Menarik personel yang direkrut adalah dokumen utama. Sumber rekrutmen

Proses rekrutmen(rekrutmen) - adalah jenis tertentu kegiatan pemasaran.

Skema proses rekrutmen ini khas untuk organisasi besar yang melakukan perencanaan personalia untuk jangka panjang. Namun, dalam konteks kebijakan personalia yang pasif, rekrutmen dapat segera dimulai dengan prosedur rekrutmen. Tahapan proses rekrutmen kandidat: Riset pasar - tren pasar tenaga kerja, spesifikasi pekerjaan, strategi pesaing, dll.; Pengembangan produk - di pasar tenaga kerja, pertama-tama, penyediaan kondisi kerja yang kompetitif, daya tarik tempat kerja, yang tercermin dalam informasi periklanan (semuanya tergantung pada perusahaan, tidak ada aturan umum); Penetapan harga dalam proses rekrutmen melibatkan pengembangan sistem upah, tunjangan dan kompensasi (proses ini dipengaruhi oleh penawaran dan permintaan di pasar tenaga kerja, kondisi pasar yang objektif).; Promosi produk adalah inti dari perekrutan kandidat untuk posisi yang kosong, yaitu cara untuk menarik.;

Pendekatan untuk proses perekrutan meliputi: Menentukan kebutuhan personel, dengan mempertimbangkan tujuan utama organisasi; Memperoleh informasi yang akurat tentang persyaratan apa yang dikenakan oleh suatu posisi kosong pada seorang karyawan; Menetapkan persyaratan kualifikasi yang diperlukan untuk keberhasilan penyelesaian pekerjaan; Penentuan kualitas pribadi dan bisnis yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang efektif; Mencari kemungkinan sumber pemenuhan personel dan pemilihan metode yang memadai untuk menarik kandidat yang sesuai; Menentukan metode seleksi yang tepat untuk menilai kesesuaian kandidat untuk posisi tersebut.; Memberikan kondisi terbaik bagi adaptasi karyawan baru untuk bekerja di organisasi.

Tujuan perencanaan pelepasan personel adalah untuk menetapkan dan pengurangan tepat waktu atau antisipatif karyawan perusahaan. Aspek perencanaan ini menjadi paling penting pada saat stagnasi ekonomi, ketika perusahaan memiliki surplus tenaga kerja. Pelepasan: Pemberhentian (atas inisiatif administrasi, atas inisiatif karyawan); Masa pensiun; Transfer ke hari kerja yang lebih pendek, liburan; Penciptaan kondisi untuk pemecatan.

23. Manajemen jumlah karyawan. Masalah pengelolaan jumlah personel di sebuah perusahaan di hampir semua industri selalu hadir dalam kegiatan praktisnya. Saat membentuk sistem manajemen personalia perusahaan, tugas-tugas berikut diselesaikan: keadaan pasar tenaga kerja regional (lokal) dinilai (sesuai dengan lokasi perusahaan). Keadaan pasar tenaga kerja berdampak pada proses pemutusan hubungan kerja; strategi perusahaan dinilai dalam hal dampaknya terhadap struktur organisasi manajemen produksi utama dan tambahan, organisasi produksi dan tenaga kerja (termasuk perencanaan jumlah karyawan, standarisasi dan remunerasi tenaga kerja mereka); perencanaan jumlah standar personel dilakukan, dengan mempertimbangkan karakteristik kegiatan perusahaan (oleh perusahaan, bengkel, area fungsional). Metode perencanaan dipilih untuk industri tertentu. Pada saat yang sama, karyawan perusahaan dapat mengadakan seminar pelatihan proyek tentang metode manajemen jumlah karyawan; kemungkinan meningkatkan organisasi produksi tambahan, memperluas ruang lingkup bentuk kolektif organisasi buruh (sebagai faktor dalam mengurangi jumlah personel) dievaluasi; kebutuhan untuk revisi sedang dinilai kerangka peraturan oleh tenaga kerja.; penilaian dibuat tentang kemungkinan penerapan penggunaan tenaga kerja yang fleksibel, dengan mempertimbangkan dinamika volume produksi (penjualan); sebuah sistem untuk memantau keadaan pekerjaan sedang dibentuk untuk mengidentifikasi pekerjaan yang tidak efisien dan menghilangkannya dan memindahkan pekerja ke pekerjaan yang efisien. Rekomendasi sedang dikembangkan untuk pembuatan paspor kerja.; rekomendasi sedang dikembangkan untuk meningkatkan remunerasi karyawan, dengan mempertimbangkan perubahan permintaan untuk produk (layanan); rekomendasi sedang dikembangkan untuk mengatur prosedur pemecatan dan mendukung pekerja yang diberhentikan; sedang dikembangkan rekomendasi tentang pembentukan sistem kontrol untuk perubahan jumlah karyawan; penilaian efisiensi ekonomi dari kegiatan yang diusulkan dan dukungan penulisnya, serta penilaian perubahan potensi tenaga kerja perusahaan dilakukan;

24. Manajemen produktivitas tenaga kerja. Manajemen kinerja adalah proses yang melibatkan strategi dan perencanaan operasional dan pemantauan berkelanjutan atas penerapan sistem peningkatan kinerja yang efektif. Program manajemen kinerja meliputi: 1) mengukur dan mengevaluasi kinerja, 2) merencanakan untuk mengendalikan dan meningkatkan kinerja berdasarkan informasi yang diperoleh dalam proses pengukuran dan evaluasi, 3) menerapkan tindakan untuk mengendalikan dan meningkatkan kinerja, 4) mengukur dan mengevaluasi dampak dari hal-hal tersebut. Pengukuran. Manajemen kinerja sebenarnya adalah bagian dari proses manajemen yang lebih luas. Ini termasuk perencanaan, organisasi, manajemen, kontrol dan regulasi berdasarkan rasio kuantitas output yang dihasilkan oleh sistem produksi dan biaya produk ini. Proses ini sama pentingnya dengan fungsi dan proses kontrol lainnya. Proses manajemen produktivitas tenaga kerja mau tidak mau mencakup pengukurannya. Manajemen kinerja membutuhkan komunikasi dan pemahaman yang efektif tentang peran berbagai layanan dalam penciptaan barang atau jasa. Hal ini juga membutuhkan melihat sistem dalam hal besar, strategis dan lebih kecil, taktis dan bahkan tantangan yang sedang berlangsung, kemampuan untuk membenarkan perubahan dan menilai dampaknya, dan, mungkin yang paling penting, kemampuan untuk menghubungkan keuntungan kinerja untuk pengukuran kinerja. Sebuah contoh yang jelas dari penggunaan terampil dalam praktek nyata dari proses manajemen kinerja adalah Jepang. Layanan manajemen kinerja perusahaan Jepang harus mencakup perwakilan dari berbagai spesialisasi yang memiliki pandangan luas dan visi yang jelas tentang masa depan. Manajemen kinerja terkait erat dengan manajemen mutu (proses penjaminan mutu), perencanaan (proses menentukan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan efisiensi), pengukuran tenaga kerja dan penganggaran (proses efektivitas biaya), akuntansi dan kontrol keuangan (layanan yang bertanggung jawab untuk menilai profitabilitas) dan layanan personalia. Manajer mengelola kinerja. Manajer harus mengembangkan rencana manajemen kinerja strategis mereka sendiri. Metode yang mereka gunakan untuk mengukur, mengevaluasi, mengontrol, dan meningkatkannya mungkin identik dengan yang digunakan di organisasi lain. Namun, sifat penggunaan metode ini dan integrasinya ke dalam sistem adalah unik di setiap organisasi. Perencanaan kegiatan di bidang manajemen produktivitas tenaga kerja merupakan tugas kompleks yang tidak bergantung pada ukuran dan struktur sistem organisasi. Hal ini khas untuk ekonomi pasar bahwa peningkatan jumlah karyawan aparatur, departemen personalia dan manajer dari berbagai tingkatan dihadapkan dengan kebutuhan untuk mengembangkan dan melaksanakan program di bidang produktivitas tenaga kerja. Kualitas proses perencanaan untuk tahap awal Pengembangan program manajemen kinerja sangat penting untuk keberhasilan program manajemen jangka panjang.

25. Pengelolaan insentif tenaga kerja. Stimulasi kerja adalah, pertama-tama, motivasi eksternal, elemen situasi kerja yang memengaruhi perilaku manusia di bidang kerja, cangkang material motivasi staf. Pada saat yang sama, ia juga membawa beban tidak berwujud yang memungkinkan karyawan untuk menyadari dirinya sebagai pribadi dan sebagai karyawan pada saat yang sama. Stimulasi melakukan fungsi ekonomi, sosial dan moral.

26. Isi dari proses motivasi dan pentingnya dalam manajemen personalia. Motivasi, yang dianalisa sebagai sebuah proses, dapat direpresentasikan sebagai serangkaian tahapan yang berurutan. Yang pertama adalah munculnya kebutuhan. Orang tersebut merasa ada sesuatu yang hilang. Dia memutuskan untuk mengambil beberapa tindakan. Kebutuhan sangat berbeda, khususnya: fisiologis; psikologis; sosial. Tahap kedua adalah pencarian cara untuk memuaskan kebutuhan yang dapat dipuaskan, ditekan atau diabaikan begitu saja. Tahap ketiga adalah definisi tujuan (arah) tindakan. Ditentukan apa sebenarnya dan dengan cara apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi kebutuhan. Di sini terungkap apa yang perlu diperoleh untuk menghilangkan kebutuhan, untuk mendapatkan apa yang diinginkan, sejauh mana mungkin untuk mencapai apa yang diperlukan dan apa yang sebenarnya diperoleh, dapat menghilangkan kebutuhan. Tahap keempat adalah pelaksanaan tindakan. Seseorang mengeluarkan upaya untuk melakukan tindakan yang membuka kemungkinan baginya untuk memperoleh apa yang diperlukan untuk menghilangkan kebutuhan. Karena proses kerja mempengaruhi motivasi, tujuan dapat disesuaikan pada tahap ini. Tahap kelima adalah menerima hadiah atas pelaksanaan tindakan. Setelah selesai pekerjaan yang diperlukan, seseorang menerima apa yang dapat dia gunakan untuk menghilangkan kebutuhan, atau apa yang dapat dia tukarkan dengan apa yang dia inginkan. Ini mengungkapkan bagaimana implementasi tindakan memberikan hasil yang diinginkan. Tergantung pada ini, ada perubahan dalam motivasi untuk bertindak. Tahap keenam adalah penghapusan kebutuhan. Seseorang menghentikan aktivitas sebelum kebutuhan baru muncul, atau terus mencari peluang dan mengambil tindakan untuk menghilangkan kebutuhan tersebut.

28. Motif ekonomi dan non ekonomi dari kegiatan masyarakat. Insentif ekonomi terkait dengan manfaat tambahan yang diterima orang sebagai akibat dari pemenuhan persyaratan yang dibebankan pada mereka. Manfaat ini bisa langsung (penghasilan tunai) atau tidak langsung, sehingga lebih mudah untuk mendapatkan yang langsung (waktu luang yang memungkinkan Anda mendapatkan uang di tempat lain). Tetapi pendekatan ekonomi murni terhadap insentif tidak dapat dipertahankan, karena prinsip memaksimalkan keuntungan sendiri tidak dapat dimutlakkan. Ditujukan untuknya: Keinginan untuk beramal. Efek kejenuhan kebutuhan (bahkan gengsi konsumsi hanya merangsang sampai batas-batas tertentu). Persepsi subjektif tentang kegunaan barang-barang material, dan khususnya uang. Psikologi tindakan kolektif. Ketidakmungkinan mencapai banyak tujuan penting dengan bantuan uang (misalnya, dalam kehidupan pribadi, dll.) Sebaliknya, seringkali demi tujuan ini harus mengorbankan keuntungan materi. Ketidakrasionalan perilaku seseorang yang, terlepas dari pikiran, berada di bawah pengaruh kebiasaan dan mekanisme bawah sadar, misalnya, penghindaran risiko internal. Non-linearitas ketergantungan jumlah remunerasi, tingkat produktivitas dan klaim individu. KE non-ekonomi termasuk metode stimulasi organisasi dan moral-psikologis. organisasi dipertimbangkan: daya tarik pekerja untuk partisipasi dalam urusan organisasi dan memberi mereka suara dalam memecahkan sejumlah masalah karakter sosial; memungkinkan memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru, apa yang membuat orang lebih mandiri, mandiri, memberi mereka kepercayaan diri di masa depan; pengayaan tenaga kerja, yang terdiri dari memberi orang pekerjaan yang lebih bermakna, penting, menarik, signifikan secara sosial, sesuai dengan minat dan kecenderungan mereka; membutuhkan kreativitas; memungkinkan Anda untuk mengontrol sumber daya dan kondisi aktivitas Anda sendiri. Cara-cara moral-psikologis insentif mencakup unsur-unsur utama berikut. Pertama, penciptaan kondisi di mana orang akan mengalami kebanggaan profesional untuk keterlibatan dalam pekerjaan yang ditugaskan, tanggung jawab pribadi untuk hasilnya. Kedua, panggilan kehadiran, memberikan kesempatan bagi setiap orang di tempat kerja mereka untuk menunjukkan kemampuan mereka, untuk mengatasi tugas dengan lebih baik, untuk merasakan kepentingan mereka sendiri. Untuk melakukan ini, tugas harus mengandung sejumlah risiko, tetapi juga peluang untuk berhasil. Ketiga, pengakuan kepengarangan hasil. Misalnya, karyawan terhormat dapat diberikan hak untuk menandatangani dokumen dalam pengembangan yang mereka ikuti. Keempat, nilai tinggi, yang mungkin privat atau publik. esensi evaluasi pribadi terdiri dari fakta bahwa karyawan yang sangat terhormat disebutkan dalam laporan khusus kepada manajemen organisasi, yang diberikan kepadanya, secara pribadi diberi selamat oleh administrasi pada kesempatan liburan dan tanggal keluarga. Di negara kita, praktik ini belum meluas. evaluasi publik menyiratkan kemungkinan menyatakan terima kasih, pemberian hadiah berharga, sertifikat kehormatan, lencana, memasukkan Buku Kehormatan dan Dewan Kehormatan, menganugerahkan gelar kehormatan, gelar terbaik dalam profesi, dll Kelima, metode stimulasi moral dan psikologis termasuk tujuan yang tinggi, yang menginspirasi orang untuk bekerja efektif, dan terkadang tanpa pamrih. Kepuasan yang muncul ketika mereka tercapai mempengaruhi perilaku dalam situasi serupa di masa depan. Tujuan harus jelas, dapat dimengerti, bermakna, cukup sulit, sadar dalam konteks situasi (yang disebut efek Stakhanov), berdasarkan keberhasilan yang ada dan terkait dengan imbalan. Keenam, secara moral merangsang seperti itu momen psikologis, bagaimana menciptakan suasana saling menghormati dan percaya; kepedulian terhadap kepentingan pribadi; mendorong risiko yang wajar dan toleransi untuk kesalahan dan kegagalan, dll. Saat ini, ada juga metode sosial motivasi - memberi setiap orang kesempatan yang sama, terlepas dari posisi, kontribusi, prestasi pribadi, penghapusan area yang dilarang untuk dikritik. Dan sebagai kesimpulan, perlu disebutkan satu lagi bentuk insentif, yang pada dasarnya menggabungkan yang dibahas di atas. Ini tentang promosi pekerjaan, yang memberikan upah yang lebih tinggi (insentif ekonomi) dan pekerjaan yang menarik dan bermakna (insentif organisasi), dan juga mencerminkan pengakuan atas jasa dan otoritas individu dengan jatuh ke dalam kelompok status yang lebih tinggi (insentif moral).

BAGIAN III.

BEKERJA DENGAN STAF

Sebelum mempelajari bagian ini, dengarkan baik-baik pendahuluan bagian ini. Kemudian pelajari bahan-bahan bab secara berurutan, dengan merujuk, jika perlu, ke objek "Materi video", "Glosarium", "Personil", "Tindakan hukum", "Dokumen untuk catatan personel", "Dokumen untuk merekam jam kerja dan penyelesaian dengan personel untuk remunerasi ". Setelah mempelajari setiap bab, disarankan untuk menyelesaikan tugas pelatihan.

Setelah mempelajari semua bab, dengarkan kesimpulan utama untuk bagian tersebut. Kemudian uji pengetahuan Anda tentang bagian dengan menyelesaikan tugas kontrol dan menjawab pertanyaan dan tugas di bawah ini.

Pertanyaan dan tugas

1. Tentukan model rekrutmen mana yang paling cocok untuk perusahaan komputer, kementerian, lembaga pendidikan, pabrik kimia, perusahaan konstruksi.

2. Mengadakan lomba penyusunan professiogram bagi guru, pegawai dekanat, dokter di klinik.

3. Memperluas kelebihan dan kekurangan berbagai sumber rekrutmen staf. Tunjukkan mana yang lebih baik untuk institusi pendidikan, perusahaan pertanian, perusahaan komunikasi seluler.

4. Mengadakan kompetisi dalam kelompok untuk menyusun pengumuman personel.

5. Sebutkan prinsip-prinsip utama pemilihan personel, tambahkan prinsip Anda sendiri ke dalam daftar ini.

6. Tulis dan diskusikan surat penolakan Anda sendiri.

7. Mainkan permainan bisnis tentang perekrutan untuk organisasi. Untuk melakukan ini, dalam kelompok studi, buat sejumlah perusahaan dengan profil berbeda, yang departemen personalianya akan ditugaskan untuk mengembangkan strategi yang sesuai. Di masa mendatang, Anda dapat mendiskusikan opsi strategi bersama, atau menerapkannya dalam praktik, bersaing di pasar tenaga kerja untuk menarik anggota lain dari kelompok studi ke perusahaan Anda yang ingin mendapatkan pekerjaan.

8. Membandingkan proses orientasi pegawai baru pada tingkat organisasi secara keseluruhan dan divisi. Tunjukkan bagaimana mereka berbeda dan bagaimana tugas dan metode mereka serupa.

9. Analisis fitur-fitur adaptasi siswa dan siswa ke lembaga pendidikan, kelompok mereka, kekhasan proses pendidikan.

10. Pelajari kinerja Anda sendiri, dinamikanya dan tentukan faktor individu yang memengaruhinya.

11. Jelaskan apa itu stres dan apa penyebabnya, dan tunjukkan bagaimana cara mengatasinya?

12. Mengadakan kompetisi dalam kelompok untuk sampel terbaik dari kuesioner untuk kandidat.

13. Bandingkan metode penilaian karyawan oleh komisi dan manajer. Tunjukkan kelebihan dan kekurangan mereka.

14. Berikan contoh karyawan yang kinerjanya sesuai untuk mengevaluasi setiap metode di atas.

15. Jelaskan apa yang dimaksud dengan pengembangan personel dan apa alasan peningkatan perannya dalam kondisi modern?

16. Buat daftar bidang utama pelatihan kejuruan dan pelatihan lanjutan personel dan ungkapkan isinya.

17. Perluas persyaratan undang-undang perburuhan Federasi Rusia tentang organisasi pelatihan kejuruan dan pelatihan lanjutan.

18. Bicara tentang formulir yang ada pelatihan lanjutan personel dan fitur perencanaannya.

19. Pertimbangkan fitur peningkatan keterampilan profesional manajer.

20. Permainan peran salah satu metode yang dijelaskan di bagian terakhir bab ini.

21. Tunjukkan dalam kasus apa dan atas dasar apa kontrak kerja dapat dihentikan atas inisiatif karyawan?

22. Sebutkan faktor-faktor yang menyebabkan pergantian staf.

23. Mengadakan kompetisi dalam kelompok untuk sampel kuesioner terbaik untuk keluar dan mendiskusikan hasilnya.

24. Apa saja kegiatan untuk menghindari PHK massal.

25. Ingat alasan di mana organisasi dapat memberhentikan seorang karyawan atas inisiatifnya sendiri.

26. Sebutkan motif karir bisnis. Coba tambahkan opsi Anda ke daftar di bawah ini.

27. Lakukan survei sosiologis terhadap kelompok belajar Anda tentang motif karir setiap orang dan diskusikan hasilnya.

28. Sebutkan tahapan karir bisnis. Analisis tahapan karir teman Anda dan bandingkan dengan periodisasi yang diberikan dalam buku.

29. Jelaskan apa yang dimaksud dengan cadangan untuk posisi kepemimpinan. Bagaimana itu terbentuk dan ke arah mana pekerjaan dengannya dilakukan?

30. Perluas esensi karier horizontal dan ceritakan tentang bentuknya. Apakah ada hubungan antara sifat organisasi dan beberapa bentuk karir horizontal?

BAB 3.1. ORGANISASI KETERLIBATAN STAF

Daya tarik personel

Hampir setiap organisasi selalu membutuhkanstaf , yang menempatkan agenda tugas menarik dan memilih individu dengan kualitas yang tepat . Pada saat yang sama, tidak mungkin untuk merekrut karyawan baru yang tidak perlu, mis. sesuai dengan prinsip “jika ada orang pasti ada pekerjaan”.

Titik awal untuk menarik personel adalah penampilanLowongan untuk posisi dan pekerjaan tertentu. Mereka terbentuk sebagai akibat dari pemecatan, pembukaan lini kerja baru, kemacetan karyawan yang ada, perpindahan mereka, dll.

Sebelum merekrut karyawan baru, perlu diputuskan apakah mengisi lowongan adalah jalan keluar terbaik. Mungkin lebih baik mengubah deskripsi pekerjaan, melikuidasiposisi , mendistribusikan kembali tanggung jawab karyawan yang ada, menggunakan lembur.

Keputusan untuk mempekerjakan karyawan baru atau memilih dari yang sudah ada dipengaruhi oleh:

¨ kompleksitas, keunikan karya;

¨ Ketersediaan cadangan personel dan program pengembangan staf;

¨ kemampuan keuangan perusahaan;

¨ kekhasan kebijakan personalia .

Proses rekrutmen itu mahal, dan kesalahan janji temu membuatnya semakin mahal. Pada saat yang sama, pemilihan karyawan yang sukses meningkatkan profitabilitas pekerjaan dan prestise perusahaan, mengurangiketidakstabilan .

Set bingkai menyarankan:

1. Menentukan kebutuhan karyawan dan kriteria untuk mengevaluasi pilihan pemecahan masalah.

2. Pengembangan filosofi dan strategi untuk menarik staf, konsisten dengan strategi perusahaan.

3. Menentukan daftar persyaratan untuk karyawan masa depan, seperangkat prosedur, bentuk dokumen, metode bekerja dengan pelamar, tingkat remunerasi masa depan mereka, metodemotivasi dan prospek pertumbuhan karir.

4. Menyusun aturan tertulis untuk rekrutmen.

Aturan ketenagakerjaan, misalnya, harus mengatur bagaimana dan kapan menggunakan deskripsi persyaratan untuk pelamar, referensi undang-undang, informasi tentang tujuan menarik karyawan, langkah-langkah yang diperlukan pada setiap tahap, metode untuk memperoleh informasi tambahan, metode kontrol , orang-orang yang bertanggung jawab.

5. Pilihan opsi spesifik untuk menarik (waktu, saluran, pasar tenaga kerja).

6. Pelaksanaan tindakan praktis untuk mengatur Dan pilihan personel (proses menarik dan membuat cadangan kandidat untuk semua posisi yang kosong) kesimpulan kontrak kerja.

Kualitas rekrutmen, yaitu, penilaian perkiraan tingkat pekerja yang dipekerjakan, ditandai dengan indikator berikut:

¨ rata-rata peringkat keseluruhan kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan yang direkrut (peringkat rata-rata dalam %);

¨ persentase karyawan (dari yang direkrut) yang dipromosikan;

¨ Persentase karyawan yang masih bekerja setelah satu tahun.

Saat menghitung satu indikator, koefisien yang terdaftar dijumlahkan dan dibagi 3.

Ada beberapa model rekrutmen.

1. Ketergantungan pada personel sendiri, promosi internal karyawan yang tertarik berfokus pada nilai-nilai organisasi dan mengabdikan diri untuk itu. Pengisian ulang personel dilakukan hanya dengan mengorbankan spesialis muda yang cerdas. Ini memastikan stabilitas tim yang tinggi, pergantian yang rendah, dan kepuasan orang dengan posisi mereka.

Di sini kita berbicara tentang apa yang disebut prinsip piramida, yang menurutnya hanya dasar struktur organisasi yang dibentuk dengan mengorbankan sumber tenaga kerja eksternal (yaitu, posisi yang tidak memerlukan kualifikasi tinggi dan pengetahuan tentang karakteristik perusahaan diisi), dan dengan mengorbankan pasar tenaga kerja internal, atas dasar pengembangan sistematis dan promosi personel, lowongan yang terletak di "lantai" atas diisi (kunci, posisi manajerial yang membutuhkan kualifikasi tinggi).

Faktor pendorong utama¾ karier .

2. Rekrutmen personel pada semua tingkatan di luar organisasi. Ini memberikan potensi intelektual yang tinggi, tetapi komitmen untuk profesi, bukan untuk organisasi. Model seperti itu, yang disebut "tim olahraga", adalah tipikal untuk perusahaan dengan strategi agresif (misalnya, perusahaan investasi). Faktor motivasi utama di sini¾ penghargaan atas kinerja individu. 32 33

Institut Ekonomi dan Keuangan Moskow

Cabang Nizhny Novgorod

Keahlian: "Akuntansi, analisis, dan audit"

Disiplin: "Manajemen Personalia"

KARANGAN

"Rekrutmen dan seleksi personel"

Diisi oleh: mahasiswa E.I. laguna

grup B-441-FV

Diperiksa: guru Ph.D. Profesor

Tikhomirov G.A.

Nizhny Novgorod

pengantar

1. Tempat rekrutmen dan seleksi personel dalam keseluruhan sistem manajemen personalia.

3. Proses seleksi personel.

4. Penilaian personel dengan bantuan teknologi ahli.

Kesimpulan

pengantar

Masalah transformasi sosial-ekonomi yang terjadi di masyarakat Rusia, memungkinkan untuk mewujudkan dan mengevaluasi tugas-tugas yang dihadapi karyawan dari layanan personalia perusahaan. Tanpa manusia, tidak ada organisasi. Tanpa orang yang tepat, tidak ada organisasi yang dapat mencapai tujuannya dan bertahan. Tidak diragukan lagi, manajemen sumber daya manusia adalah salah satu aspek kritis teori dan praktek manajemen. Di bawah staf kami akan memahami totalitas semua sumber daya manusia yang dimiliki organisasi.

Menarik dan memilih personel adalah salah satu fungsi utama manajemen, karena orang-oranglah yang memastikan penggunaan yang efektif dari semua jenis sumber daya yang tersedia bagi organisasi, dan orang-oranglah yang pada akhirnya menentukan kinerja ekonomi dan daya saingnya.

Pencarian dan pemilihan personel secara tradisional dianggap sebagai fungsi layanan personalia. Namun, proses seleksi yang efektif selalu membutuhkan partisipasi kepala departemen yang merekrut karyawan baru. Oleh karena itu, mereka perlu mengetahui prinsip-prinsip dasar dan prosedur yang digunakan dalam pemilihan personel, dan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk ini. Hal ini terutama berlaku untuk organisasi kecil, di mana perekrutan dilakukan terutama oleh kepala pertama atau kepala departemen.

Ketidakkonsistenan individu karyawan dengan tugasnya, kurangnya motivasi, pengetahuan atau kemampuan pada akhirnya mengarah pada fakta bahwa organisasi secara keseluruhan kehilangan efektivitasnya dan pasti kalah dalam persaingan. Peningkatan kualitas personel melalui seleksi profesional merupakan cadangan penting untuk meningkatkan efisiensi organisasi secara keseluruhan.

1. Tempat rekrutmen dan seleksi personel di

sistem manajemen personalia umum.

Pencarian dan pemilihan personel, sebagai elemen kunci dari kebijakan personalia, harus dikaitkan dengan semua bidang pekerjaan utama di bidang manajemen personalia.

Inti dari pasar tenaga kerja. Keadaan penting yang mempengaruhi proses seleksi personel adalah pasar tenaga kerja. Jika pelamar banyak, lebih sulit untuk memilih metode seleksi; jika tidak, pilihannya relatif sederhana. Transisi ke jenis baru hubungan ekonomi di Rusia disertai dengan pengembangan hubungan pasar di bidang pekerjaan - pasar tenaga kerja sedang dibentuk di dalamnya. Pasar - sistem hubungan ekonomi tertentu mengenai penjualan dan pembelian barang, di mana permintaan, penawaran, dan harga barang-barang ini terbentuk.

Di pasar tenaga kerja, “komoditas” itu sendiri bersifat spesifik, yang dijual dan dibeli. Ini, tentu saja, bukan orang itu sendiri, tetapi kemampuan, keterampilan, pengalaman, kualifikasinya, yang dengannya ia menghasilkan beberapa jenis produk. Secara alami, di dunia modern, majikan tidak dapat membeli karyawan itu sendiri, tetapi hanya "menyewa" dia untuk waktu tertentu, mis. benar-benar membeli layanan.

Pasar tenaga kerja, menurut para ahli, memiliki karakteristiknya sendiri:

1. Tidak dapat dipisahkannya hak kepemilikan komoditi "tenaga kerja" dari pemiliknya.

2. Lamanya kontak antara penjual dan pembeli.

3. Kehadiran berbagai aspek non-moneter dari transaksi (isi dan kondisi kerja, jaminan retensi pekerjaan, prospek promosi, pertumbuhan profesional, iklim mikro dalam tim, dll.). Aspek non-moneter tidak kalah pentingnya, dan dalam beberapa kasus bahkan lebih penting, daripada jumlah pendapatan.

4. Adanya sejumlah besar struktur kelembagaan dari jenis khusus (sistem undang-undang ketenagakerjaan yang mengatur persyaratan untuk mempekerjakan, membayar dan memberhentikan pekerja, berbagai lembaga layanan pengaturan ketenagakerjaan, program pemerintah di bidang perburuhan dan ketenagakerjaan, serikat pekerja dan organisasi lainnya para karyawan berbagai tingkatan).

5. Tingkat individualisasi transaksi yang tinggi.

Proses menarik dan menyeleksi personel dapat dikaitkan dengan layanan ketenagakerjaan publik dan agen perekrutan swasta. hukum di kasus ini tidak terlalu mempengaruhi proses ini. Bahkan, dari sudut pandang pencari kerja, dalam banyak hal proses ini bersifat acak. Kita berbicara tentang Yang Mulia Kasus. Banyak pencari kerja mendapatkan pekerjaan melalui kenalan, teman atau kerabat; lainnya - dengan bantuan layanan ketenagakerjaan atau agen perekrutan. Dengan satu atau lain cara, kesempatan memainkan peran penting dalam proses ini.

Berbicara tentang situasi saat ini di pasar tenaga kerja, pertama-tama, perlu dicatat perbedaan yang signifikan dalam tingkat remunerasi untuk jenis pekerjaan yang sama.

Di pasar tenaga kerja, pembeli (yaitu majikan), bukan penjual (yaitu karyawan) yang menentukan tingkat upah.

Kurangnya mobilitas tenaga kerja adalah ciri khas lain dari pasar tenaga kerja.

Pasar tenaga kerja di Rusia. Pasar tenaga kerja Rusia modern memiliki karakteristiknya sendiri. Hal ini ditandai dengan dinamika dan labilitas (ketidakstabilan) yang lebih besar dibandingkan periode sebelumnya, ketika seorang pekerja sederhana, setelah waktu tertentu, dapat menjadi kepala perusahaan, departemen, dll.

Sehubungan dengan pembentukan pasar tenaga kerja Rusia di negara kita, jenis bisnis baru telah muncul - personel. Hanya di Moskow, jumlah agensi yang terlibat dalam pencarian dan pemilihan personel, termasuk manajer level yang berbeda manajemen, ada lebih dari 400.

Dua Strategi untuk Menggunakan Personil. Kebijakan personalia dan, tentu saja, seleksi harus terkait erat dengan semua bidang pekerjaan utama di bidang manajemen personalia. Untuk melakukan ini, perlu untuk memutuskan strategi - untuk membangun kebijakan korporasi untuk peluang personel, atau, sebaliknya, untuk membentuk peluang personel untuk kebijakan korporasi, yang ditetapkan dari pertimbangan lain. Tentu saja, pendekatan kedua adalah yang paling umum, tetapi yang pertama juga telah diperbarui baru-baru ini. Perusahaan yang sukses menggunakan kedua pendekatan tersebut. Ada dua opsi untuk munculnya perusahaan yang sukses:

1. Sekelompok teman (atau kenalan dekat yang saling percaya) berkumpul dan mereka (atau pemimpin mereka) memilih bisnis. Mereka mencoba, mengubah sesuatu, memilih lagi, tetapi komposisi grup sedikit berubah. Jadi, opsi pertama: dari pilihan orang ke pilihan ide.

2. Seorang pengusaha memilih bisnis berdasarkan ide dan pengalamannya, dan kemudian memilih orang dan personel sesuai dengan idenya. Pilihan kedua: dari pilihan ide (bisnis) ke pilihan orang.

2. Proses menarik personel.

Prinsip dasar rekrutmen. Pendekatan asli digunakan oleh S.A. Barkov ketika mempertimbangkan proses perekrutan. Dia mencatat bahwa perekrutan adalah jenis kegiatan pemasaran tertentu. Dan seperti dalam kegiatan pemasaran normal, ada beberapa tahapan dalam proses perekrutan kandidat untuk posisi yang kosong: riset pasar, pengembangan produk, penetapan harga, promosi produk. Penting untuk memikirkan lebih detail tentang masing-masing.

1. Riset pasar selama rekrutmen terutama tentang mengidentifikasi karakteristik umum pasar tenaga kerja di wilayah tertentu dan pada waktu tertentu, segmentasi pasar, yaitu penentuan spesifik pekerjaan oleh profesi individu dan kelompok usia, serta analisis spesifik dari segmen yang menarik bagi organisasi.

Hasil riset pasar tenaga kerja tersebut secara langsung menentukan kekhususan langkah-langkah untuk menarik calon, tingkat agresivitas kampanye iklan, pilihan media massa untuk memasang iklan untuk posisi yang kosong, dan informasi yang disebarluaskan sebagai publisitas.

2. Pengembangan produk dalam pemasaran di pasar tenaga kerja terutama penyediaan kondisi kerja yang kompetitif. Kita berbicara tentang daya tarik tempat kerja itu sendiri, yang tercermin dalam informasi periklanan.

3. Penetapan harga dalam proses perekrutan calon terutama melibatkan pengembangan sistem penggajian, definisi tunjangan dan kompensasi untuk berbagai posisi. Pasokan dan permintaan sampai batas tertentu mempengaruhi area ini. Oleh karena itu, pendapatan kandidat yang direkrut dapat sangat berfluktuasi tergantung pada kondisi objektif pasar.

4. Promosi produk adalah inti dari perekrutan kandidat untuk posisi yang kosong. Promosi produk, mis. posisi kosong, bisa dilakukan metode yang berbeda dan dengan bantuan berbagai sumber kandidat. Pertimbangkan metode dan kemungkinan sumber perekrutan staf.

Sumber menarik kandidat. Saat mencari karyawan baru, dua pertanyaan muncul: di mana mencari karyawan potensial (sumber) dan bagaimana memberi tahu pelamar tentang pekerjaan yang tersedia (metode). Proses menarik personel adalah pencarian dan pengembangan sumber personel yang sesuai. Ini terdiri dari menciptakan basis umum dari sumber pekerjaan yang memungkinkan, berkat itu organisasi dapat menemukan karyawan yang cocok kapan saja.

Di beberapa organisasi, sebelum mulai merekrut karyawan dengan bantuan sumber eksternal, administrasi mengundang karyawannya untuk mencari di antara teman atau kerabat yang ingin mengisi posisi yang kosong.

Jika manajer memutuskan untuk mengisi lowongan dengan bantuan karyawan yang bekerja di organisasi, Anda dapat menggunakan salah satu metode berikut: pencarian informal, penggunaan daftar karyawan yang memenuhi syarat, pengumuman.

Tabel 1. “Penilaian Responden terhadap Penggunaan Media”(dalam % dari jumlah pengguna)

* Jumlah baris dari setiap faktor evaluasi (efisiensi dan kecepatan) mungkin kurang dari 100, karena beberapa responden tidak mengungkapkan pendapat mereka tentang masalah ini.

1. Pencarian tidak resmi biasanya sampai pada fakta bahwa kepala departemen tempat lowongan itu muncul, berbicara dengan kepala departemen personalia dan bersama-sama mereka memutuskan karyawan mana yang dapat dipindahkan atau dipromosikan.

2. Daftar karyawan yang memenuhi syarat. Beberapa organisasi memiliki daftar karyawan yang merinci kualifikasi dan kemampuan masing-masing. Ketika lowongan muncul, manajer membuka daftar ini dan mencari karyawan yang memenuhi persyaratan posisi baru. (Contohnya adalah perusahaan Coca-Cola. Di salah satu cabang perusahaan di Nizhny Novgorod, direktur umum dan manajer departemen personalia memperkenalkan daftar serupa yang menggambarkan kualifikasi karyawan, kemampuan mereka, karakteristik pribadi, dan kemungkinan promosi. lowongan muncul di kantor pusat di Moskow, kandidat dari daerah pertama-tama dipertimbangkan berdasarkan daftar ini.)

3. Distribusi buletin dan pengumuman tentang lowongan termasuk pengumuman dan penawaran di majalah yang diterbitkan dalam organisasi.

4. Instansi pendidikan. Perekrutan antar lulusan bisa efektif, karena organisasi menerima karyawan yang tidak “dimanjakan” oleh budaya organisasi lain dan yang belum sepenuhnya mengorientasikan dirinya di pasar tenaga kerja.

5. layanan ketenagakerjaan. Di Rusia, kantor ketenagakerjaan ada di setiap distrik administratif- republik, wilayah, distrik kota, dll. Setiap biro memiliki database yang berisi informasi tentang orang yang terdaftar - usia, pendidikan, kualifikasi, pengalaman profesional, pekerjaan yang diminati.

6. Agen perekrutan terdiri dari dua jenis. Pertama, agen tenaga kerja, bertindak untuk kepentingan karyawan, dan kedua, agen perekrutan, bertindak untuk kepentingan majikan.

Setiap agen perekrutan terutama berasal dari persyaratan perusahaan klien dan keinginan untuk memenuhi kebutuhannya.

Paling sering, tugas memilih kandidat untuk posisi yang baru diorganisir atau kosong diselesaikan oleh kepala departemen SDM perusahaan besar di negara kita dan di luar negeri dengan bantuan agen perekrutan.

Rekrutmen dipahami sebagai serangkaian tindakan organisasi yang dilakukan oleh agen perekrutan untuk kepentingan organisasi yang telah memesan untuk mengisi posisi yang kosong, yang terdiri dari pembentukan dan penyediaan kepada pelanggan daftar kandidat yang dipilih. sesuai dengan persyaratan pelanggan untuk posisi ini untuk tujuan pekerjaan selanjutnya. Sederhananya, rekrutmen adalah layanan untuk pemilihan spesialis yang memenuhi syarat, kompatibel secara psikologis, berkembang secara intelektual, berpikiran progresif untuk perusahaan pemberi kerja berdasarkan pesanannya.

Meja 2 "Penilaian responden terhadap layanan operator yang beroperasi di pasar tenaga kerja"(dalam % dari jumlah pengguna)

OPERATOR YANG BEROPERASI DI PASAR TENAGA KERJA	TANDA EFISIENSI *		EVALUASI BIAYA *		TINGKAT KECEPATAN *
	Efektif	Sedikit efektif
merekrut perusahaan
Instansi pendidikan
Pertukaran komersial
Konsultan swasta
Layanan Ketenagakerjaan Negara
Pertukaran tenaga kerja muda

· Jumlah dalam baris dari masing-masing faktor evaluasi (efisiensi, biaya dan kecepatan) mungkin kurang dari 100, karena beberapa responden tidak mengungkapkan pendapat mereka tentang masalah ini.

Perhatian tertuju pada penilaian yang sangat rendah tentang efektivitas kerja dengan Layanan Ketenagakerjaan Negara. Mungkin ini karena PES, yang semula berorientasi melayani perusahaan industri, tidak memiliki waktu untuk beradaptasi dengan kebutuhan yang berubah dengan cepat dari struktur bisnis baru yang membutuhkan personel dengan karakteristik dan kualitas yang berbeda.

Metode menarik personel. Adapun metode yang digunakan untuk menarik staf, ini terutama periklanan, presentasi dan publisitas.

Periklanan melibatkan distribusi informasi berbayar - biasanya dalam volume yang sangat padat - tentang lowongan yang tersedia melalui media atau dengan cara lain. Untuk organisasi kampanye periklanan, pertama-tama, penting untuk memilih cara yang tepat untuk menyebarkan informasi. Pemilihan didasarkan pada tiga kriteria: biaya, penargetan, jumlah kandidat yang diinginkan.

Seiring dengan iklan di media, departemen personalia dapat menggunakan jenis iklan lain - dari pengumuman di jendela kantor dan jendela toko hingga rekrutmen aktif dengan undangan ke kandidat untuk prosedur presentasi atau seleksi.

Selain iklan, metode rekrutmen kandidat adalah presentasi dan pameran. Pameran khusus diadakan oleh berbagai yayasan dan program pendidikan untuk menganalisis keadaan pelatihan dan distribusi sumber daya tenaga kerja saat ini, serta untuk membangun interaksi yang efektif antara berbagai organisasi yang bekerja di bidang ini.

Partisipasi dalam pameran semacam itu memungkinkan tidak hanya untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus pelatihan dan pekerjaan orang, tetapi juga untuk menciptakan citra organisasi yang bekerja dengan mantap pasar Rusia yang peduli dengan sumber daya tenaga kerjanya dan mampu bersaing dengan sukses di pasar tenaga kerja.

Prevalensi metode rekrutmen. Sumber rekrutmen bervariasi dalam hal biaya dan efektivitas. Evaluasi sumber dan metode rekrutmen dapat dilakukan dengan berbagai cara. Sebuah organisasi (atau perusahaan) dapat menghitung biaya setiap metode rekrutmen dan membaginya dengan hasil yang diperoleh metode ini (yaitu, jumlah karyawan yang dipekerjakan).

3. Proses seleksi personel.

Pada tahap ini, dalam manajemen perencanaan personalia, manajemen memilih kandidat yang paling cocok dari cadangan yang dibuat selama proses rekrutmen. Dalam kebanyakan kasus, orang yang paling memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan yang sebenarnya di posisi itu yang harus dipilih, bukan kandidat yang tampaknya paling cocok untuk promosi. Keputusan objektif tentang pilihan, tergantung pada keadaan, dapat didasarkan pada pendidikan kandidat, tingkat keterampilan profesionalnya, pengalaman kerja sebelumnya, kualitas pribadi. Untuk jabatan pimpinan, terutama pada tingkat yang lebih tinggi, keterampilan menjalin hubungan antardaerah, serta kecocokan calon dengan atasan maupun dengan bawahannya, menjadi sangat penting. Pemilihan personel yang efektif merupakan salah satu bentuk awal pengendalian kualitas sumber daya manusia.

Empat metode yang paling banyak digunakan untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan seleksi adalah tes, kuesioner, wawancara dan pusat penilaian.

Tes. Ilmu perilaku telah mengembangkan berbagai jenis tes yang membantu memprediksi seberapa baik seorang kandidat akan mampu melakukan pekerjaan tertentu. Salah satu jenis tes penyaringan adalah mengukur kemampuan untuk melakukan tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan yang dimaksud. Contohnya termasuk mengetik atau steno, menunjukkan kemampuan mengoperasikan alat mesin, menunjukkan kemampuan verbal melalui komunikasi lisan atau karya tulis. Jenis tes lain menilai karakteristik psikologis, seperti tingkat kecerdasan, minat, energi, kejujuran, kepercayaan diri, stabilitas emosional, dan perhatian terhadap detail.

Kuesioner, meskipun mereka tidak termasuk dalam cara yang benar untuk menentukan kemampuan atau karakteristik psikologis, mereka juga berhasil digunakan untuk penilaian komparatif tingkat kualifikasi. Jadi, misalnya, informasi spesifik yang diperlukan untuk ditunjukkan dalam kuesioner tentang masa kerja sebelumnya, gaji, sifat pendidikan dan kelulusan, hobi, dll., Juga dapat digunakan untuk memilih kandidat jika data biografi tersebut membantu membedakan lebih efektif dari karyawan yang kurang efektif yang sudah bekerja di organisasi.

wawancara. Wawancara masih merupakan metode rekrutmen yang paling banyak digunakan. Bahkan karyawan non-manajemen jarang dipekerjakan tanpa setidaknya satu wawancara. Pemilihan pemimpin berpangkat tinggi mungkin memerlukan lusinan wawancara yang memakan waktu beberapa bulan. Pada saat yang sama, penelitian telah mengidentifikasi sejumlah masalah yang mengurangi efektivitas wawancara sebagai alat seleksi. Dasar dari masalah ini adalah emosional dan psikologis. Jadi, misalnya, ada kecenderungan untuk membuat keputusan tentang seorang kandidat berdasarkan kesan pertama, tanpa mempertimbangkan apa yang dikatakan di sisa wawancara. Masalah lain adalah kecenderungan untuk mengevaluasi kandidat dibandingkan dengan orang yang langsung diwawancarai sebelumnya. Jika lawan bicara sebelumnya terlihat sangat buruk, maka calon langsung berikutnya akan terlihat baik atau bahkan sangat baik. Ada juga kecenderungan bagi pewawancara untuk mengevaluasi kandidat yang penampilan, posisi sosial, dan perilakunya lebih mengingatkan pada diri mereka sendiri.

1. Jalin hubungan dengan kandidat dan biarkan dia merasa nyaman.

2. Selama seluruh wawancara, fokuslah pada persyaratan untuk pekerjaan itu.

3. Jangan menilai dari kesan pertama.

4. Siapkan satu set pertanyaan terstruktur untuk ditanyakan kepada semua kandidat. Pada saat yang sama, bersikaplah cukup fleksibel untuk mengeksplorasi isu-isu lain yang muncul.

Pusat Penilaian- kemampuan untuk melakukan dinilai lingkaran penuh tugas resmi menggunakan metode pemodelan situasi yang kompleks. Metode meliputi peran manajer dan peserta pertemuan, laporan kepada kelompok pendengar (lisan), wawancara resmi, tes psikologi dan tingkat kecerdasan. Paling sering, kepemimpinan sebuah organisasi kecil terbatas pada wawancara resmi berdasarkan pendekatan yang berbeda untuk setiap kandidat.

Masalah penyajian data calon menjadi penting, terlepas dari sikap orang penting (petinggi, calon kepala, kerabat atau kenalan biasa, dll). Seorang manajer atau pelanggan akan selalu dihadapkan dengan pertanyaan, sejauh mana objektivitas yang dapat dicapai seseorang ketika mewawancarai seorang kandidat dan menjelaskan hasilnya? Sejauh mana data uji objektif? Seberapa objektif atau memadai kesimpulannya? Jangan lupa bahwa di antara pelanggan ada yang ingin menerima informasi tentang calon karyawan mereka sebagai setelah diagnostik ultrasonografi. Semua ini membutuhkan upaya bersama untuk mengembangkan aturan untuk pemilihan dan penyampaian pendapat.

Oleh karena itu, pembagian profesi yang jelas menjadi profesi yang prosedur wawancaranya cukup dan profesi yang perlu menerapkan tes psikologis bersamaan dengan wawancara diperlukan.

Teknologi seleksi dapat dibangun berdasarkan prinsip mencari kecocokan antara kemampuan dan persyaratan suatu kegiatan, atau dapat dibangun berdasarkan prinsip penentuan adanya kontraindikasi psikologis untuk jenis kegiatan ini. Teknologi ini akan berbeda dalam volume metode yang digunakan, waktu pengujian, dan tanggung jawab untuk keputusan yang dibuat.

Salah satu masalah yang signifikan saat ini adalah masalah pemilihan metode untuk tes psikologi. Beberapa metode diagnostik yang digunakan dalam praktik pengujian tradisional memerlukan studi yang cermat karena perubahan sikap terhadap standar yang telah dibuat dan diterapkan 10 tahun yang lalu.

Dari hal di atas, tugas membuat pusat pengujian berikut, fungsinya akan direduksi menjadi pengembangan, persiapan dan pengujian metode khusus untuk pemilihan personel untuk posisi dan bidang kegiatan tertentu, serta pengembangan permainan bisnis skenario untuk prosedur seleksi.

Sampai saat ini, tidak ada strategi tunggal untuk pemilihan personel, bahkan untuk posisi yang sama, tetapi dalam organisasi yang berbeda. Ini tidak berarti bahwa penyatuan lengkap dari prosedur yang dikembangkan diperlukan.

Mayoritas peserta survei memilih kandidat menurut pola yang diwarisi dari departemen SDM tradisional. Data pada Gambar. 1 menunjukkan bahwa sangat penting dilampirkan konfirmasi formal kualifikasi dan pengalaman kerja, yang diambil perusahaan dari buku kerja (76), diploma dan sertifikat pendidikan (66).

Gambar 1 “Prosedur seleksi yang digunakan responden”

Wawancara, meskipun dilakukan oleh mayoritas responden (76 perusahaan), lebih memenuhi peran prosedur formal yang sama, terlepas dari durasinya. Lebih dari separuh responden yang menggunakan wawancara (56% atau lebih%) merasa sulit untuk menilai efektivitas dengan cara apa pun. metode ini pilihan. Rupanya, mereka sama sekali tidak tahu hasil apa yang bisa diperoleh dalam percakapan tatap muka.

Paling sering, wawancara melibatkan kepala perusahaan - di 72 perusahaan, manajer lini (mungkin calon manajer masa depan langsung) - di 68 perusahaan. Sepertiga perusahaan mengundang psikolog. Di 9 perusahaan, "orang lain" yang tidak diketahui berpartisipasi dalam wawancara. Mungkin ini adalah perwakilan dari dinas keamanan, kepala spesialis, dll.

Beras. 2 "Partisipasi manajer dan karyawan lain dalam wawancara"

Sebagai aturan, beberapa orang berpartisipasi dalam wawancara di pihak perusahaan. Partisipasi seorang psikolog adalah karena kebutuhan untuk menentukan karakteristik psikologis pribadi kandidat, motivasinya, dll. karakteristik. Dan mereka mengatasi tugas ini dengan sangat efektif.

Fakta berikut menarik perhatian: efektivitas partisipasi dalam wawancara dengan kepala departemen personalia (manajer SDM) praktis bertepatan dengan efektivitas partisipasi dalam wawancara manajer perusahaan (masing-masing 76% dan 75%). Dan ini cukup alami, karena petugas personalia yang berpengalaman memilih kandidat manajer, mengetahui preferensi dan pandangannya.

Praktek menunjukkan bahwa wawancara yang dilakukan oleh petugas personalia yang berpengalaman terkadang merupakan cara yang paling efektif untuk mengidentifikasi motivasi, aspirasi dan karakteristik pribadi kandidat. Jumlah total perusahaan yang menggunakan wawancara adalah 76. Kemungkinan besar, bagian perusahaan yang tersisa (24) tidak menganggap wawancara sebagai tahap penting dalam prosedur seleksi, atau menerapkannya dalam prosedur lain, misalnya , pengujian, game bisnis, dll.

Ada penilaian yang lebih tinggi oleh responden tentang efektivitas penggunaan berbagai jenis pengujian, hasil tes (tugas satu kali), dll. dibandingkan dengan wawancara. Studi-studi ini menunjukkan bahwa ketika memilih personel, penilaian profesionalisme dalam bentuk apa pun (dalam kasus kami, menguji keterampilan profesional dan tugas satu kali) diberikan perhatian yang lebih besar. Sulit untuk tidak setuju dengan ini, karena profesionalisme kandidat penting tidak hanya untuk membuat keputusan perekrutan, tetapi juga untuk biografi kerja kandidat selanjutnya.

Meja 3" Penilaian responden terhadap prosedur seleksi yang digunakan” ( dalam % dari jumlah yang disebutkan)

PROSEDUR SELEKSI	EVALUASI SECARA EFEKTIF	EVALUASI TIDAK EFISIEN	SULIT UNTUK DIJAWAB
Menguji keterampilan profesional
Tugas satu kali (tes)
Daftar pertanyaan
Pengujian karakteristik psikologis pribadi
Ijazah, sertifikat
CV kandidat
Data catatan pekerjaan

*Jumlah kolom lebih dari 100 karena responden dapat memilih beberapa opsi.

Data formal tentang pendidikan kandidat dan pengalaman kerja sebelumnya, yang diperoleh dari ijazah dan buku kerja, berada di urutan terakhir dengan bagian terkecil dari mereka yang menilai penggunaannya efektif (masing-masing 42% dan 37%). Di sini para responden "bertentangan" dengan diri mereka sendiri: mereka sering menggunakannya, namun mereka menganggapnya kurang efektif dibandingkan dengan prosedur seleksi lain yang kurang umum digunakan. Kami melihat penjelasan berikut untuk ini: perusahaan memprioritaskan kesiapan kandidat untuk melakukan berbagai pekerjaan (di 83 perusahaan), kemampuannya untuk memulai dari awal, dengan cepat menguasai fungsi baru (di 82 perusahaan), dan kemampuan untuk bekerja dalam tim (di 81 perusahaan).

Sociability, sebagai kemampuan untuk menjalin hubungan dengan orang lain, relevan untuk 24 perusahaan. 15 perusahaan lainnya mengajukan persyaratan tambahan lainnya untuk kandidat. Selain itu, penggunaan semua persyaratan tambahan bagi perusahaan tampaknya sangat alat yang efektif seleksi - dalam 65 - 80% kasus.

Meja 4" Penilaian responden terhadap pengajuan persyaratan tambahan bagi calon» (dalam %% dari jumlah yang menyebutkan)

Di 75 perusahaan, keputusan perekrutan dibuat oleh kepala perusahaan. Terkadang dia mendelegasikan hak ini kepada manajer lini (31 kasus). Manajer dan kepala departemen personalia bahkan lebih jarang dipercaya (11 kasus). Ada kasus pengambilan keputusan kolektif tentang masalah ini, atau hak ini dicadangkan untuk pendiri. Tapi keadaan ini lebih tergantung pada semangat dan surat dari dokumen konstituen perusahaan daripada kepercayaan atau ketidakpercayaan pada direktur yang sama.

Gbr.3 "Keputusan perekrutan terakhir telah dibuat"

Tugas-tugas berikut dapat diidentifikasi dalam kerangka masalah pemilihan personel:

· Memperbaiki prosedur wawancara. Mengisi teknologi wawancara dengan konten tertentu tergantung pada profesi atau tingkat pekerjaan.

· Menyusun aturan untuk mendeskripsikan hasil wawancara dan menyajikan kesimpulan.

· Pengembangan paket item tes untuk pemilihan personel untuk spesialisasi dan tingkat pekerjaan tertentu.

4. Penilaian personel dengan bantuan ahli

teknologi.

Mempertimbangkan metode yang mungkin menilai efektivitas personel, Anda harus memperhatikan salah satunya, berdasarkan penggunaan pengalaman, pengetahuan, dan intuisi spesialis - metode penilaian ahli.

Metode terdiri dari pengorganisasian pekerjaan dengan spesialis – ahli dan pengolahan pendapat mereka dalam rangka mempersiapkan informasi untuk pengambilan keputusan oleh pengambil keputusan (decision makers). Untuk melaksanakan pekerjaan dengan metode penilaian ahli, kelompok kerja dibuat, yang mengorganisir, atas nama pengambil keputusan, kegiatan para ahli yang disatukan (secara formal atau pada dasarnya) dalam komisi ahli. Tujuan utama dari pemeriksaan adalah untuk meningkatkan profesionalisme dan efisiensi keputusan yang dibuat. Informasi yang objektif dan dapat dipercaya hanya dapat diperoleh dari orang-orang yang berkompeten – ahli yang memiliki pengetahuan mendalam tentang objek penelitian. Oleh karena itu, ketika mempertimbangkan kemungkinan metode seleksi personel, organisasi sering beralih ke metode penilaian ahli.

Tugas utama teknologi sosial berdasarkan metode pakar adalah untuk memprediksi keberhasilan suatu kegiatan, dan perkiraan tersebut dapat didasarkan pada perbandingan baik dengan standar maupun dengan penilaian anggota lain dari kelompok studi.

Prosedur Tinjauan Sejawat personel cukup teknologi, dan di banyak departemen itu dilakukan berdasarkan program khusus. Sebagian besar program yang tersedia dirancang sedemikian rupa sehingga masing-masing program dapat disesuaikan dengan daftar kualitas, properti, atau karakteristik yang dievaluasi. Sebagai aturan, prosedur penilaian menggunakan skala hingga 9 poin. Anda dapat mengevaluasi hingga 40 orang dan hingga 40 kualitas secara bersamaan.

Evaluasi kualitas bisnis dan pribadi manajer dan spesialis mencerminkan sisi kualitatif pelaksanaan peran profesional dan resmi individu, mis. Para ahli mengevaluasi kualitas tidak dengan sendirinya, tetapi dalam konteks harapan status-peran tertentu. Ini adalah salah satu jenis kontrol sosial, yang memungkinkan seseorang untuk menavigasi sistem norma dan persyaratan untuk spesialis dalam suatu organisasi dan untuk mengintensifkan kegiatan profesional mereka. Evaluasi dianggap sebagai sumber informasi langsung tentang kepatuhan seorang spesialis dengan posisi tertentu. Pendekatan ini memberikan gambaran objektif yang lengkap tentang kualitas profesional, struktur informal tim, memungkinkan Anda untuk mengevaluasi karakteristik profesional, manajerial, dan sosio-psikologis manajer, dan informasi yang diterima diubah menjadi rekomendasi khusus untuk menentukan posisi dan menetapkan gaji.

Menggunakan metode penilaian ahli kelompok terhadap seseorang memungkinkan untuk mengidentifikasi individu yang pantas dipromosikan, dan yang, menurut pendapat tim, tidak dapat mengatasi kinerja tugas fungsional mereka, serta mereka yang prestise atau otoritasnya tidak layak. rendah dan dalam kaitannya dengan pekerjaan personel dan personel tambahan yang diperlukan, layanan sosial-psikologis. Setiap anggota kelompok membutuhkan penilaian seperti itu, karena memungkinkan Anda untuk melihat diri sendiri dari luar dan, jika perlu, menyesuaikan sikap Anda terhadap pekerjaan dan orang lain. Selain itu, atas dasar penilaian kelompok terhadap kepribadian dapat dilakukan diagnosis efektivitas dan penempatan personel di unit tersebut.

Metode untuk mendapatkan penilaian ahli. Ada banyak metode untuk mendapatkan pendapat ahli. Dalam beberapa kasus, mereka bekerja dengan masing-masing ahli secara terpisah, dia bahkan tidak tahu siapa lagi, selain dia, yang ahli, dan karena itu mengungkapkan pendapatnya terlepas dari otoritas. Dalam kasus lain, para ahli dikumpulkan untuk menyiapkan bahan bagi pengambil keputusan, sementara mereka mendiskusikan masalah satu sama lain, belajar satu sama lain, dan menolak pendapat yang salah. Saat menerapkan metode, jumlah ahli ditetapkan dan sedemikian rupa sehingga metode statistik untuk memeriksa konsistensi pendapat dan kemudian meratakannya memungkinkan pengambilan keputusan yang tepat.

Saat ini, tidak ada klasifikasi metode penilaian ahli yang dibuktikan secara ilmiah, apalagi, tidak ada rekomendasi yang jelas untuk penerapannya.

Tahapan utama dari survei ahli . Ada tahapan survei ahli berikut:

1. rumusan tujuan survei ahli oleh pengambil keputusan;

2. pemilihan pengambil keputusan dari komposisi utama WG (kelompok kerja);

3. pengembangan WG dan persetujuan oleh pengambil keputusan atas kerangka acuan untuk melakukan survei ahli;

4. Pengembangan oleh WG dari skenario terperinci untuk mengumpulkan dan menganalisis pendapat ahli (penilaian), termasuk jenis informasi ahli tertentu (kata-kata, gradasi bersyarat, angka, peringkat, atau jenis objek non-numerik lainnya), dan spesifik metode untuk menganalisis informasi ini (menghitung median Kemeny , analisis statistik Lucian dan metode statistik objek non-numerik lainnya dan bagian lain dari statistik terapan);

5. pemilihan tenaga ahli sesuai dengan kompetensinya;

6. pembentukan komisi ahli (disarankan untuk membuat perjanjian dengan para ahli tentang kondisi kerja dan pembayarannya, persetujuan pembuat keputusan tentang komposisi komisi ahli);

7. pengumpulan informasi ahli;

8. analisis informasi ahli;

9. jika ada beberapa putaran - pengulangan dari dua tahap sebelumnya;

10. interpretasi hasil yang diperoleh dan penyusunan kesimpulan bagi pengambil keputusan;

11. penghentian resmi kegiatan WG.

Dengan demikian, tahapan proses berikut dapat dibedakan: pembentukan komisi ahli, organisasi dan pelaksanaan pemeriksaan, memperoleh informasi ahli, menentukan penilaian ahli yang dihasilkan (hasil kerja kolektif para ahli), memperoleh penilaian multi-kriteria, menganalisis hasil pemeriksaan, menggunakan sistem komputer dukungan, penerimaan dan pemrosesan informasi ahli.

Seleksi ahli . Bagaimana cara membentuk kelompok ahli? Masalah ini adalah salah satu yang paling sulit. Jelas, sebagai ahli perlu untuk melibatkan orang-orang yang penilaiannya akan membantu untuk membuat keputusan yang memadai untuk sebagian besar. Tetapi bagaimana cara memilih, menemukan orang-orang seperti itu? Harus dikatakan terus terang bahwa tidak ada metode untuk memilih ahli yang pasti akan menjamin keberhasilan ujian. Sering diusulkan untuk menggunakan metode penilaian timbal balik dan penilaian mandiri terhadap kompetensi para ahli. Di satu sisi, siapa yang lebih mengetahui kemampuan seorang ahli selain dirinya sendiri? Di sisi lain, penilaian kompetensi diri mengevaluasi tingkat kepercayaan diri seorang ahli daripada kompetensi sebenarnya, terutama karena konsep "kompetensi" tidak didefinisikan secara ketat. Ini dapat disempurnakan dengan menyoroti komponen, tetapi ini memperumit bagian awal pekerjaan komisi ahli.

Pada seleksi tahap pertama, disarankan untuk menggunakan dua kriteria sebagai kriteria: pekerjaan dan masa kerja dalam profil minat. Jika perlu, tingkat, pendidikan, pengalaman kegiatan sosial dan politik, usia, dll. Daftar ahli pertama bisa sangat luas, tetapi kemudian disarankan untuk mempersempitnya, karena tidak setiap orang. mampu bertindak sebagai ahli.

Di antara kriteria utama untuk memilih ahli adalah kompetensi. Untuk menentukannya, ada dua metode yang dapat diterapkan (dengan tingkat akurasi yang berbeda-beda): penilaian sendiri dari para ahli dan penilaian kolektif terhadap otoritas para ahli. Harus ditekankan bahwa pemilihan ahli pada akhirnya adalah fungsi dari WG dan tidak ada metode pemilihan yang dapat membebaskannya dari tanggung jawab. Dengan kata lain, WG-lah yang bertanggung jawab atas kompetensi para ahli, kemampuan fundamental mereka untuk memecahkan masalah.

Metode matematis untuk analisis penilaian ahli . Saat menganalisis pendapat para ahli, berbagai metode statistik dapat digunakan. Pada saat yang sama, pakar dianggap sebagai perangkat yang mengukur parameter yang menarik bagi pengambil keputusan - jumlah produk terbaik dalam hal daya saing, peringkat proyek, dll. Oleh karena itu, penilaian ahli dibandingkan dengan hasil pengukuran - pemandangan tradisional pengolahan data menggunakan metode statistik terapan.

Namun demikian, metode pemrosesan matematis penilaian ahli yang saat ini banyak digunakan secara luas dibedakan - ini adalah memeriksa konsistensi pendapat ahli (atau mengklasifikasikan ahli jika tidak ada konsistensi) dan rata-rata pendapat para ahli dalam kelompok yang disepakati.

Pemeriksaan konsistensi dan klasifikasi ahli . AI Orlov memberikan rekomendasi berikut untuk mengatur survei ahli: Anda tidak boleh memaksa ahli untuk memberikan peringkat atau perincian. Sulit baginya untuk melakukan ini, dan metode matematika yang tersedia tidak memungkinkannya untuk melangkah jauh. Jauh lebih mudah bagi seorang ahli untuk membandingkan hanya dua objek pada setiap langkah. Biarkan dia melakukan perbandingan berpasangan.

Dengan tidak adanya kesepakatan di antara para ahli, wajar untuk membagi mereka ke dalam kelompok pendapat yang sama.

Menemukan pendapat akhir dari komisi ahli . Jika pendapat komisi ahli atau sebagian darinya diakui sebagai kesepakatan, apa pendapat akhir (rata-rata, umum) dari komisi? Menurut ide Kemeny, jarak total antara calon dengan pendapat para ahli harus diminimalkan. Pendapat rata-rata yang ditemukan disebut median Kemeny.

Kompleksitas matematis terletak pada kenyataan bahwa pendapat para ahli terletak pada ruang objek tertentu yang bersifat non-numerik. Dan rata-rata pendapat dengan bertambahnya jumlah ahli (yang pendapatnya independen dan merata) mendekati batas tertentu.

Kesimpulan

Tidak ada konsep manajemen personalia yang diterima secara umum, yang menyebabkan interpretasi yang berbeda dari fungsi manajemen personalia - dari memikul semua tanggung jawab manajemen kepada manajer individu "manajer pribadi" hingga mendelegasikan semua kekuasaan kepada manajer lini yang tidak siap untuk berbagai fungsi manajemen saat ini. Hambatan serius dalam mengoptimalkan proses manajemen adalah ketidakmampuan orang pertama dalam organisasi, yang ilusi tentang pemahaman mereka tentang proses bisnis dan strategi pengembangan organisasi seringkali jauh dari kenyataan.

Saat ini, ada cukup banyak istilah dalam kosakata manajemen SDM aktif (manajer SDM, rekrutmen, seleksi, rekrutmen, wawancara, sertifikasi, pengembangan, karir, pelatihan, dll.), tetapi sangat sering pemahaman definisi ini berbeda tergantung di wilayah mana mereka digunakan, pada tingkat perkembangan organisasi dan tingkat pelatihan pejabat tinggi.

Anda dapat menemukan situasi di mana "manajer SDM" terlibat dalam "pemasaran" (atau proses yang disebut direktur pemasaran), dan direktur sendiri terlibat dalam seleksi, atau prosedur "mirip dengan seleksi", membentuk gagasan tentang kandidat sesuai dengan prinsip - "orang baik" atau "biasa saja".

Strategi kepegawaian dikembangkan tanpa memperhitungkan dinamika pasar tenaga kerja dan kecepatan perkembangan pendidikan bisnis, mampu mengembangkan personel secara dinamis dalam menanggapi perubahan lingkungan ekonomi, hukum dan sosial di sekitarnya. Perubahan serius dapat diharapkan sehubungan dengan munculnya spesialisasi baru - "manajemen personalia".

Ada dua pendekatan untuk memecahkan masalah personalia: “Tidak perlu mencari orang yang ideal. Hal yang paling efektif dan dapat diandalkan adalah melatih dan mengatur mereka yang sudah bekerja” atau “Anda tidak dapat mengubah orang lagi - mereka hanya dapat digantikan oleh orang lain. Kualifikasi dan koneksi mereka - semuanya dapat dipulihkan jika Anda secara akurat memilih yang sesuai. Atau, singkatnya, tidak ada yang tidak dapat diajarkan, tidak ada yang tidak dapat diganti.

Pencarian dan pemilihan personel, sebagai elemen kunci dari kebijakan personalia, harus terkait erat dengan semua bidang pekerjaan utama di bidang manajemen personalia.

Peningkatan baru-baru ini dalam proses menarik spesialis manajemen personalia ke pertemuan profesional yang serius (seminar, konferensi) dan tingkat pelatihan sebagian besar dari mereka memberikan alasan untuk optimis tentang pengembangan manajemen personalia tidak hanya di kota-kota besar, tetapi juga di Rusia sebagai semua.

Volume penelitian yang dilakukan masih belum cukup untuk kesimpulan akhir tentang efektivitas program untuk reorganisasi kondisi kerja, tetapi data yang sudah tersedia menunjukkan bahwa program tersebut berkontribusi pada pengembangan rasa kepuasan terhadap pekerjaan, peningkatan kualitas produk.

Bibliografi

1. Ashirov D.A. Manajemen personalia: buku teks. tunjangan. - L.: TK Velby, Prospekt Rumah Penerbitan, 2005. - 432 hal.

2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova dkk. Manajemen personalia. - L: UNITI, 2000.

3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Perekrutan: mempekerjakan staf. - M.: Ujian, 2002

4. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Manajemen personalia organisasi. M.: Ujian, 2003

5. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern. - M .: Sekolah Bisnis "Intel-Synthesis", 2000

Penetapan persyaratan kualifikasi yang diperlukan untuk keberhasilan penyelesaian pekerjaan. Penentuan kualitas pribadi dan bisnis yang diperlukan untuk kinerja kerja yang efektif. Juga, perusahaan dapat menerima resume dari pelamar itu sendiri yang melakukan pencarian kerja independen tanpa bantuan perantara. Calon wiraswasta orang yang mencari pekerjaan sendiri tanpa menghubungi agen dan layanan ketenagakerjaan, mereka menelepon organisasi itu sendiri, mengirim resume mereka, dll.

Bagikan pekerjaan di jejaring sosial

Jika karya ini tidak cocok untuk Anda, ada daftar karya serupa di bagian bawah halaman. Anda juga dapat menggunakan tombol pencarian

Karya terkait lainnya yang mungkin menarik bagi Anda.vshm>
2439.		Rekrutmen dan seleksi personel	21.01KB
	Pemasaran personalia Konsep dan isi pemasaran personalia Perencanaan personalia memiliki beberapa tujuan, yang paling luas adalah untuk menyediakan karyawan yang memenuhi syarat bagi organisasi. Berdasarkan perbandingan rencana sumber daya manusia dengan jumlah staf yang tersedia, lowongan ditentukan. Dengan dua proses inilah perencanaan personel dan menentukan karakteristik utamanya memulai proses menarik kandidat.
6367.		Rekrutmen dan seleksi personel	93.82KB
	Pasar tenaga kerja berkembang secara dinamis, bereaksi terhadap perubahan situasi ekonomi dan faktor-faktor lain dari realitas di sekitarnya. Spesialisasi tertentu menjadi kurang diminati, sementara yang lain sebaliknya. Banyak spesialisasi tradisional saat ini tidak dapat dibayangkan tanpa keterampilan dan kemampuan yang tidak diperlukan beberapa tahun yang lalu.
670.		Pemilihan personel untuk bekerja di layanan personalia	106.36KB
	Perkembangan dinamis masyarakat membutuhkan perbaikan terus-menerus dari sistem manajemen ekonomi baik di tingkat makro maupun dalam kerangka perusahaan individu. Pada saat yang sama, dalam kondisi modern, masalah manajemen personalia adalah salah satu kunci dalam restrukturisasi sistem manajemen perusahaan mana pun, karena berdasarkan kondisi paradigma manajemen baru
2343.		Esensi dan tahapan penilaian personel. Sertifikasi personel	28.94KB
	Esensi dan tahapan penilaian personel. Penilaian personalia adalah proses penetapan kesesuaian objek penilaian dengan standar menurut kriteria yang ditentukan dengan menggunakan alat bantu. Tujuan evaluasi personel Tujuan administratif dicapai dengan membuat keputusan administratif yang diinformasikan pemindahan promosi atau demosi ke arah pekerjaan lain untuk pemecatan pelatihan berdasarkan hasil evaluasi kinerja personel. Tugas penilaian personel: untuk menilai potensi promosi dan mengurangi risiko promosi karyawan yang tidak kompeten;...
2442.		Pelepasan staf	15.53KB
	Konsep dan jenis pelepasan personel Konsep pelepasan personel Kebutuhan organisasi akan karyawan berubah dari waktu ke waktu di bawah pengaruh sejumlah faktor eksternal dan internal organisasi. Ada masalah pelepasan personel, yang dianggap dalam karya banyak ilmuwan domestik yang berurusan dengan masalah manajemen personalia. Pembebasan personel adalah pemecatan atau penangguhan dari pekerjaan untuk waktu yang lama dari satu atau lebih karyawan karena ...
7368.		PENILAIAN PRIBADI	19.31KB
	Konsep dan Jenis Penilaian Kepegawaian Penilaian dilakukan untuk mengetahui kesesuaian pegawai terhadap jabatan tersebut. Jenis penilaian personel: 1. Tahap persiapan: persiapan pesanan sertifikasi; studi masalah dokumentasi dan dukungan informasi untuk proses penilaian; penentuan tempat dan waktu penilaian bisnis; pengembangan metodologi penilaian bisnis dan mengikat kondisi spesifik organisasi; personel Nama metode Uraian singkat...
17207.		Pelatihan staf di perusahaan	29.96KB
	Karena fakta bahwa pengetahuan profesional menjadi usang dengan kecepatan luar biasa, teknologi terus berkembang dan diperbarui, menjadi sangat penting untuk memastikan sifat pelatihan yang canggih, kompleksitas dan fleksibilitas dari seluruh proses. Cara tradisional dalam mengembangkan program pelatihan, terutama untuk pembelajaran jarak jauh, tidak selalu memungkinkan untuk memenuhi tenggat waktu yang dibutuhkan bisnis. Tujuan utama pelatihan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan perusahaan akan personel yang berkualitas yang mampu mengimplementasikan...
2440.		Manajemen pengembangan personel	21.59KB
	Pelatihan personel adalah serangkaian tindakan yang dikembangkan dalam kerangka konsep tunggal pelatihan organisasi dan difokuskan pada pelatihan personel yang sistematis. Pengembangan personel adalah sistem tindakan yang saling terkait, termasuk pengembangan strategi, peramalan dan perencanaan kebutuhan personel, manajemen pertumbuhan karir dan profesional, organisasi proses adaptasi pelatihan, pelatihan, pembentukan budaya organisasi. Organisasi dapat sangat diuntungkan dari pembelajaran mandiri dengan mengembangkan dan...
2346.		Konsep pengembangan staf	11.85KB
	Konsep pengembangan personel Pengembangan personel adalah sistem tindakan yang saling terkait, termasuk pengembangan strategi, peramalan dan perencanaan kebutuhan personel, manajemen karier dan pertumbuhan profesional, organisasi proses adaptasi, pelatihan, pembentukan budaya organisasi. Tujuan pengembangan personel: meningkatkan potensi tenaga kerja karyawan untuk memecahkan masalah pribadi dan tugas-tugas di bidang fungsi dan pengembangan organisasi, meningkatkan efisiensi tenaga kerja; pengurangan pergantian staf; persiapan...
2026.		Pelatihan dan motivasi staf	15.24KB
	Potensi utama perusahaan suatu organisasi terletak pada karyawannya. Implementasi tugas dan tujuan strategis dan rencana jangka pendek dari setiap organisasi melibatkan kinerja tindakan tertentu oleh personelnya, yang totalitasnya dapat disebut perilaku produksi. Arti dan tujuan utama dari manajemen personalia dari suatu organisasi perusahaan adalah untuk memastikan perilaku setiap karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Efektivitas penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi tergantung baik pada kemampuan ...

Organisasi perekrutan personel di perusahaan kecil dan peralatan kerja personel

PENGATURAN KETERLIBATAN KARYAWAN PADA PERUSAHAAN KECIL, DAN MEKANISME PENGELOLAAN KEPEGAWAIAN

Khodakova Natalia Nikolaevna

mahasiswa pascasarjana Departemen Ekonomi dan Manajemen

Institut Bisnis Volgograd

Volgograd

surel: [dilindungi email]

Khodakova Natalya Nikolaevna

mahasiswa pascasarjana departemen ekonomi dan manajemen

Institut Bisnis Volgograd

Volgograd

surel: [dilindungi email]

anotasi

Artikel tersebut mengungkapkan fitur manajemen personalia usaha kecil, memberikan contoh pengalaman asing dalam manajemen personalia. Masalah menarik personel ke perusahaan kecil dipertimbangkan. Sumber eksternal dan internal dari ketertarikan personel diselidiki. Berdasarkan ini, rekomendasi diberikan tentang metode rekrutmen. Kriteria dan prinsip pemilihan personel dipertimbangkan, poin-poin kunci dalam pemilihan karyawan diidentifikasi.

Ringkasan

Artikel tersebut mengungkapkan kekhasan manajemen personalia di perusahaan usaha kecil; contoh-contoh pengalaman asing manajemen personalia telah disediakan. Isu-isu keterlibatan personel ke dalam perusahaan kecil telah dipelajari. Metode perekrutan personel telah direkomendasikan atas dasar itu. Kriteria dan prinsip seleksi personel telah diperiksa; momen-momen penting pemilihan karyawan telah ditentukan.

Kuncikata-kata: pelamar , personel , wawancara personel , kriteria seleksi , diskriminasi, pekerjaan personel, manajer, karyawan, sumber daya manusia, motivasi kerja.

kata kunci: pelamar, staf, wawancara staf, kriteria seleksi, diskriminasi, manajemen personalia, manajer, karyawan, sumber daya manusia, motivasi kerja.

pengantar

Dalam bisnis kecil, dibandingkan dengan perusahaan besar, margin stabilitas lebih rendah dan persaingan lebih ketat, sehingga masalah manajemen lebih penting di sini. Dengan penggunaan sumber daya manusia yang optimal, tujuan dari setiap perusahaan berhasil diwujudkan. Personil perusahaan adalah staf yang bekerja untuk disewa, yang memiliki karakteristik kualitatif dan memiliki hubungan kerja dengan pemberi kerja. Berdasarkan karakteristik usaha kecil, pengelola dituntut memiliki profesionalisme yang tinggi di bidang manajemen personalia.

Diketahui bahwa staf adalah kekuatan produktif utama, sumber daya utama untuk mencapai tujuan bisnis, dialah yang menentukan hasil yang diperoleh bisnis, memastikan kesuksesan dalam persaingan. Oleh karena itu, solusi untuk banyak masalah dalam bisnis terletak pada bidang kerja dengan personel:

– pemilihan dan pengembangannya;

– pengembangan strategi personel;

–sifat organisasi dan manajemen tenaga kerja yang kompleks dan sistemik;

–penggunaan berbagai metode untuk mempengaruhi kepribadian karyawan, dll. D. .

proses rekrutmen

DI DALAM ekonomi modern usaha kecil memegang peranan penting. Selain menciptakan kekayaan dan lapangan kerja, ia memperkuat prestise negara di dunia karena mobilitas dan kemampuannya untuk memperkenalkan teknologi canggih, merilis produk baru dan menyediakan jenis layanan modern, mengembangkan area pasar yang belum dijelajahi, dan memengaruhi persaingan. Perusahaan kecil pada tahap awal pembentukan harus menghadapi masalah serius. Saat membuat perusahaan sendiri, seorang wirausahawan harus mengatasi sejumlah masalah organisasi - mulai dari mengembangkan rencana bisnis hingga menemukan tempat dan merekrut staf. Masalah penting adalah personel. Sering dikatakan bahwa seorang wirausahawan harus dilahirkan. Sulit untuk berdebat dengan ini, tetapi orang tidak bisa tidak memperhitungkan fakta bahwa masih ada lebih sedikit wirausahawan "lahir" daripada yang benar-benar dibutuhkan masyarakat. Setiap organisasi hampir selalu membutuhkan staf, yang memiliki agenda tugas untuk menarik dan memilih orang-orang dengan kualitas yang tepat. Rekrutmen membutuhkan banyak waktu dan uang, sehingga perlu mengatur pekerjaan ini dengan jelas. Penting untuk menentukan staf yang mampu mengatasi pekerjaan ini, membuat daftar kualitas kandidat yang diperlukan dan diinginkan, menentukan kerangka acuan dan jadwal kerja.

Proses rekrutmen itu mahal, dan kesalahan janji temu hanya menambahnya. Pada saat yang sama, pilihan karyawan yang tepat meningkatkan profitabilitas pekerjaan dan prestise perusahaan, mengurangi pergantian staf. Dianjurkan untuk menggunakan sumber eksternal dan internal rekrutmen staf. Masing-masing dari mereka memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri.

Saat menarik karyawan dari luar, lingkaran calon potensial lebih luas, tidak ada kontak dan kewajiban di dalam organisasi. Karyawan baru membawa serta ide-ide baru yang berkontribusi pada pengembangan perusahaan, mereka memiliki kesempatan untuk mendapatkan kredibilitas yang relatif cepat. Tetapi juga pada saat yang sama, karena kemungkinan konflik antara "orang lama" dan "pendatang baru", iklim moral dan psikologis dalam tim dapat memburuk. Majikan tidak mengetahui tingkat kompetensi karyawan baru, yang bagaimanapun juga akan membutuhkan waktu untuk mempelajari spesifikasi organisasi.

Secara umum, perekrutan eksternal lebih cocok untuk staf akar rumput (di mana pengetahuan tentang spesifikasi perusahaan tidak diperlukan) atau posisi senior (spesialis unik diundang ke mereka, yang sering kali tidak dapat "tumbuh") oleh perusahaan itu sendiri.

Saat menarik karyawan mereka sendiri, dimungkinkan untuk mempertahankan tingkat pembayaran sebelumnya, orang diberi prospek pertumbuhan karier, kepuasan kerja mereka meningkat, yang merupakan faktor pendorong. Ketika pos-pos dikosongkan, staf utama tetap dipertahankan, meskipun ada pengurangan staf, dan lowongan diisi lebih cepat. Dari sudut pandang ekonomi, lebih bijaksana untuk mengambil pekerja terlatih, tetapi lebih mudah untuk mengajar dari awal daripada melatih kembali.

Secara umum, daya tarik internal personel dianggap lebih disukai, tetapi pilihan kandidat terbatas, biaya tambahan untuk pelatihan ulang diperlukan, ketegangan muncul dalam tim karena meningkatnya persaingan internal. Ada kesempatan untuk mempromosikan "orang yang tepat", aktivitas mereka yang tertinggal berkurang.

Metode perekrutan staf

Rekrutmen personel dilakukan dengan berbagai cara. Organisasi menjalin kontak dengan mereka yang berminat sebagai karyawan potensial. Job fair diadakan di lembaga pendidikan, di pusat umum pekerjaan, di agen perekrutan swasta.

Pengumuman yang disampaikan ke media cetak memiliki orientasi target yang tinggi. Mereka relatif murah dan menarik banyak kandidat.

Ketika memilih personel, seseorang harus fokus pada kekuatan, dan bukan pada kelemahan orang; orang seharusnya tidak mencari kandidat yang ideal, yang secara praktis tidak ada di alam, tetapi untuk mereka yang cocok untuk posisi ini dan yang paling menjanjikan; memastikan bahwa persyaratan posisi sesuai dengan kualitas individu pelamar; menarik personel yang paling berkualifikasi, tetapi tidak lebih berkualifikasi dari yang dibutuhkan.

Wawancara personel (interview) dapat dipahami sebagai percakapan pribadi atau telepon dari satu atau lebih perwakilan resmi perusahaan dengan orang-orang yang ingin melamar pekerjaan.

Wawancara umumnya merupakan alat yang mutlak diperlukan untuk memperoleh informasi personalia.

Saat memilih pelamar, semua resume harus dianalisis dan tiga atau empat kandidat terbaik yang lebih cocok daripada yang lain untuk pekerjaan itu harus diundang untuk wawancara. Mereka yang jelas-jelas tidak cocok harus ditolak mentah-mentah. Dipandu oleh aturan sopan santun dan menjaga reputasi perusahaan Anda, Anda harus menjawab semua pelamar, bahkan jika Anda harus menolaknya.

Selama wawancara ada kenalan pribadi dengan pelamar, penentuan kualitas mereka, tingkat minat dalam pekerjaan. Kepatuhan dengan persyaratan organisasi dan posisi ditentukan. Selama wawancara, kepentingan dan harapan para pihak, kemungkinan menemukan kesepakatan diklarifikasi, sambil mempertimbangkan perbedaan dan kebetulan dari kepentingan dan harapan ini. Properti pribadi (misalnya, kejujuran), kemampuan, keterampilan dievaluasi. Pelamar diberi kesempatan untuk memutuskan sendiri apakah dia ingin mendapatkan pekerjaan ini atau tidak memenuhi persyaratan, peluang, dan harapannya.

Penting bagi manajer atau orang yang diberi wewenang untuk terlibat dalam pemilihan personel untuk mempersiapkan wawancara. Dianjurkan untuk menentukan terlebih dahulu daftar pertanyaan umum, membaca aplikasi yang sudah selesai, melanjutkan, memastikan bahwa pelamar memenuhi persyaratan.

Selama wawancara, Anda harus benar-benar mematuhi daftar pertanyaan, membuat catatan tertulis dan mengklasifikasikannya setelah wawancara jika pemohon yang ditolak menuduhnya melanggar haknya.

Kriteria seleksi tidak boleh terlalu banyak, jika tidak maka akan sulit. Tetapi tidak boleh ada diskriminasi: berdasarkan jenis kelamin, usia, kebangsaan, terutama jika pemohon cacat. Sampai batas tertentu, penyandang disabilitas mampu melakukan berbagai tugas resmi dengan kualitas tinggi. Pengalaman sering dibutuhkan, tetapi di mana Anda bisa mendapatkannya jika pelamar baru saja lulus dari lembaga pendidikan dan tidak pernah bekerja di bidangnya? Selama wawancara, penting untuk mengetahui kualitas bisnis, pengetahuan dan kemampuan pelamar yang tidak memiliki pengalaman, dan memberinya kesempatan untuk mendapatkannya. Untuk menilai karakteristik pribadi seseorang, Anda dapat menanyakan apa yang dia sukai, bagaimana dia menghabiskan waktu luangnya.

Pada tahap penawaran pekerjaan, jumlah gaji karyawan sebelum pajak ditentukan sebelumnya, serta frekuensi pembayarannya.

Kriteria utama pemilihan pelamar adalah pendidikan, pengalaman, kualitas bisnis, profesionalisme, potensi, tipe kepribadian, kesesuaian dengan kebutuhan organisasi. Tetapi tidak semua kriteria ini harus diterapkan secara kolektif. Anda dapat memiliki pendidikan yang sesuai, tetapi tidak memiliki pengalaman; memiliki pengalaman, tetapi tidak memiliki profesionalisme. Dalam hal ini, perlu untuk menilai kemampuan potensial pelamar dan jenis kepribadiannya sebenar mungkin. Seorang karyawan tanpa pengalaman, tetapi dengan kualitas dan potensi bisnis, dapat membawa nilai lebih bagi perusahaan dan memenuhi kebutuhan organisasi dengan lebih baik.

Kebijakan ketenagakerjaan, misalnya, harus mencakup bagaimana dan kapan menggunakan deskripsi persyaratan untuk pelamar, referensi undang-undang, informasi tentang tujuan menarik pekerja, langkah-langkah yang diperlukan pada setiap tahap, metode untuk memperoleh informasi tambahan, metode pengendalian, orang-orang yang bertanggung jawab.

Konsekuensi dari pilihan pelamar yang salah mungkin tidak segera muncul, tetapi bisa sangat menghancurkan. Ini menghasilkan kerugian berikut:

- rendahnya produktivitas dan kualitas kerja karyawan baru;

- penurunan daya saing dan penurunan citra organisasi;

– peningkatan cedera dan ketidakhadiran;

– biaya yang terkait dengan pemilihan ulang dan pelatihan tambahan.

Alat SDM

Setelah mempelajari fitur-fitur manajemen personalia di bisnis kecil, kuesioner dikembangkan dan survei terhadap kepala organisasi dilakukan. Berdasarkan hasil yang diperoleh, diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Organisasi kerja yang fleksibel banyak digunakan. Di perusahaan kecil, karyawan paling sering menggabungkan posisi dan kinerja jenis yang berbeda bekerja.
2. Struktur organisasi perusahaan kecil mengarahkan karyawan perusahaan kecil ke realisasi peningkatan karir bukan sebagai promosi, tetapi sebagai komplikasi dari tugas fungsional, peningkatan upah.
3. Ada tingkat kesadaran yang lebih tinggi di antara karyawan. Staf melihat metode kerja kepala, ciri-ciri pembentukan hubungan dengan klien dan lembaga pemerintah. Majikan lebih suka merekrut staf atas rekomendasi orang tepercaya atau di antara kenalan, karena ia bergantung pada kesadaran karyawan.
4. Di perusahaan kecil, norma komunikasi dan interaksi informal paling sering terbentuk, yaitu, tidak ada dokumen yang mengatur pekerjaan dengan personel.
5. Sebagai aturan, tidak ada pelatihan terorganisir. Kepala usaha kecil meremehkan perlunya pelatihan karyawan, dan salah satu alasan utamanya adalah kurangnya dana.
6. Tuntutan yang meningkat ditempatkan pada kualitas pribadi karyawan. Sebuah tim kecil lebih cepat dibebaskan darinya jika kualitas seorang karyawan tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan dan standar yang diterima.
7. Pilihan pekerja sangat luas. Karena pengangguran yang ada, manajer memiliki kesempatan untuk mempekerjakan karyawan, memberikan gaji yang rendah dan memiliki kesempatan untuk menghemat manfaat sosial, pelatihan, kondisi kerja, dll. Jika pekerja tidak memiliki kualifikasi tinggi, ini akan mengurangi tingkat klaim mereka. Ketakutan akan kehilangan pekerjaan memaksa seorang karyawan untuk secara sukarela melakukan pelanggaran hak-haknya.
8. Rekomendasi penting untuk usaha kecil. Bukan rekomendasi itu sendiri yang penting, tetapi kepribadian orang yang memberikannya. Dalam hal ini, prinsip seleksi personel difokuskan pada bukti tidak langsung kompetensi profesional kandidat, dan bukan pada bukti langsung.
9. ketidakamanan sosial. Kesejahteraan staf tergantung pada manajer. Di perusahaan kecil, hubungan kerja tidak diformalkan dengan baik: kontrak kerja sering dibuat secara lisan, perlindungan tenaga kerja jarang dijamin, seorang karyawan dapat dibiarkan tanpa upah cuti tahunan, belum lagi pendidikan, dan paling sering tanpa membayar tunjangan cacat sementara. Banyak usaha kecil tidak memiliki perjanjian perundingan bersama.

Namun, terlepas dari aspek negatif pengorganisasian kegiatan usaha kecil, adalah mungkin untuk memilih aspek positif yang dapat mempertahankan pekerja dan karyawan yang berkualifikasi tinggi:

- dalam tim perusahaan kecil, hubungan diperkuat, dan tim itu sendiri bersatu lebih cepat, karena kecil;

- ada hubungan bisnis yang erat antara staf dan majikan, yang membuatnya lebih mudah untuk memecahkan masalah;

– prestasi karyawan yang dapat dihargai lebih cepat terlihat;

– pekerja keputusan kecil dapat berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan;

- gaji dapat dibandingkan dengan gaji di perusahaan besar;

- partisipasi karyawan biasa dalam pendapatan perusahaan dimungkinkan;

– karyawan dapat menjadi pemegang saham atau mitra.

Tidak setiap bisnis kecil memiliki opsi yang terdaftar, tetapi banyak hal dapat menjadi bagian dari rencana SDM. Manajemen sumber daya manusia dari perusahaan kecil secara keseluruhan adalah prosedur sistem rendah. Agar pendekatan sistematis terhadap manajemen personalia muncul, perlu untuk memastikan sifat kompleks dari kegiatan karyawan, serta subordinasi semua fungsi kepada satu orang.

Di perusahaan kecil, bekerja dengan personel paling sering dilakukan oleh kepala, atau karyawan yang bertanggung jawab atas tanggung jawab ini. Pekerjaan personel sangat dibatasi oleh kemampuan dan kebutuhan bisnis kecil. Pekerjaan ini sebagian besar bersifat informal dan sangat ditentukan oleh kepribadian pekerja yang melakukannya.

Di perusahaan kecil, pekerjaan personel dilakukan dalam mode terputus-putus. Misalnya, perekrutan karyawan dilakukan karena organisasi membutuhkan sumber daya tenaga kerja.

Fungsi utama dan utama pekerjaan personel perusahaan kecil dicirikan oleh hal-hal berikut: pemilihan dan perekrutan personel, pemecatan personel, manajemen penggajian, manajemen sistem disiplin organisasi. Berdasarkan ketentuan-ketentuan ini, pencarian, pemilihan dan perekrutan pekerja dengan kualifikasi yang diperlukan harus dilakukan, jumlah upah, bentuk dan prosedur untuk insentif material untuk karyawan perusahaan harus ditentukan. Bekerja dengan personel harus memastikan tingkat disiplin kerja dan kinerja karyawan yang dapat diterima. Jika seorang karyawan secara material tertarik pada hasil pekerjaannya, maka dia akan bekerja dengan itikad baik, dan disiplin kerja akan diperkuat karenanya. Tata cara pemberian hari libur reguler dan pemberhentian pegawai harus dilakukan sesuai dengan hukum yang berlaku.

Kurangnya struktur manajemen yang jelas, keengganan untuk menggunakan alat manajemen untuk memecahkan masalah organisasi mengarah pada fakta bahwa dalam organisasi dengan jumlah karyawan yang sedikit, faktor psikologis memainkan peran penting. Motivasi karyawan, yang disediakan oleh kekhasan membangun hubungan, mengkompensasi kekurangan sistem manajemen.

Dengan mengelola personel di perusahaan kecil, seorang manajer dapat melibatkan karyawan dalam membuat keputusan tentang pengembangan bisnis, memungkinkan bawahan untuk menerima sebagian dari pendapatan perusahaan, yang dapat berfungsi sebagai motivasi untuk pertumbuhan profesional. Manajemen sumber daya manusia dalam usaha kecil harus difokuskan tidak hanya pada menghasilkan keuntungan, tetapi juga pada motivasi karyawan yang kompeten.

Kesimpulan

Seorang pemimpin yang kompeten, memiliki pengetahuan tertentu di bidang manajemen personalia, dapat mempengaruhi tingkat disiplin eksekutif karyawan. Dengan penguatan disiplin kerja, keterlambatan kerja, ketidakhadiran dengan alasan yang baik akan berkurang. Perangkat kerja personel dalam hal ini adalah serangkaian tindakan untuk memperkuat disiplin kerja dan kontrol mereka, termasuk pengenalan sistem hukuman untuk pelanggaran disiplin kerja. Sayangnya, dalam praktiknya, banyak perusahaan kecil memiliki sistem hukuman, hingga perampasan upah (yang merupakan pelanggaran berat terhadap undang-undang perburuhan), tetapi tidak ada sistem insentif. Agar produktivitas tenaga kerja meningkat di setiap tempat kerja, manajer atau karyawan yang bertanggung jawab atas personel perlu menganalisis tempat kerja dan proses kerja, serta merancang tempat kerja secara kompeten.

Meminimalkan pergantian staf akan memerlukan penciptaan iklim psikologis yang menguntungkan dalam organisasi, penerapan prinsip hubungan manusia yang sehat dalam praktik. Akibatnya, biaya yang terkait dengan pengenalan orang baru dalam suatu posisi dan pelatihannya akan berkurang.

Salah satu cara untuk meningkatkan pendapatan usaha kecil adalah organisasi pelatihan dan pelatihan ulang karyawan yang tepat. Dengan melatih karyawan dan meningkatkan kualifikasi mereka, kepala usaha kecil dapat mencapai bahwa produktivitas tenaga kerja dan layanan pelanggan akan meningkat, jumlah kesalahan dalam dokumen akan berkurang, dan jumlah denda yang dibayarkan kepada organisasi eksternal akan berkurang. Untuk melakukan ini, alat-alat berikut dapat digunakan: penilaian berkala atas kinerja dan penilaian staf; kesimpulan kontrak untuk pelatihan dengan karyawan dan organisasi, penyediaan kondisi untuk belajar.

Menjaga kesehatan pekerja dan menciptakan kondisi kerja yang aman akan memerlukan pengurangan jumlah cuti cacat sementara, dan peningkatan tingkat kapasitas kerja. Untuk ini, perlu dilakukan pemeriksaan kesehatan pekerja, tindakan medis preventif.

Dari posisi manajemen, perlu mempertimbangkan fitur-fitur ekonomi informasi berikut untuk usaha kecil dan menengah:

- kehadiran pasar tidak hanya untuk modal, barang dan jasa, tenaga kerja, tetapi juga untuk pasar informasi;

- sejumlah besar sumber informasi dan cara transmisi dan pemrosesannya;

- kehadiran perusahaan pesaing, terutama yang inovatif kecil;

- harga gratis;

- aktivitas bisnis siklus perusahaan.

Fitur-fitur ini harus diperhitungkan saat membuat sistem manajemen yang memperhitungkan aktivitas perusahaan dalam ekonomi pasar.

Beberapa perusahaan Jepang dan Amerika secara luas menggunakan prinsip-prinsip manajemen personalia berikut ini: pekerjaan seumur hidup, pengendalian pelaksanaan tugas berdasarkan kepercayaan; pengambilan keputusan dengan konsensus, yaitu persetujuan wajib keputusan oleh mayoritas. Metode apa pun yang berlaku untuk perusahaan besar tidak mendefinisikan manajemen personalia dalam bisnis kecil. Hal ini didasarkan pada kualitas pribadi dan pengalaman pemimpin.

Daftar bibliografi

1. Blinov A.O. Usaha kecil. Basis organisasi dan hukum kegiatan / A. O. Blinov. - M.: Os-89, 2003. - 336 hal.
2. Vesnin V. R. Manajemen personalia. Teori dan praktek: buku teks / V. R. Vesnin. – M.: Prospekt, 2008. – 412 hal.
3. Dogil L.F. Semenov B. D. Kewirausahaan dan usaha kecil: buku teks / L. F. Dogil, B. D. Semenov. - M.: Sekolah Tinggi, 1999. - 266 hal.
4. Dorosheva M.V. Apakah Anda membutuhkan karyawan seperti itu? / M.V. Dorosheva. - M.: Intel-Sintez, 2002. - 48 hal.
5. Evseeva OA Masalah dan prospek pengembangan usaha kecil dan menengah dalam ekonomi informasi / OA Evseeva // Bisnis. Pendidikan. Benar. Buletin Institut Bisnis Volgograd. - No. 1. - 2011. - S. 74-78.
6. Kibanov A. Ya. Manajemen personalia suatu organisasi: buku teks / A. Ya. Kibanov. – M.: INFRA, 2006. – 436 hal.
7. Manajemen personalia: buku teks / T. Yu. Bazarov. - M.: Bank dan Bursa Efek, 2007. - 350 hal.
8. Stolyarova T. V. Manajemen personalia: tutorial / T. V. Stolyarova. - Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. - 208 hal.
9. Tikhomirova E. V. Sumber daya manusia, konsep dasar / E. V. Tikhomirova // Bisnis. Pendidikan. Benar. Buletin Institut Bisnis Volgograd. - Nomor 1. – 2010. – S. 72–76.

REFERENSI

1. Blinov A.O. bisnis kecil. Dasar organisasi dan hukum kegiatan / A.O. Blinov. - M .: Os'-89, 2003. - 336 hal.
2. Vesnin V.P. Manajemen personalia. Teori dan praktik: buku teks / V.P. Vesnin. - M.: Prospekt, 2008. - 412 hal.
3. Dogil' L.F., Semenov B.D. Kewirausahaan dan usaha kecil: buku teks / L.F. Dogil', B.D. Semenov. - M .: Vysshaya shkola, 1999. - 266 hal.
4. Dorosheva M.V. Apakah Anda membutuhkan karyawan seperti itu? / M.V. Dorosheva. - M .: Intel-Sintez, 2002. - 48 hal.
5. Evseyeva O.A. Isu dan prospek pengembangan usaha kecil dan menengah dalam kondisi ekonomi informasi / O.A. Evseyeva // Bisnis. Pendidikan . hukum . . – #P . 74–78.
6. Kibanov A.Ya. Manajemen personalia perusahaan: buku teks / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA, 2006. - 436 hal.
7. Manajemen personalia: buku teks / T/Yu. Bazarov. - M .: Bank dan bursa, 2007. - 350 hal.
8. Stolyarova T.V. Manajemen personalia: buku teks / T.V. Stolyarova. - Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. - 208 hal.
9. Tikhomirova E.V. Sumber daya manusia, konsep utama / E.V. Tikhomirova // Bisnis. Pendidikan . hukum . Buletin Institut Bisnis Volgograd . – #P . 72–76.
10. M .: Rumah Dagang Grand, 2002. - 433 hal.