja) yang menentukan tingkat upah.

Kurangnya mobilitas tenaga kerja merupakan salah satu ciri khas pasar tenaga kerja.

Pasar tenaga kerja di Rusia. Pasar tenaga kerja Rusia modern memiliki karakteristiknya sendiri. Hal ini ditandai dengan dinamisme dan labilitas (ketidakstabilan) yang lebih besar dibandingkan masa lalu, ketika seorang pekerja sederhana, setelah waktu tertentu, dapat menjadi kepala suatu perusahaan, departemen, dll.

Sehubungan dengan pembentukan pasar tenaga kerja Rusia, jenis bisnis baru telah muncul di negara kita - personalia. Di Moskow saja, jumlah lembaga yang terlibat dalam pencarian dan seleksi personel, termasuk manajer di berbagai tingkat manajemen, berjumlah lebih dari 400.

Dua strategi untuk menggunakan personel. Kebijakan kepegawaian dan tentu saja seleksi harus dikaitkan erat dengan semua bidang pekerjaan utama di bidang manajemen personalia. Untuk melakukan hal ini, perlu diputuskan suatu strategi - untuk membangun kebijakan perusahaan berdasarkan kemampuan personel atau, sebaliknya, untuk membentuk kemampuan personel agar sesuai dengan kebijakan perusahaan, yang ditetapkan karena alasan lain. Tentu saja, pendekatan kedua adalah yang paling umum, namun baru-baru ini pendekatan pertama juga telah diperbarui. Perusahaan yang sukses menggunakan kedua pendekatan tersebut. Ada dua kemungkinan munculnya perusahaan yang sukses:

1. Sekelompok teman (atau kenalan dekat yang saling percaya) berkumpul, dan mereka (atau pemimpinnya) memilih bisnis. Mereka mencoba, mengubah sesuatu, memilih lagi, tetapi komposisi grup sedikit berubah. Jadi, pilihan pertama: dari pilihan orang hingga pilihan ide.

2. Seorang wirausahawan memilih suatu usaha berdasarkan ide dan pengalamannya, kemudian memilih orang dan personel sesuai dengan rencananya. Pilihan kedua: dari pilihan ide (bisnis) hingga pilihan orang.

2. Proses perekrutan personel.

Prinsip dasar menarik personel. Pendekatan asli digunakan oleh S.A. Barkov ketika mempertimbangkan proses rekrutmen. Dia mencatat bahwa perekrutan adalah tipe tertentu kegiatan pemasaran. Dan seperti dalam kegiatan pemasaran pada umumnya, dalam proses rekrutmen calon posisi yang lowong terdapat beberapa tahapan: riset pasar, pengembangan produk, penetapan harga, promosi produk. Penting untuk membahas masing-masing secara lebih rinci.

1. Riset pasar selama rekrutmen melibatkan, pertama-tama, identifikasi karakteristik umum pasar tenaga kerja di wilayah tertentu dan pada waktu tertentu, segmentasi pasar, yaitu. penentuan kekhususan pekerjaan menurut profesi individu dan kelompok umur, serta analisis spesifik segmen minat organisasi.

Hasil studi pasar tenaga kerja tersebut secara langsung menentukan kekhususan kegiatan untuk menarik kandidat, tingkat agresivitas kampanye periklanan, pilihan sarana komunikasi massa untuk memasang iklan untuk posisi yang kosong, dan informasi yang disebarluaskan sebagai publisitas.

2. Pengembangan produk dalam pemasaran di pasar tenaga kerja pada dasarnya adalah penyediaan kondisi kerja yang kompetitif. Kita berbicara tentang daya tarik tempat kerja itu sendiri, yang tercermin dalam informasi iklan.

3. Penetapan harga dalam proses rekrutmen calon terutama meliputi pengembangan sistem penggajian, penentuan tunjangan dan kompensasi untuk berbagai posisi. Penawaran dan permintaan mempengaruhi area ini sampai batas tertentu. Oleh karena itu, pendapatan kandidat yang direkrut dapat berfluktuasi secara signifikan tergantung pada kondisi pasar objektif.

4. Promosi produk merupakan inti dari perekrutan calon-calon untuk posisi yang lowong. Promosi produk, mis. jabatan yang kosong, dapat dilakukan dengan menggunakan metode yang berbeda dan menggunakan sumber calon yang berbeda. Mari kita pertimbangkan metode dan kemungkinan sumber untuk menarik personel.

Sumber menarik kandidat. Saat mencari karyawan baru, muncul dua pertanyaan: di mana mencari calon karyawan (sumber) dan bagaimana cara memberi tahu pelamar tentang pekerjaan yang tersedia (metode). Proses perekrutan personel adalah pencarian dan pengembangan sumber personel yang sesuai. Ini terdiri dari penciptaan basis umum dari kemungkinan sumber tenaga kerja, sehingga organisasi dapat menemukan karyawan yang cocok kapan saja.

Di beberapa organisasi, sebelum mulai merekrut pekerja dengan menggunakan sumber eksternal, pemerintah mengundang karyawannya untuk mencari di antara teman atau kerabat mereka yang bersedia mengisi posisi yang kosong.

Jika manajer memutuskan untuk mengisi lowongan dengan bantuan karyawan yang bekerja di organisasi, Anda dapat menggunakan salah satunya metode berikut: pencarian informal, penggunaan daftar karyawan yang memenuhi syarat, iklan.

Tabel 1. “Penilaian responden terhadap penggunaan dana media massa» (% dari jumlah pengguna)

* Jumlah baris untuk setiap faktor penilaian (efisiensi dan kecepatan) mungkin kurang dari 100, karena beberapa responden tidak menyatakan pendapatnya mengenai hal ini.

1. Pencarian tidak resmi Biasanya hal ini terjadi karena kepala departemen tempat lowongan tersebut muncul, berbicara dengan kepala departemen SDM dan bersama-sama mereka memutuskan karyawan mana yang dapat dipindahkan atau dipromosikan.

2. Daftar karyawan yang memenuhi syarat. Beberapa organisasi memiliki daftar nama karyawan yang memerinci kualifikasi dan kemampuan setiap orang. Ketika lowongan muncul, manajer merujuk pada daftar ini dan mencari karyawan yang memenuhi persyaratan posisi baru. (Perusahaan Coca-Cola adalah contohnya. Di salah satu cabang perusahaan di Nizhny Novgorod, direktur umum dan manajer departemen sumber daya manusia memperkenalkan daftar serupa yang menggambarkan kualifikasi karyawan, kemampuan mereka, karakteristik pribadi, serta kemungkinan promosi Ketika sebuah lowongan muncul di kantor pusat di Moskow, kandidat dari daerah pertama kali dipertimbangkan berdasarkan daftar ini.)

3. Distribusi buletin dan pengumuman tentang lowongan termasuk pengumuman dan penawaran di majalah yang diterbitkan oleh organisasi.

4. Lembaga pendidikan. Perekrutan lulusan bisa menjadi efektif karena organisasi menerima karyawan yang tidak “dimanjakan” oleh budaya organisasi lain dan belum sepenuhnya menguasai pasar tenaga kerja.

5. Layanan ketenagakerjaan. Di Rusia, biro ketenagakerjaan ada di setiap distrik administratif - republik, wilayah, distrik kota, dll. Setiap biro memiliki database yang berisi informasi tentang orang yang terdaftar - usia, pendidikan, kualifikasi, pengalaman profesional, pekerjaan yang diminati.

6. Agen perekrutan Ada dua jenis. Pertama, agen tenaga kerja yang bertindak demi kepentingan pekerja, dan kedua, agen perekrutan yang bertindak demi kepentingan pemberi kerja.

Setiap agen perekrutan terutama didasarkan pada persyaratan perusahaan klien dan keinginan untuk memenuhi kebutuhannya.

Paling sering, tugas memilih kandidat untuk posisi yang baru dibuat atau kosong diselesaikan oleh kepala departemen personalia perusahaan besar di negara kita dan di luar negeri dengan bantuan agen perekrutan.

Rekrutmen dipahami sebagai serangkaian kegiatan organisasi yang dilakukan oleh agen perekrutan untuk kepentingan organisasi yang telah memesan untuk mengisi posisi yang kosong, yang terdiri dari menghasilkan dan menyediakan daftar kandidat yang dipilih sesuai dengan pelanggan. dengan persyaratan pelanggan untuk posisi ini untuk tujuan perekrutan berikutnya. Sederhananya, rekrutmen adalah layanan untuk memilih spesialis yang berkualitas, kompatibel secara psikologis, berkembang secara intelektual, dan berpikir progresif untuk perusahaan pemberi kerja berdasarkan pesanannya.

Meja 2 “Penilaian responden terhadap layanan operator yang beroperasi di pasar tenaga kerja”(% dari jumlah pengguna)

OPERATOR YANG BERTINDAK DI PASAR TENAGA KERJA	TANDA EFISIENSI *		PENILAIAN BIAYA *	PERINGKAT KECEPATAN *
OPERATOR YANG BERTINDAK DI PASAR TENAGA KERJA	Secara efektif	Tidak efektif

Perusahaan perekrutan
Lembaga pendidikan
Pertukaran komersial
Konsultan swasta
Layanan Ketenagakerjaan Negara
Pertukaran Buruh Muda

· Jumlah baris untuk masing-masing faktor penilaian (efisiensi, biaya dan kecepatan) mungkin kurang dari 100, karena beberapa responden tidak menyatakan pendapatnya mengenai hal ini.

Yang perlu diperhatikan adalah penilaian yang sangat rendah terhadap efektivitas kerja dengan Layanan Ketenagakerjaan Negara. Mungkin ini karena NHS yang awalnya fokus melayani perusahaan industri tidak punya waktu untuk beradaptasi dengan kebutuhan struktur bisnis baru yang berubah dengan cepat dan membutuhkan personel dengan karakteristik dan kualitas berbeda.

Metode menarik personel. Adapun metode yang digunakan untuk menarik personel, pertama-tama, adalah periklanan, presentasi, dan publisitas.

Periklanan melibatkan penyebaran informasi berbayar - biasanya dalam jumlah yang sangat padat - tentang lowongan yang tersedia melalui media atau cara lain. Untuk mengatur kampanye periklanan, pertama-tama penting untuk memilih cara penyebaran informasi yang tepat. Pemilihannya didasarkan pada tiga kriteria: biaya, penargetan, dan jumlah kandidat yang diinginkan.

Selain periklanan di media, layanan personalia juga dapat menggunakan jenis periklanan lainnya - mulai dari iklan di jendela kantor dan etalase toko hingga rekrutmen aktif dengan penyampaian undangan kepada kandidat hingga prosedur presentasi atau seleksi.

Selain periklanan, presentasi dan pameran juga merupakan metode perekrutan kandidat. Pameran khusus diadakan oleh berbagai yayasan dan program pendidikan untuk dianalisis kondisi saat ini pelatihan dan distribusi sumber daya tenaga kerja, serta membangun interaksi yang efektif antara berbagai organisasi yang bekerja di bidang ini.

Partisipasi dalam pameran semacam itu memungkinkan tidak hanya untuk memecahkan masalah spesifik dalam pelatihan dan mempekerjakan orang, tetapi juga untuk menciptakan citra sebuah organisasi yang beroperasi secara berkelanjutan di pasar Rusia, menjaga sumber daya tenaga kerjanya dan mampu bersaing dengan sukses di pasar tenaga kerja. .

Prevalensi metode tarik-menarik personel. Sumber perekrutan bervariasi dalam tingkat biaya dan efisiensi. Mengevaluasi sumber dan metode perekrutan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Suatu organisasi (atau perusahaan) dapat menghitung biaya untuk setiap metode rekrutmen dan membaginya dengan hasil yang diperoleh dari metode ini (yaitu, jumlah karyawan yang dipekerjakan).

3. Proses seleksi personel.

Pada tahap ini, ketika mengelola perencanaan personalia, manajemen memilih kandidat yang paling cocok dari kumpulan yang dibuat selama proses rekrutmen. Dalam kebanyakan kasus, orang yang paling memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan aktual pada posisi tersebut yang harus dipilih, bukan kandidat yang tampaknya paling cocok untuk promosi. Keputusan seleksi yang obyektif, tergantung pada keadaan, mungkin didasarkan pada pendidikan kandidat, tingkat keterampilan profesional, pengalaman kerja sebelumnya, dan kualitas pribadi. Untuk posisi manajemen, terutama di tingkat yang lebih tinggi, keterampilan dalam menjalin hubungan antardaerah menjadi hal yang paling penting, begitu pula kecocokan calon dengan atasan dan bawahannya. Seleksi personel yang efektif merupakan salah satu bentuk pengendalian awal terhadap kualitas sumber daya manusia.

Empat metode yang paling banyak digunakan untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan seleksi adalah tes, kuesioner, wawancara dan pusat penilaian.

Tes. Ilmu perilaku telah mengembangkan berbagai jenis tes yang membantu memprediksi seberapa efektif seorang kandidat dapat melakukan pekerjaan tertentu. Salah satu jenis tes seleksi melibatkan pengukuran kemampuan untuk melakukan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diusulkan. Contohnya termasuk mengetik atau steno, mendemonstrasikan keterampilan mesin, atau mendemonstrasikan kemampuan verbal melalui komunikasi lisan atau karya tulis. Jenis tes lainnya melibatkan penilaian karakteristik psikologis, seperti kecerdasan, minat, energi, keterusterangan, kepercayaan diri, stabilitas emosi, dan perhatian terhadap detail.

Kuesioner Meskipun bukan merupakan cara yang tepat untuk menentukan kemampuan atau karakteristik psikologis, namun juga berhasil digunakan untuk penilaian komparatif tingkat keterampilan. Misalnya, informasi spesifik yang perlu dicantumkan dalam formulir lamaran tentang pengalaman kerja sebelumnya, gaji, sifat pendidikan dan penyelesaiannya lembaga pendidikan, hobi, dll., juga dapat digunakan untuk menyaring kandidat jika informasi biografi tersebut membantu membedakan karyawan yang lebih efektif dan kurang efektif yang sudah bekerja di organisasi.

Wawancara. Wawancara masih merupakan metode seleksi personel yang paling banyak digunakan. Bahkan karyawan non-manajerial jarang dipekerjakan tanpa setidaknya satu kali wawancara. Pemilihan manajer tingkat tinggi mungkin memerlukan puluhan wawancara, yang memakan waktu beberapa bulan. Pada saat yang sama, penelitian telah mengungkapkan sejumlah masalah yang mengurangi efektivitas wawancara sebagai alat seleksi personel. Dasar dari masalah-masalah ini bersifat emosional dan psikologis. Misalnya, ada kecenderungan untuk mengambil keputusan tentang seorang kandidat berdasarkan kesan pertama, tanpa mempertimbangkan apa yang dikatakan di sisa wawancara. Masalah lainnya adalah kecenderungan untuk mengevaluasi seorang kandidat dibandingkan dengan orang yang diwawancarai sebelumnya. Jika orang yang diwawancarai sebelumnya terlihat sangat buruk, maka kandidat berikutnya akan terlihat baik atau bahkan sangat baik. Pewawancara juga mempunyai kecenderungan untuk menilai secara lebih positif kandidat-kandidat yang penampilan, status sosial, dan tingkah lakunya lebih mirip dengan kandidat tersebut.

1. Jalin saling pengertian dengan kandidat dan biarkan dia merasa nyaman.

2. Sepanjang wawancara, fokuslah pada persyaratan pekerjaan.

3. Jangan menilai dari kesan pertama.

4. Siapkan serangkaian pertanyaan terstruktur yang akan ditanyakan kepada seluruh kandidat. Pada saat yang sama, bersikaplah cukup fleksibel untuk mengeksplorasi masalah lain yang muncul.

Pusat Penilaian– kemampuan untuk melakukan berbagai tanggung jawab pekerjaan dinilai dengan menggunakan metode pemodelan situasi yang kompleks. Metodenya meliputi peran manajer dan peserta rapat, laporan kepada sekelompok pendengar (lisan), wawancara formal, tes psikologi dan tingkat kecerdasan. Seringkali, manajemen organisasi kecil membatasi dirinya pada wawancara resmi berdasarkan pendekatan yang berbeda terhadap masing-masing kandidat.

Masalah penyajian data seorang kandidat, terlepas dari posisi orang-orang penting (manajer atasan, manajer masa depan, kerabat atau kenalan, dll.), menjadi signifikan. Manajer atau pelanggan akan selalu dihadapkan pada pertanyaan: sejauh mana objektivitas dapat dicapai ketika mewawancarai seorang kandidat dan menjelaskan hasilnya? Sejauh mana tujuan data uji? Seberapa obyektif atau memadaikah kesimpulan yang diberikan? Jangan lupa, di antara pelanggan ada yang ingin menerima informasi tentang calon karyawannya seperti setelah diagnosis USG. Semua ini memerlukan upaya gabungan untuk mengembangkan aturan seleksi dan penyampaian pendapat.

Oleh karena itu, diperlukan pembagian profesi yang jelas menjadi profesi yang prosedur wawancaranya cukup dan profesi yang memerlukan tes psikologi, bersamaan dengan wawancara.

Teknologi seleksi dapat dibangun berdasarkan prinsip menemukan kesesuaian antara kemampuan dan kebutuhan kegiatan, atau dapat dibangun berdasarkan prinsip menentukan adanya kontraindikasi psikologis terhadap jenis kegiatan tertentu. Teknologi yang disebutkan akan berbeda dalam cakupan metode yang digunakan, waktu pengujian, dan tanggung jawab atas keputusan yang diambil.

Salah satu masalah penting saat ini adalah masalah pemilihan metode tes psikologi. Beberapa metode diagnostik yang digunakan dalam praktik pengujian tradisional memerlukan penelitian yang cermat karena perubahan sikap terhadap standar yang dikembangkan dan diterapkan 10 tahun yang lalu.

Dari uraian di atas, timbul tugas untuk mendirikan pusat pengujian, yang fungsinya akan dibatasi pada pengembangan, persiapan dan pengujian metode khusus untuk memilih personel untuk posisi dan bidang kegiatan tertentu, serta pengembangan skenario permainan bisnis untuk prosedur seleksi.

Saat ini belum ada strategi terpadu dalam pemilihan personel, meskipun untuk posisi yang sama, tetapi dalam organisasi yang berbeda. Ini tidak berarti bahwa diperlukan penyatuan menyeluruh dari prosedur yang dikembangkan.

Mayoritas peserta survei memilih kandidat berdasarkan pola yang diwarisi dari departemen SDM tradisional. Data pada Gambar 1 menunjukkan bahwa konfirmasi formal mengenai kualifikasi dan pengalaman kerja yang digunakan oleh perusahaan sangat penting catatan kerja(76), ijazah dan sertifikat pendidikan (66).

Gambar.1 "Prosedur seleksi yang digunakan responden"

Wawancara, meskipun dilakukan oleh sebagian besar responden (76 perusahaan), memiliki peran yang sama dengan prosedur formal, berapa pun durasinya. Lebih dari separuh responden yang menggunakan wawancara (56% atau lebih%) merasa sulit menilai efektivitas metode seleksi ini. Rupanya, mereka tidak mengetahui hasil apa yang bisa diperoleh dari percakapan tatap muka.

Paling sering, wawancara melibatkan manajer perusahaan - di 72 perusahaan, manajer lini (mungkin manajer masa depan kandidat) - di 68 perusahaan. Sepertiga perusahaan mengundang psikolog. Di 9 perusahaan, “orang lain”, yang tidak diketahui identitasnya, berpartisipasi dalam wawancara. Ini mungkin perwakilan dari layanan keamanan, kepala spesialis, dll.

Beras. 2 “Partisipasi manajer dan karyawan lain dalam wawancara”

Biasanya, beberapa orang berpartisipasi dalam wawancara di pihak perusahaan. Keikutsertaan psikolog disebabkan oleh kebutuhan untuk mengetahui karakteristik psikologis pribadi kandidat, motivasinya, dll. karakteristik. Dan mereka mengatasi tugas ini dengan sangat efektif.

Fakta berikut menarik perhatian: efektivitas partisipasi dalam wawancara oleh kepala departemen sumber daya manusia (manajer personalia) hampir sama dengan efektivitas partisipasi dalam wawancara oleh manajer perusahaan (masing-masing 76% dan 75%). Dan ini sangat wajar, karena seorang petugas personalia yang berpengalaman memilih calon manajer, mengetahui preferensi dan pandangannya.

Praktek menunjukkan bahwa wawancara yang dilakukan oleh petugas personalia yang berpengalaman terkadang merupakan yang paling banyak cara yang efektif untuk mengidentifikasi motivasi, aspirasi pribadi, dan karakteristik kandidat. Jumlah total perusahaan yang menggunakan wawancara adalah 76. Kemungkinan besar, sisa perusahaan (24) tidak menganggap wawancara sebagai tahapan penting dalam prosedur seleksi, atau menerapkannya selama prosedur lain, misalnya pengujian, bisnis permainan, dll.

Terdapat penilaian yang lebih tinggi oleh responden terhadap efektivitas penggunaan berbagai jenis tes, hasil tes (tugas satu kali), dll. dibandingkan dengan wawancara. Studi-studi ini menunjukkan bahwa ketika memilih personel, peningkatan perhatian diberikan pada penilaian profesionalisme dalam bentuk apa pun (dalam kasus kami, pengujian keterampilan profesional dan tugas satu kali). Sulit untuk tidak setuju dengan hal ini, karena profesionalisme kandidat penting tidak hanya untuk membuat keputusan perekrutan, tetapi juga untuk riwayat pekerjaan kandidat di masa depan.

Tabel 3" Penilaian responden terhadap prosedur seleksi yang digunakan” ( dalam % dari jumlah yang disebutkan)

PROSEDUR SELEKSI	PENILAIAN SECARA EFEKTIF	PERINGKAT TIDAK EFEKTIF	SULIT UNTUK DIJAWAB
Tes keterampilan
Tugas satu kali (tes)
Daftar pertanyaan
Pengujian karakteristik psikologis pribadi

Ijazah, sertifikat
Resume kandidat
Data catatan pekerjaan

*Total kolom lebih dari 100 karena responden dapat memilih beberapa pilihan.

Data formal mengenai pendidikan kandidat dan pengalaman kerja sebelumnya, yang diperoleh dari ijazah dan catatan kerja, berada di urutan terbawah dengan jumlah responden terkecil yang menilai penggunaan data tersebut efektif (masing-masing 42 dan 37%). Di sini responden “bertentangan” dengan diri mereka sendiri: seringkali menggunakannya, namun mereka menganggapnya kurang efektif dibandingkan dengan prosedur seleksi lain yang jarang digunakan. Penjelasannya sebagai berikut: perusahaan mengutamakan kesiapan kandidat untuk melakukan berbagai pekerjaan (di 83 perusahaan), kemampuannya memulai dari awal, cepat menguasai fungsi baru (di 82 perusahaan), dan kemampuan bekerja dalam tim. (di 81 perusahaan).

Keterampilan komunikasi, sebagai kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain, relevan bagi 24 perusahaan. 15 perusahaan lainnya mengajukan persyaratan tambahan lainnya bagi kandidat. Selain itu, penggunaan semua persyaratan tambahan tampaknya menjadi alat seleksi yang sangat efektif bagi perusahaan - pada 65 - 80% kasus.

Tabel 4" Penilaian responden terhadap persyaratan tambahan bagi calon» (dalam %% dari jumlah yang disebutkan)

Di 75 perusahaan, keputusan perekrutan dibuat oleh pimpinan perusahaan. Terkadang dia mendelegasikan hak ini kepada manajer lini (31 kasus). Mereka bahkan lebih jarang mempercayai personel manajemen dan kepala departemen sumber daya manusia (11 kasus). Ada kasus pengambilan keputusan kolektif mengenai masalah ini, atau hak ini diberikan kepada pendiri. Namun keadaan ini lebih bergantung pada semangat dan isi dokumen konstituen perusahaan daripada kepercayaan atau ketidakpercayaan pada direktur yang sama.

Gambar.3 “Keputusan perekrutan akhir telah dibuat.”

Tugas-tugas berikut dapat diidentifikasi dalam kerangka masalah seleksi personel:

· Peningkatan prosedur wawancara. Mengisi teknologi wawancara dengan konten tertentu tergantung pada profesi atau level pekerjaan.

· Mempraktikkan kaidah mendeskripsikan hasil wawancara dan menyajikan kesimpulan.

· Pengembangan paket tugas tes untuk seleksi personel untuk spesialisasi dan tingkat pekerjaan tertentu.

4. Penilaian personel dengan bantuan tenaga ahli

teknologi.

Mempertimbangkan metode yang mungkin menilai efektivitas personel, Anda harus memperhatikan salah satunya, berdasarkan penggunaan pengalaman, pengetahuan dan intuisi spesialis - metode penilaian ahli.

Metodenya terdiri dari pengorganisasian kerja dengan para ahli – ahli dan mengolah pendapat mereka guna menyiapkan informasi untuk pengambilan keputusan oleh para pengambil keputusan (decision makers). Untuk melaksanakan pekerjaan dengan metode penilaian ahli, dibentuk kelompok kerja yang menyelenggarakan, atas nama pengambil keputusan, kegiatan para ahli yang disatukan (secara formal atau substantif) ke dalam komisi ahli. Tujuan utama pemeriksaan adalah untuk meningkatkan profesionalisme dan efisiensi pengambilan keputusan. Informasi yang obyektif dan terpercaya hanya dapat diperoleh dari orang – orang yang berkompeten – ahli yang mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang objek penelitian. Oleh karena itu, ketika mempertimbangkan kemungkinan metode pemilihan personel, organisasi sering kali beralih ke metode penilaian ahli.

Tugas utama teknologi sosial berdasarkan metode ahli, terdiri dari peramalan keberhasilan kegiatan, dan ramalan tersebut dapat didasarkan pada perbandingan baik dengan standar maupun penilaian anggota kelompok yang diteliti lainnya.

Prosedur tinjauan sejawat Pelatihan SDM cukup berteknologi, dan di banyak departemen dilakukan berdasarkan program khusus. Sebagian besar program yang tersedia dikembangkan sehingga masing-masing program dapat dikonfigurasikan untuk daftar kualitas, properti, atau karakteristik apa pun yang sedang dinilai. Biasanya prosedur penilaian menggunakan skala hingga 9 poin. Anda dapat mengevaluasi hingga 40 orang dan hingga 40 kualitas secara bersamaan.

Penilaian kualitas bisnis dan pribadi para manajer dan spesialis mencerminkan sisi kualitatif dari penerapan peran profesional dan resmi seseorang, yaitu. para ahli mengevaluasi kualitas bukan dengan sendirinya, tetapi dalam konteks status dan ekspektasi peran tertentu. Ini adalah salah satu jenis kontrol sosial yang memungkinkan seseorang menavigasi sistem norma dan persyaratan seorang spesialis dalam suatu organisasi dan mengintensifkan aktivitas profesionalnya. Penilaian dianggap sebagai sumber informasi langsung tentang kesesuaian seorang spesialis untuk posisi tertentu. Pendekatan ini memberikan gambaran yang lengkap dan objektif tentang kualitas profesional, struktur informal tim, dan memungkinkan untuk mengevaluasi karakteristik profesional, manajerial, dan sosio-psikologis manajer, dan informasi yang diterima diubah menjadi rekomendasi khusus untuk menentukan posisi dan menetapkan gaji.

Penggunaan metode penilaian kepribadian ahli kelompok memungkinkan untuk mengidentifikasi individu yang pantas dipromosikan dan yang, menurut pendapat tim, tidak dapat mengatasi pelaksanaan tugas fungsionalnya, serta mereka yang prestise atau otoritasnya terlalu rendah dan tidak pantas. sehubungan dengan siapa pekerjaan tambahan oleh personel dan layanan sosial dan psikologis. Setiap anggota kelompok memerlukan penilaian seperti itu, karena memungkinkan mereka melihat diri mereka sendiri dari luar dan, jika perlu, memperbaiki sikap mereka terhadap pekerjaan dan orang lain. Selain itu, berdasarkan penilaian kelompok terhadap individu, efektivitas dan penempatan personel di departemen dapat didiagnosis.

Metode untuk memperoleh penilaian ahli. Ada banyak metode untuk mendapatkan penilaian ahli. Dalam beberapa kasus, mereka bekerja dengan masing-masing ahli secara terpisah; dia bahkan tidak tahu siapa lagi yang ahli selain dia, dan karena itu mengutarakan pendapatnya terlepas dari otoritasnya. Dalam kasus lain, para ahli dikumpulkan untuk menyiapkan bahan bagi pengambil keputusan, dan mereka mendiskusikan masalah tersebut satu sama lain, saling belajar, dan membuang pendapat yang salah. Saat menerapkan metode ini, jumlah ahli ditetapkan dan sedemikian rupa sehingga metode statistik untuk memeriksa konsistensi pendapat dan kemudian membuat rata-ratanya memungkinkan pengambilan keputusan yang tepat.

Saat ini, tidak ada klasifikasi metode penilaian ahli yang berbasis ilmiah, apalagi rekomendasi yang jelas mengenai penggunaannya.

Tahapan utama survei ahli . Tahapan pelaksanaan survei ahli berikut ini dibedakan:

1. perumusan oleh pengambil keputusan tentang tujuan survei ahli;

2. pemilihan pengambil keputusan pada susunan utama WG (kelompok kerja);

3. pengembangan Kelompok Kerja dan persetujuan oleh pengambil keputusan terhadap spesifikasi teknis untuk melakukan survei ahli;

4. Pengembangan skenario rinci untuk pengumpulan dan analisis oleh Kelompok Kerja pendapat ahli(perkiraan), termasuk jenis informasi ahli tertentu (kata-kata, gradasi kondisional, angka, peringkat, atau jenis objek non-numerik lainnya), dan metode khusus untuk menganalisis informasi ini (perhitungan median Kemeny, analisis statistik Lucian dan metode statistik lainnya dari objek yang bersifat non-numerik dan bagian lain dari statistik terapan);

5. pemilihan tenaga ahli sesuai dengan kompetensinya;

6. pembentukan komisi ahli (disarankan untuk membuat perjanjian dengan para ahli mengenai kondisi kerja dan pembayaran, persetujuan oleh pengambil keputusan tentang komposisi komisi ahli);

7. mengumpulkan informasi ahli;

8. analisis informasi ahli;

9. jika ada beberapa putaran, ulangi dua tahap sebelumnya;

10. interpretasi hasil yang diperoleh dan penyusunan kesimpulan bagi pengambil keputusan;

11. resmi berakhirnya kegiatan RG.

Dengan demikian, tahapan proses berikut dapat dibedakan: pembentukan komisi ahli, pengorganisasian dan pelaksanaan pemeriksaan, memperoleh informasi ahli, menentukan hasil penilaian ahli (hasil kerja kolektif para ahli), memperoleh penilaian multi-kriteria, menganalisis hasil pemeriksaan, menggunakan sistem komputer mendukung, menerima dan memproses informasi ahli.

Pemilihan ahli . Bagaimana cara membentuk kelompok ahli? Masalah ini adalah salah satu yang paling sulit. Tentu saja, sebagai ahli, perlu melibatkan orang-orang yang penilaiannya akan paling membantu dalam membuat keputusan yang memadai. Namun bagaimana cara mengidentifikasi dan menemukan orang-orang seperti itu? Harus dikatakan sejujurnya bahwa tidak ada metode pemilihan ahli yang dapat menjamin keberhasilan pemeriksaan. Seringkali diusulkan untuk menggunakan metode saling menilai dan menilai sendiri kompetensi para ahli. Di satu sisi, siapa yang bisa mengetahui kemampuan seorang ahli lebih baik dari dirinya sendiri? Sebaliknya, ketika menilai kompetensi sendiri, yang dinilai adalah derajat kepercayaan diri seorang ahli, bukan kompetensi sebenarnya, apalagi konsep “kompetensi” itu sendiri tidak didefinisikan secara tegas. Hal ini dapat diperjelas dengan menyoroti komponen-komponennya, namun hal ini mempersulit bagian awal kegiatan komisi ahli.

Pada seleksi tahap pertama, disarankan untuk menggunakan dua kriteria sebagai kriteria: pekerjaan dan pengalaman kerja di profil yang diminati. Jika perlu, tingkat, pendidikan, pengalaman dalam kegiatan sosial dan politik, usia, dll juga diperhitungkan.Daftar ahli pertama bisa sangat luas, tetapi kemudian disarankan untuk mempersempitnya, karena tidak semua orang mampu untuk bertindak sebagai seorang ahli.

Kriteria utama dalam memilih tenaga ahli adalah kompetensi. Untuk menentukannya, ada dua metode yang dapat diterapkan (dengan tingkat akurasi yang berbeda-beda): penilaian mandiri para ahli dan penilaian kolektif terhadap kewenangan para ahli. Harus ditekankan bahwa pemilihan ahli pada akhirnya merupakan fungsi RG dan tidak ada metode seleksi yang membebaskan tanggung jawabnya. Dengan kata lain, RG-lah yang bertanggung jawab atas kompetensi para ahli, kemampuan mendasar mereka dalam menyelesaikan tugas.

Metode matematika untuk menganalisis penilaian ahli . Saat menganalisis pendapat para ahli, berbagai metode statistik dapat digunakan. Dalam hal ini, pakar dianggap sebagai alat yang mengukur parameter yang menarik bagi pengambil keputusan - jumlah produk kompetitif terbaik, peringkat proyek, dll. Oleh karena itu, penilaian ahli dibandingkan dengan hasil pengukuran - tampilan tradisional data diolah menggunakan metode statistik terapan.

Namun demikian, metode utama pemrosesan matematis penilaian ahli yang saat ini banyak digunakan telah diidentifikasi: memeriksa konsistensi pendapat para ahli (atau mengklasifikasikan para ahli jika tidak ada konsistensi) dan merata-ratakan pendapat para ahli dalam kelompok yang disepakati.

Pemeriksaan konsistensi dan klasifikasi ahli . AI Orlov memberikan rekomendasi berikut untuk menyelenggarakan survei ahli: ahli tidak boleh dipaksa untuk memberikan peringkat atau rincian. Sulit baginya untuk melakukan ini, dan metode matematika yang tersedia tidak memungkinkannya untuk maju jauh. Jauh lebih mudah bagi seorang ahli untuk membandingkan hanya dua objek pada setiap langkah. Biarkan dia melakukan perbandingan berpasangan.

Jika tidak ada kesepakatan antar ahli, maka wajar bila mereka dibagi ke dalam kelompok-kelompok yang mempunyai pendapat yang sama.

Mencari pendapat akhir dari komisi ahli . Jika pendapat komisi ahli atau sebagian darinya dianggap konsisten, apa pendapat akhir (rata-rata, umum) komisi tersebut? Menurut gagasan Kemeny, jarak total antara kandidat dan pendapat para ahli harus diminimalkan. Rata-rata yang ditemukan disebut median Kemeny.

Kesulitan matematisnya terletak pada kenyataan bahwa pendapat para ahli terletak pada ruang tertentu dari objek-objek yang bersifat non-numerik. Dan rata-rata pendapat, dengan bertambahnya jumlah ahli (yang pendapatnya independen dan merata), mendekati batas tertentu.

Kesimpulan

Tidak ada konsep manajemen personalia yang diterima secara umum, yang menyebabkan perbedaan interpretasi terhadap fungsi manajemen personalia - mulai dari menempatkan semua tanggung jawab manajemen pada “manajer personalia” yang terpisah, hingga mendelegasikan semua wewenang kepada manajer lini yang saat ini belum siap untuk berbagai hal. fungsi manajemen. Hambatan serius dalam mengoptimalkan proses manajemen adalah ketidakmampuan para pejabat tinggi organisasi, yang ilusi mereka tentang pemahaman proses bisnis dan strategi pengembangan organisasi seringkali jauh dari kenyataan.

Saat ini, kamus aktif manajemen personalia memiliki banyak istilah (manajer SDM, perekrutan personel, seleksi, rekrutmen, wawancara, sertifikasi, pengembangan, karier, pelatihan, dll.), tetapi seringkali pemahaman tentang definisi ini berbeda-beda tergantung pada di wilayah mana mereka digunakan, pada tingkat perkembangan organisasi dan tingkat pelatihan pejabat tinggi.

Anda dapat menghadapi situasi di mana "manajer SDM" terlibat dalam "pemasaran" (atau proses yang disebut direktur pemasaran), dan direktur sendiri terlibat dalam seleksi, atau prosedur "mirip dengan seleksi", membentuk gagasan tentang kandidat menurut prinsip - "orang baik" atau "biasa saja".

Strategi kepegawaian dikembangkan tanpa memperhitungkan dinamika pasar tenaga kerja dan kecepatan perkembangan pendidikan bisnis, yang mampu mengembangkan personel secara dinamis dalam merespons perubahan lingkungan ekonomi, hukum, dan sosial di sekitarnya. Perubahan serius dapat diharapkan sehubungan dengan munculnya spesialisasi baru - “manajemen personalia”.

Ada dua pendekatan untuk menyelesaikan masalah personalia: “Anda tidak perlu mencari orang yang ideal. Hal yang paling efektif dan dapat diandalkan adalah melatih dan menyiapkan mereka yang sudah bekerja” atau “Anda tidak dapat mengubah orang - mereka hanya dapat digantikan oleh orang lain. Kualifikasi dan koneksi mereka semua dapat dipulihkan jika Anda memilih secara akurat siapa yang cocok. Atau – singkatnya – tidak ada hal yang tidak dapat diajarkan, tidak ada hal yang tidak dapat tergantikan.”

Pencarian dan seleksi personel, sebagai elemen kunci dari kebijakan personalia, harus dikaitkan erat dengan semua bidang pekerjaan utama di bidang manajemen personalia.

Peningkatan baru-baru ini dalam proses menarik spesialis manajemen personalia ke pertemuan profesional yang serius (seminar, konferensi) dan tingkat pelatihan sebagian besar dari mereka memberikan alasan untuk optimis terhadap perkembangan manajemen personalia tidak hanya di kota-kota besar, tetapi juga di Rusia sebagai semua.

Jumlah penelitian yang dilakukan masih belum cukup untuk menarik kesimpulan akhir tentang efektivitas program reorganisasi kondisi kerja, namun data yang ada menunjukkan bahwa program tersebut berkontribusi terhadap pengembangan rasa kepuasan kerja dan peningkatan kualitas produk.

Bibliografi

1.Ashirov D.A. Manajemen personalia: buku teks. uang saku. – M.: TK Welby, Penerbit Prospekt, 2005. – 432 hal.

2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova, dan lainnya. Manajemen personalia. – M: KESATUAN, 2000.

3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Perekrutan: mempekerjakan staf. – M.: Ujian, 2002

4. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Manajemen personalia organisasi. M.: Ujian, 2003

5. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern. – M.: Sekolah Bisnis “Intel-Sintez”, 2000

Kegiatan untuk menarik personel. Apa sumber daya tarik personel yang ada?

Cabang Nizhny Novgorod

ABSTRAK

2. Proses perekrutan personel.

3. Proses seleksi personel.

4. Penilaian personel dengan bantuan tenaga ahli

teknologi.

Kesimpulan

Bibliografi

Entri Terbaru