PROYEK KURSUS

dengan topik: “Persiapan dan penerimaan keputusan manajemen: tugas dan mekanisme"

Perkenalan

Satu dari ciri ciri manajemen modern adalah kebutuhan akan manajer tingkat profesional yang tinggi, peningkatan intelektualisasi pekerjaan manajerial. Tujuan utama seorang manajer adalah untuk memastikan berfungsinya secara efektif, pembangunan berkelanjutan atau kelangsungan hidup organisasi.

Lingkungan eksternal dan internal di mana organisasi beroperasi dapat mengalami perubahan terus-menerus, yang tingkat signifikansinya bervariasi. Agar tidak terjebak dalam situasi pengemudi yang tidak menyadari adanya tikungan tajam di jalan, maka pemantauan keadaan lingkungan eksternal dan internal organisasi harus dilakukan secara terus menerus.

Pengembangan keputusan manajemen adalah salah satu proses manajemen yang paling penting. Keberhasilan suatu bisnis sangat bergantung pada efektivitasnya. Hanya manajer profesional yang memiliki teknologi untuk mengembangkan, membuat, dan mengimplementasikan keputusan manajemen, yang tanpanya manajemen organisasi yang efektif dalam lingkungan ekonomi yang sulit hampir tidak mungkin dilakukan.

Proses pengambilan keputusan, meskipun tampak sederhana, namun sangat sulit. Di dalamnya terdapat cukup banyak kehalusan dan terumbu bawah laut yang sudah diketahui oleh pengelola profesional. Pendapat umum bahwa mudah mengambil keputusan - sulit mengambil keputusan yang baik hanya menekankan pada rumitnya proses pengembangan suatu keputusan, memadukan aspek formal dan informal yang berbeda dalam derajat partisipasi manusia di dalamnya.

Keputusan di bidang manajemen merupakan kesimpulan yang disengaja tentang perlunya mengambil tindakan tertentu (atau sebaliknya, menahan diri) terkait dengan pencapaian tujuan organisasi dan mengatasi permasalahan yang dihadapinya. Ini adalah proses memilih dari sekian banyak alternatif yang tersedia (tujuan, metode tindakan, dll.) yang paling disukai untuk menyelesaikan masalah. Masalah itu rumit pertanyaan teoritis atau situasi praktis (misalnya, perbedaan antara keadaan sebenarnya dan keadaan yang diinginkan dari suatu sistem) yang tidak memungkinkan diperolehnya hasil yang diinginkan dalam kondisi ini. Kesenjangan ini diatasi dengan pengambilan keputusan manajemen.

Setiap organisasi mengembangkan keputusan manajemen. Dan dalam setiap organisasi, praktek pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen mempunyai ciri khas tersendiri, ditentukan oleh sifat dan kekhususan kegiatannya, struktur organisasi, sistem komunikasi saat ini, budaya internal. Organisasi modern dibedakan berdasarkan skala kegiatan manajemen dan pemisahannya dari proses langsung produksi atau penyediaan jasa. Berkat teknologi komunikasi modern, arus informasi dan kemampuan untuk bekerja dengan cepat dengan informasi dalam jumlah besar telah meningkat tajam. Dalam hal ini, sedang dikembangkan sistem pendukung cerdas yang efektif, serta mendukung proses pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen. Namun, ada kesamaan yang menjadi ciri khas setiap proses pengambilan keputusan, di mana pun pengambilan keputusan tersebut dilakukan. Ini adalah inti tunggal yang membentuk teknologi pengembangan dan pengambilan keputusan yang digunakan dalam organisasi mana pun.

1. Konsep keputusan manajemen dan jenis-jenisnya

Pada pertengahan abad ke-20, sebuah “sekolah baru” manajemen dibentuk, yang ide-ide prioritasnya terkait dengan identifikasi dan penilaian faktor-faktor yang mempengaruhi proses ekonomi dan manajerial. Pada saat yang sama, faktor-faktor lingkungan eksternal (makroekonomi, mikroekonomi, regional) dan internal, atau intra-sistem mendapat perhatian khusus. Berbagai faktor dan perbedaan kepentingan badan usaha menentukan penggunaan berbagai pilihan tindakan manajer dalam proses manajemen.

Dari sudut pandang teknologi, proses manajemen mulai dipandang sebagai serangkaian tindakan tertentu oleh manajer dan aparatur manajemen untuk mengembangkan, mengambil dan melaksanakan keputusan manajemen, yang isinya ditentukan oleh masalah produksi dan ekonomi yang nyata.

Keputusan manajemen dianggap sebagai jenis aktivitas manajemen yang memastikan pengaktifan aktivitas bersama orang-orang, fokus dan efektivitasnya. Kategori kunci dari proses manajemen adalah fungsi atau jenis kegiatan manajemen, yang mencerminkan totalitas hubungan manajemen untuk membentuk dampak terhadap personel. Oleh karena itu, fungsi tersebut berperan sebagai suatu bidang proses pengelolaan yang secara obyektif diperlukan, yang mempunyai sasaran, kepastian waktu, ruang, dan efektivitas akhir, serta merupakan fungsi terpenting dari siklus pengelolaan. Keputusan manajemen adalah pilihan paling optimal di antara kemungkinan alternatif perkiraan, yang diadopsi sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, memiliki signifikansi wajib, menentukan cara untuk mencapai tujuan, mengatur kegiatan subjek dan objek manajemen.

Proses pengembangan solusi, yang menggabungkan aspek formal dan informal, berbeda dalam tingkat partisipasi manusia di dalamnya. Dalam hal ini, ada dua pendekatan utama dalam pengambilan keputusan manajemen:

· Pendekatan normatif, berdasarkan logika deduktif, dirancang berdasarkan bagaimana kita seharusnya berpikir, dan bukan pada apa yang sebenarnya kita pikirkan. Semakin besar kepastian kuantitatif dari fenomena yang diteliti, semakin besar andil pihak formal dalam pembangunan dan pengambilan keputusan. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk mengambil keputusan rasional , yang tidak memperhitungkan pengalaman masa lalu, tetapi hanya proses analitis yang obyektif. Gagasan untuk meningkatkan pentingnya aspek formal dalam pengembangan solusi di masa depan dapat mengarah pada fakta bahwa dalam konfrontasi “manusia - kecerdasan buatan“Manajer (karyawan atau komputer) mungkin lebih mengutamakan mesin dan teknologi, mengabaikan pentingnya faktor manusia.

· Pendekatan deskriptif, berdasarkan pada penegasan bahwa dalam konflik antara perasaan dan nalar, perasaan selalu menang, oleh karena itu proses pengambilan keputusan dimahkotai oleh aspek informal. Lingkungan sosial di mana proses manajemen dilakukan tidak memungkinkan manajer untuk tetap tidak memihak terhadap isi dan kualitas keputusan. Semakin kurang pasti apa yang terjadi, semakin buruk gagasan kuantitatifnya situasi bermasalah, semakin besar andil kreativitas masyarakat.

Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk mengambil jenis berikut solusi:

SH Solusi intuitif adalah pilihan yang dibuat semata-mata atas dasar Merasa bahwa dia benar. Pengambil keputusan tidak secara sadar mempertimbangkan pro dan kontra dari setiap alternatif dan bahkan tidak perlu memahami situasinya. Itu hanya seseorang yang membuat pilihan. Apa yang kita sebut wawasan atau indra keenam adalah keputusan intuitif. Pakar manajemen Peter Schoederbeck menyatakan bahwa “meskipun peningkatan informasi mengenai suatu permasalahan dapat sangat membantu manajer menengah dalam mengambil keputusan, mereka yang berada di puncak masih harus mengandalkan penilaian intuitif. Lebih-lebih lagi. Komputer memungkinkan manajemen untuk lebih memperhatikan data, namun tidak menggantikan pengetahuan intuitif manajerial yang telah lama ada.”

Dalam situasi organisasi yang kompleks, ada ribuan pilihan yang mungkin dilakukan. Suatu perusahaan yang memiliki cukup uang dapat, misalnya, memproduksi produk apa pun. Namun, produksi dan jual dengan untung dia hanya akan berhasil dalam beberapa jenisnya. Terlebih lagi, dalam beberapa kasus, manajer bahkan tidak mengetahuinya pada awalnya pilihan yang memungkinkan pilihan. Dengan demikian, seorang manajer yang hanya mengandalkan intuisi dihadapkan pada keacakan permanen. Dari sudut pandang statistik, kemungkinannya pilihan tepat tanpa aplikasi apa pun logikanya rendah.

Ш Keputusan berdasarkan penilaian. Keputusan seperti itu terkadang tampak intuitif karena logikanya tidak jelas. Keputusan berdasarkan penilaian adalah pilihan berdasarkan pengetahuan atau akumulasi pengalaman. Seseorang menggunakan pengetahuan tentang apa yang telah terjadi dalam situasi serupa sebelumnya untuk memprediksi hasilnya pilihan alternatif pilihan dalam situasi saat ini. Dengan menggunakan akal sehat, ia memilih alternatif yang telah membawa kesuksesan di masa lalu. Pertimbangan sebagai dasar pengambilan keputusan organisasi berguna karena banyak situasi dalam organisasi cenderung sering terulang. Dalam hal ini, sebelumnya keputusan dapat bekerja kembali tidak lebih buruk dari sebelumnya (ini adalah keuntungan utama dari solusi terprogram).

Karena keputusan berdasarkan pertimbangan dibuat di kepala manajer, maka keputusan tersebut memiliki keuntungan yang signifikan karena pengambilannya cepat dan murah. Hal ini bergantung pada akal sehat, namun akal sehat yang sebenarnya sangat jarang. Hal ini terutama berlaku ketika Anda harus berurusan dengan orang lain, karena seringkali situasinya terdistorsi oleh kebutuhan orang tersebut dan faktor lainnya. Mungkin yang lebih penting, penilaian saja tidak akan cukup untuk membuat keputusan ketika situasinya unik atau sangat kompleks.

Penilaian tersebut tidak dapat dikaitkan dengan situasi yang sebenarnya baru, karena pemimpin tidak mempunyai pengalaman untuk dijadikan dasar dalam membuat pilihan yang logis.

Karena penilaian selalu didasarkan pada pengalaman, penekanan berlebihan pada pengalaman akan membuat keputusan bias ke arah yang sudah diketahui oleh para manajer dari tindakan mereka sebelumnya. Karena bias ini, seorang manajer mungkin kehilangan alternatif baru yang seharusnya lebih efektif dibandingkan pilihan-pilihan yang sudah dikenalnya. Lebih penting lagi, seorang pemimpin yang terlalu berkomitmen pada penilaian dan pengalaman mungkin secara sadar atau tidak sadar menghindari memanfaatkan peluang untuk memasuki bidang baru. Jika kita mengambil pemikiran ini sampai pada kesimpulannya, ketakutan terhadap area aktivitas baru dapat berakhir dengan bencana.

Selain itu, ada keputusan rasional. Perbedaan utama antara keputusan rasional dan keputusan menghakimi adalah bahwa keputusan rasional tidak bergantung pada pengalaman masa lalu. Tipe ini terdiri dari lima tahap utama: diagnosis masalah, perumusan kendala dan kriteria pengambilan keputusan, identifikasi alternatif, evaluasi alternatif dan pilihan akhir.

Keputusan manajemen mempunyai dampak langsung terhadap semua jenis kegiatan manajemen. Kualitas dan efektivitas keputusan manajemen merupakan ciri-ciri kegiatan manajer dan aparatur manajemen: pengembangan dan pelaksanaan program dan rencana kegiatan; berfungsinya sistem kendali; mencapai tujuan dan strategi manajemen; implementasi proses manajemen inovatif, investasi, produksi, pemasaran.

Fitur metodologis yang tercantum memungkinkan kita untuk mengidentifikasi jenis keputusan manajemen tertentu.

Keputusan paling penting berkaitan dengan berfungsinya organisasi secara keseluruhan, dilakukan secara berkala dan mencakup periode perkembangan yang panjang, disertai justifikasi perkiraan dan perhitungan risiko. Jenis keputusan ini berkaitan dengan bidang penetapan tujuan dan penetapan strategis; pengembangan kebijakan perusahaan yang inovatif, pendidikan, pemasaran, keuangan, personalia; proyek investasi jangka panjang, restrukturisasi atau bidang kegiatan organisasi yang terpisah. Keputusan seperti itu umum terjadi pada bisnis skala besar dan menengah dan dibuat oleh manajer tingkat atas sesuai dengan wewenang formal ( Direktur Jenderal, dewan direksi, manajer umum, ketua dewan).

Solusi khusus yang penting berkaitan dengan permasalahan perekonomian saat ini, dilakukan secara berkala dan dirancang untuk periode tertentu (jangka menengah atau pendek). Keputusan-keputusan seperti ini disebabkan oleh terobosan-terobosan inovatif, perubahan mendadak dalam kondisi pasar internasional, krisis keuangan, Situasi darurat(bencana, kecelakaan, bencana alam). Keputusan-keputusan ini dibuat di manajemen tingkat atas dan menengah oleh manajer berkualifikasi tinggi dengan pengalaman kerja yang luas.

Solusi berulang Dengan sejumlah kecil ketidakpastian karena penyimpangan dari teknologi yang diterima untuk alasan yang diketahui. Keputusan jenis ini dibuat level terendah seringkali oleh para pemainnya sendiri, yang tercermin dalam Deskripsi pekerjaan atau dalam instruksi yang relevan. Keputusan tersebut berkaitan dengan prosedur akuntansi dan pengendalian, pemeliharaan produksi dan peraturan aktivitas, serta proses sosial. Mereka didasarkan pada organisasi rasional manajemen produksi, peraturan dan prosedur universal untuk menerapkan teknologi manajemen.

Jenis-jenis yang terdaftar tidak menghabiskan keragaman keputusan manajemen, tetapi keserbagunaannya cocok untuk menentukan jenis solusi sebelum mengembangkan pilihannya.

Jadi, keputusan adalah pilihan salah satu alternatif pilihan yang mungkin dilakukan, dilakukan oleh pengambil keputusan, dan ditujukan untuk mencapai tujuan. Keputusan dapat dianggap sebagai tindakan organisasi dan sebagai salah satu komponen utama dari proses pengelolaan organisasi. Makalah ini menjelaskan dua pendekatan untuk membuat keputusan manajemen. Salah satu pendekatan tersebut dipertimbangkan oleh ekonom Amerika M.H. Meskonomi, yang kedua - A.G. Porshnev.

2. Mekanisme pengembangan, penerapan dan pelaksanaan pengelolaansolusi

Pengambilan keputusan adalah proses organisasi multi-tahap yang memiliki hubungan langsung dan umpan balik yang kompleks, menggabungkan aktivitas intelektual anggota organisasi dengan penggunaan berbagai model dan metode, serta teknologi modern untuk mengumpulkan, mengirimkan, dan memproses informasi.

Menurut survei terhadap para manajer di organisasi bisnis, hanya 20-25% waktu kerja mereka dihabiskan untuk pengambilan keputusan secara langsung dan eksplisit. Penetapan waktu kerja manajer oleh pakar perilaku organisasi menunjukkan bahwa aktivitas ini mengambil porsi yang lebih kecil lagi: rata-rata 10-15% dari total waktu kerja mereka.

Faktanya, pemilihan keputusan yang sebenarnya mungkin memakan waktu sepersekian detik, namun semua proses, hubungan, dan tindakan yang terkait dengannya memaksa kita untuk memperluas batasan proses pengambilan keputusan.

Proses pengembangan dan pelaksanaan suatu keputusan manajemen merupakan suatu kegiatan yang dilakukan dengan menggunakan teknologi tertentu berbagai metode Dan sarana teknis, bertujuan untuk mencari jalan keluar dari situasi pengelolaan tertentu dengan membentuk dan kemudian melaksanakan dampak terhadap objek pengelolaan.

Dalam aspek organisasi, proses ini merupakan serangkaian tahapan yang secara alami mengikuti satu sama lain dalam urutan temporal dan logis tertentu, di antaranya terdapat hubungan langsung dan umpan balik yang kompleks. Setiap tahap berhubungan dengan tindakan perburuhan tertentu yang bertujuan untuk mengembangkan dan menerapkan solusi. Sistem tindakan yang berulang ini biasanya disebut teknologi proses pengembangan dan implementasi solusi, yang dapat direpresentasikan sebagai suatu algoritma.

1. Diagnosis masalahnya.

Langkah pertama menuju pemecahan suatu masalah adalah definisi atau diagnosis yang lengkap dan benar. Ada dua cara untuk melihat masalahnya. Menurut seseorang, masalah adalah keadaan ketika tujuan yang telah ditetapkan tidak tercapai. Dengan kata lain, Anda menjadi sadar akan suatu masalah karena sesuatu yang seharusnya terjadi ternyata tidak terjadi. Namun, sering kali manajer memandang masalah sebagai sesuatu yang tidak penting hanya situasi di mana sesuatu seharusnya terjadi, tetapi tidak terjadi. Masalahnya juga bisa dianggap potensial peluang. Misalnya, secara aktif mencari cara untuk meningkatkan efisiensi suatu departemen, meskipun segala sesuatunya berjalan baik, merupakan manajemen yang proaktif. Dalam hal ini, Anda akan menyadari masalahnya ketika Anda menyadari bahwa ada sesuatu yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kemajuan masalah tersebut atau memanfaatkan peluang yang ada.

Fase pertama dalam mendiagnosis masalah yang kompleks adalah kesadaran dan identifikasi gejala kesulitan atau peluang yang tersedia. Beberapa gejala umum penyakit organisasi adalah rendahnya keuntungan, penjualan, produktivitas dan kualitas, berlebihan; biaya, banyak konflik dalam organisasi dan pergantian staf yang tinggi. Biasanya beberapa gejala saling melengkapi. Biaya yang berlebihan dan keuntungan yang rendah, misalnya, sering kali terjadi bersamaan.

Mengidentifikasi gejala membantu mengidentifikasi masalah pandangan umum. Hal ini juga membantu mengurangi jumlah faktor yang harus dipertimbangkan sehubungan dengan manajemen.

Untuk mengidentifikasi penyebab masalah, perlu mengumpulkan dan menganalisis informasi internal dan eksternal (relatif terhadap organisasi) yang diperlukan. (4, hal. 199-202)

Teknologi modern untuk membuat keputusan manajemen memungkinkan pengambil keputusan (DM) untuk mempertimbangkan aspek utama interaksi “situasi-DM” ketika mengembangkan dan membuat keputusan manajemen karena kemungkinan menggunakan penilaian kualitatif dan kuantitatif baik yang diformalkan maupun yang tidak diformalkan. komponen situasi yang dapat diformalkan di mana DM menerapkan pengaruh manajemen aktif. Saat memperoleh dan memproses informasi tentang situasi pengambilan keputusan, disarankan untuk menyiapkan bahan analisis yang mencerminkan ciri-ciri utama dan tren perkembangan situasi. Tentu saja, bahan analisis semacam itu harus disiapkan oleh para ahli yang memiliki pengetahuan dan pengalaman yang memadai di bidang yang berkaitan dengan situasi pengambilan keputusan manajemen.

Informasi dan kemampuan menggunakannya merupakan aspek penting dalam proses pengambilan keputusan. Aliran informasi yang melewati suatu organisasi dapat dibandingkan dengan proses produksi. Dalam proses ini, unit bahan mentah diolah menjadi barang dan jasa yang diproduksi organisasi. Aliran informasi diawali dengan pengumpulan data yang merupakan sumber bahan informasi. Awalnya data sangat terfragmentasi, namun dalam proses pengolahannya menjadi informasi berguna. Data mentah menjadi informasi setelah diklasifikasikan, dianalisis, dan diproses sehingga dapat digunakan untuk pengambilan keputusan.

Manajer membutuhkan informasi yang berkualitas untuk mengambil keputusan. Kualitas informasi ditentukan oleh lima karakteristik:

Keandalan - harus bebas dari kesalahan;

Modernitas - harus didasarkan pada data terkini;

Komprehensif - untuk mencakup keseluruhan isu;

Singkat - harus disajikan dalam bentuk ringkas yang memungkinkan pengambilan keputusan dengan cepat dan mudah.

Relevansi adalah informasi yang diperlukan untuk mengambil keputusan.

Komputer dapat secara signifikan meningkatkan kualitas informasi yang sampai ke manajer. Ketika biaya pemrosesan informasi menurun, persyaratan untuk keandalan, ketepatan waktu, dan kompleksitasnya meningkat. Komputer banyak digunakan di tempat kerja. Mereka mengontrol pergerakan material dan produk di perusahaan. Komputer pribadi memungkinkan untuk menyiapkan materi seperti surat, laporan, membantu sekretaris menyelesaikan pekerjaannya secara akurat dan tepat waktu. Saat ini, sebagian besar investasi di perusahaan Rusia diinvestasikan pada komputer dan Sistem Informasi. Komputer melakukan begitu banyak hal sehingga kita tidak dapat mencantumkan semuanya.

Penggunaan komputer yang paling terkenal adalah penggunaannya untuk pemrosesan data. Pemrosesan data adalah sistem yang mengumpulkan data, memprosesnya menjadi informasi yang dapat diakses, dan mengirimkan informasi tersebut kepada konsumen.

Data hanyalah fakta. Setiap saat kita dibombardir oleh banyak fakta, namun kita akan membatasi diri hanya pada fakta-fakta yang berkaitan dengan aktivitas langsung kita. Setelah data dikumpulkan, dilakukan pengolahan yang meliputi hal-hal seperti mengelompokkan data, merangkumnya, menganalisis, dan menarik kesimpulan. Langkah ketiga dalam proses pengolahan data adalah mentransfer informasi kepada orang-orang yang menggunakannya.

2. Formulasi terbatas y dan kriteria keputusan

Ketika seorang manajer mendiagnosis suatu masalah untuk mengambil keputusan, dia harus menyadari apa sebenarnya yang dapat dilakukan untuk mengatasinya. Banyak kemungkinan solusi terhadap permasalahan organisasi tidak akan ada realistis, karena baik manajer maupun organisasi tidak memiliki sumber daya yang cukup untuk melaksanakan keputusan yang diambil. Selain itu, masalah tersebut mungkin disebabkan oleh kekuatan di luar organisasi, seperti undang-undang yang tidak dapat diubah oleh manajer. Keterbatasan tindakan korektif membatasi pilihan pengambilan keputusan. Sebelum melanjutkan ke tahap proses berikutnya, manajer harus secara tidak memihak mengidentifikasi sifat dari keterbatasan dan baru kemudian mengidentifikasi alternatif. Jika hal ini tidak dilakukan, minimal banyak waktu yang terbuang. Lebih buruk lagi jika tindakan yang dipilih tidak realistis. Tentu saja hal ini hanya akan memperparah dan bukan menyelesaikan masalah yang ada.

Batasannya berbeda-beda dan bergantung pada situasi dan individu pemimpin. Beberapa keterbatasan yang umum adalah kurangnya dana; jumlah pegawai yang tidak mencukupi kualifikasi dan pengalaman yang dibutuhkan; ketidakmampuan untuk membeli sumber daya dengan harga pantas; kebutuhan akan teknologi yang belum berkembang atau terlalu mahal; persaingan yang sangat ketat; hukum dan pertimbangan etis. Biasanya, organisasi besar memiliki lebih sedikit batasan dibandingkan organisasi kecil atau dilanda banyak kesulitan.

Keterbatasan yang signifikan pada semua keputusan manajemen, meskipun terkadang dapat dihindari sepenuhnya, adalah penyempitan kekuasaan semua anggota organisasi yang ditentukan oleh manajemen puncak (topik ini dibahas di bagian yang membahas proses pengorganisasian bisnis). Singkatnya, seorang manajer hanya dapat membuat atau melaksanakan suatu keputusan jika manajemen puncak memberinya hak ini.

Selain mengidentifikasi kendala, manajer perlu menentukan standar yang digunakan untuk mengevaluasi pilihan alternatif! Standar-standar ini biasanya disebut kriteria pengambilan keputusan. Mereka bertindak sebagai pedoman untuk mengevaluasi keputusan.

3. Mengidentifikasi alternatif

Tahap selanjutnya adalah perumusan serangkaian alternatif pemecahan masalah. Idealnya, kita perlu mengidentifikasi semuanya tindakan yang mungkin dilakukan yang dapat menghilangkan penyebab masalah dan dengan demikian memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Namun dalam praktiknya, seorang manajer jarang mempunyai pengetahuan atau waktu yang cukup untuk merumuskan dan mengevaluasi setiap alternatif. Selain itu, mempertimbangkan terlalu banyak alternatif, meskipun semuanya realistis, sering kali menimbulkan kebingungan. Oleh karena itu, manajer biasanya membatasi jumlah pilihan untuk pertimbangan serius hanya pada beberapa alternatif yang tampaknya paling diinginkan.

Pada tahap proses ini, keputusan dibentuk sebagai dampak dengan memilih cara dan sumber daya yang melekat, yang bertindak baik sebagai faktor yang mempengaruhi maupun sebagai pembatas. Sedang dibentuk varian yang berbeda keputusan yang bertujuan untuk mencapai satu tujuan. Dalam keputusan investasi, misalnya, opsi dipertimbangkan yang berbeda dalam jenis investasi, sumber, volume, syarat, kondisi pengembalian (untuk pinjaman), motivasi personel, sistem pengendalian, dan risiko.

Daripada mencari yang terbaik solusi yang mungkin, orang terus mencoba alternatif hanya sampai muncul alternatif yang memenuhi standar minimum tertentu yang dapat diterima. Para pemimpin memahami pencarian itu solusi optimal memakan waktu terlalu lama, mahal atau sulit. Sebaliknya, mereka memilih solusi yang akan memecahkan masalah tersebut.

Namun, kehati-hatian harus diberikan untuk memastikannya mencukupi jangkauan luas solusi yang memungkinkan. Analisis mendalam terhadap permasalahan sulit diperlukan untuk mengembangkan beberapa alternatif yang benar-benar berbeda, termasuk kemungkinan untuk tidak melakukan apa pun. Ketika manajemen gagal memahami apa yang akan terjadi jika tidak ada tindakan yang diambil, ada bahaya kewalahan oleh tuntutan tindakan segera. Bertindak demi kepentingan diri sendiri meningkatkan kemungkinan untuk merespons gejala eksternal masalahnya, bukan akar permasalahannya.

4. Evaluasi alternatif

Langkah selanjutnya adalah mengevaluasi alternatif yang mungkin.

Ketika mereka diidentifikasi, diperlukan penilaian awal tertentu. Namun penelitian telah menunjukkan bahwa kuantitas dan kualitas ide-ide alternatif meningkat ketika pembuatan ide awal (identifikasi alternatif) dipisahkan dari evaluasi ide akhir.

Ini berarti bahwa hanya setelah Anda menyusun daftar semua ide barulah Anda mulai mengevaluasi setiap alternatif. Saat mengevaluasi keputusan, manajer menentukan kelebihan dan kekurangan masing-masing keputusan dan kemungkinan konsekuensi keseluruhannya. Jelas bahwa alternatif apa pun terkait dengan beberapa alternatif aspek negatif. Seperti disebutkan di atas, hampir semua keputusan penting manajemen melibatkan trade-off.

Fungsi yang paling bertanggung jawab dalam proses manajemen dikaitkan dengan penilaian komparatif terhadap pilihan keputusan, yang dilakukan baik berdasarkan kriteria manajemen maupun kemungkinan mencapai hasil akhir organisasi.

Penilaian suatu keputusan sebagai dampak dilakukan dari sudut pandang kekuatan dampaknya, kelengkapan dan keterhubungan hubungan manajemen yang termasuk dalam keputusan, kompleksitas cara dan metode pengaruh yang digunakan. Saat menilai keputusan manajemen, metode penilaian kuantitatif efektivitas, biaya sumber daya, efisiensi (produktivitas, profitabilitas, profitabilitas, pengembalian) digunakan.

Kesulitan dapat muncul pada tahap ini, karena tidak mungkin membandingkan sesuatu jika jenisnya tidak sama - tidak masuk akal untuk membandingkan apel dengan jeruk secara langsung. Semua keputusan harus diungkapkan dalam bentuk tertentu. Hal ini diharapkan menjadi bentuk di mana tujuan diungkapkan. Dalam bisnis, keuntungan merupakan kebutuhan yang konstan dan prioritas tertinggi, sehingga keputusan dapat dinyatakan dalam bentuk moneter dan dalam bentuk perkiraan dampaknya terhadap keuntungan. DI DALAM organisasi non profit Tujuan utamanya biasanya untuk memberikan layanan terbaik dengan biaya terendah. Oleh karena itu, istilah moneter dapat digunakan untuk membandingkan konsekuensi keputusan dalam organisasi serupa.

Perhatikan bahwa ketika menilai solusi yang mungkin, manajer mencoba memprediksi apa yang akan terjadi di masa depan. Masa depan selalu tidak pasti. Banyak faktor, termasuk perubahan lingkungan eksternal dan ketidakmungkinan penerapan solusi, dapat menghalangi implementasi rencana tersebut. Itu sebabnya poin penting evaluasi adalah untuk menentukan kemungkinan setiap keputusan yang mungkin dilaksanakan sebagaimana dimaksud. Jika konsekuensi suatu keputusan menguntungkan tetapi peluang implementasinya kecil, maka keputusan tersebut mungkin kurang diinginkan.

5. Memilih Alternatif

Jika masalah telah didefinisikan dengan benar, dan solusi alternatif telah dipertimbangkan dan dievaluasi secara cermat, maka membuat pilihan, yaitu pengambilan keputusan, relatif sederhana. Manajer tinggal memilih alternatif yang paling menguntungkan konsekuensi umum. Namun, jika masalahnya rumit dan banyak trade-off yang harus dipertimbangkan, atau jika informasi dan analisisnya subjektif, mungkin tidak ada alternatif lain yang bisa diambil. pilihan terbaik. Dalam hal ini, penilaian dan pengalaman yang baik memainkan peran utama.

Meskipun ideal bagi seorang manajer untuk mencapai solusi optimal, seorang manajer, pada umumnya, tidak memimpikan hal seperti itu dalam praktiknya. Peneliti Herbert Simon menunjukkan bahwa ketika memecahkan suatu masalah, seorang manajer cenderung melakukan apa yang disebutnya perilaku “memuaskan” daripada “memaksimalkan”. Biasanya solusi optimal tidak ditemukan karena kurangnya waktu dan ketidakmampuan mempertimbangkan semua informasi dan alternatif. Karena kendala-kendala ini, pemimpin biasanya memilih tindakan yang jelas-jelas dapat diterima, namun belum tentu merupakan yang terbaik.

6. Implementasi

Seperti yang ditekankan Harrison, “Nilai sebenarnya dari sebuah keputusan baru terlihat setelah keputusan tersebut diimplementasikan,” proses pemecahan masalah tidak berakhir dengan pemilihan alternatif. Memilih suatu tindakan saja tidak mempunyai banyak manfaat bagi organisasi. Untuk memecahkan masalah atau memanfaatkan peluang, solusinya harus ada dilaksanakan. Tingkat efektivitas dalam melaksanakan suatu keputusan akan meningkat jika keputusan tersebut diterima oleh pihak yang terkena dampaknya. Namun, pengakuan atas suatu solusi jarang terjadi secara otomatis, meskipun solusi tersebut jelas merupakan solusi yang baik.

Terkadang seorang pemimpin mempercayakan pengambilan keputusan kepada mereka yang harus melaksanakannya. Lebih sering dia dipaksa meyakinkan dalam kebenaran sudut pandangnya terhadap orang lain dalam organisasi, untuk membuktikan kepada orang-orang bahwa pilihannya membawa manfaat baik bagi organisasi maupun setiap individu. Beberapa pemimpin menganggap upaya persuasi hanya membuang-buang waktu, namun pendekatan “apakah saya benar atau salah, sayalah bosnya” biasanya tidak berhasil di dunia yang berpendidikan saat ini.

Seperti yang akan menjadi jelas ketika mempertimbangkan masalah motivasi dan kepemimpinan, peluang penerapan yang efektif meningkat secara signifikan ketika orang-orang yang terlibat telah memberikan kontribusi terhadap keputusan tersebut dan dengan tulus percaya pada apa yang mereka lakukan. Itu sebabnya Cara yang baik memenangkan penerimaan suatu keputusan terdiri dari keterlibatan orang lain dalam proses pengambilan keputusan. Terserah pemimpin untuk memilih siapa yang harus memutuskan. Namun, ada situasi ketika seorang manajer terpaksa mengambil keputusan tanpa berkonsultasi dengan orang lain. Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan, seperti metode manajemen lainnya, tidak akan efektif dalam setiap situasi.

Terlebih lagi, dukungan yang kuat tidak menjamin implementasi keputusan yang tepat. Implementasi keputusan secara penuh memerlukan pengaktifan seluruh proses manajemen, terutama fungsi pengorganisasian dan motivasinya.

7. Umpan balik

Fase lain termasuk dalam proses pengambilan keputusan manajemen dan permulaan Setelah itu, Bagaimana keputusan mulai berlaku adalah pembentukan umpan balik. Menurut Harrison: “Sistem pelacakan dan pengendalian diperlukan untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten dengan apa yang diharapkan pada saat keputusan dibuat.” Fase ini melibatkan pengukuran dan evaluasi konsekuensi dari suatu keputusan atau membandingkan hasil aktual dengan hasil yang diharapkan diperoleh manajer. Umpan balik - mis. diterimanya data tentang apa yang terjadi sebelum dan sesudah pelaksanaan keputusan memungkinkan manajer untuk menyesuaikannya sementara organisasi belum mengalami kerusakan yang berarti.

Ringkasnya, kita dapat mengatakan bahwa pemecahan suatu masalah melibatkan menghasilkan solusi alternatif, memilih solusi alternatif yang paling disukai, dan mengimplementasikannya. Selain itu, terdapat umpan balik yang memungkinkan manajer menilai konsekuensi keputusan dan, jika perlu, mengambil tindakan untuk memperbaiki situasi.

Ada banyak algoritma pengambilan keputusan, namun esensinya tetap sama. Menurut saya, pendekatan yang diuraikan (menurut Meskon) dapat diterima sebagai salah satu pendekatan unggulan, karena mencakup aspek-aspek utama dalam proses pengambilan keputusan.

3. Proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi (menggunakan contoh fakultaspembelajaran jarak jauh Universitas Agraria Negeri Bashkir)

Salah satu tujuan utama suatu organisasi adalah untuk memecahkan permasalahan yang dihadapinya sesuai dengan misinya, tujuan strategis dan taktisnya, atau sesuai dengan konsep pembangunan berkelanjutan dan kelangsungan hidup.

Mari kita pertimbangkan proses pengambilan keputusan dalam departemen pembelajaran jarak jauh - unit struktural dari Lembaga Pendidikan Negara Federal untuk Pendidikan Profesional Tinggi "Universitas Agraria Negeri Bashkir" (BSAU). BSAU adalah organisasi anggaran Sehubungan dengan itu, tujuan utama organisasi dan bagian-bagiannya adalah memberikan pelayanan yang bermutu di bidang pendidikan, sedangkan tugas utama fakultas adalah memberikan kondisi yang diperlukan untuk ini sepanjang seluruh proses pendidikan.

Salah satu sifat utama suatu organisasi yang mempengaruhi pelaksanaan keputusan dan rencana adalah struktur manajemen hierarki.

Urutan hierarkis melekat pada semua sistem yang bertujuan. Organisasi hierarki adalah struktur bertingkat yang terdiri dari subsistem yang saling berhubungan, yang elemen-elemennya mempunyai hak untuk mengambil dan melaksanakan keputusan.

Hirarki menentukan fungsi dan tanggung jawab manajemen, serta urutan subordinasi dalam organisasi. Subsistem (divisi) yang lebih tinggi, menurut struktur hierarki, mengambil keputusan yang mengikat subsistem yang lebih rendah dan berhak ikut campur dalam tindakan mereka.

Unit bawahan, sebagai suatu peraturan, memiliki tingkat kebebasan tertentu dalam kerangka tugas dan batasan yang diberikan kepadanya. Kebebasan ini terletak pada kemungkinan mengambil keputusan secara independen dalam kerangka kekuasaan yang dilimpahkan kepadanya.

Komponen penting dari sistem manajemen fakultas adalah informasi. Pertukaran informasi dalam struktur hierarki terjadi secara vertikal dan horizontal. Secara vertikal, informasi ditransmisikan dari divisi yang lebih rendah ke divisi yang lebih tinggi, dan sebaliknya.

Para ahli metodologi menyampaikan informasi kepada wakil dekan dan dekan tentang pekerjaan mereka, tentang interaksi dengan departemen lain, misalnya, dengan fakultas dan departemen lain di universitas, tentang keputusan yang diambil dan konsekuensi yang diharapkan dari keputusan yang diambil, hasil kegiatan mereka. .

Dari dekan fakultas, serta dari divisi yang lebih tinggi (rektor universitas dan wakil rektor untuk pekerjaan pendidikan) informasi dikirimkan kepada bawahan tentang keputusan yang dibuat sehubungan dengan struktur bawahan unit, tentang rencana pelaksanaannya, tentang sumber daya yang dialokasikan, dan penilaian kegiatannya.

Pertukaran informasi horizontal dilakukan antar departemen pada tingkat hierarki yang sama. Biasanya, informasi tentang rencana dan hasil kegiatan divisi dalam kerangka wewenang yang didelegasikan ditransmisikan secara horizontal; informasi tentang alternatif solusi terkait bidang kegiatan bersama, serta informasi terkait kegiatan divisi lain , dapat ditransmisikan dan disepakati.

Kemudian dekan menentukan isi dan waktu pekerjaan, mendistribusikan sumber daya, dan menunjuk pelaksana yang bertanggung jawab. Hal ini diperlukan untuk menemukan solusi yang paling disukai dan mekanisme pelaksanaannya. Biasanya, dekan akan mempertimbangkan berbagai pilihan alternatif. Mereka membandingkan, mengevaluasi, memperkirakan konsekuensinya, kemudian memilih solusi yang paling optimal dan menyerahkannya untuk disetujui kepada dekan fakultas.

Pada tahap selanjutnya, keputusan dikoordinasikan antara pimpinan fakultas dan struktur tingkat bawah, jika perlu.

Jika selama proses persetujuan menjadi jelas bahwa solusi yang diusulkan perlu disempurnakan, maka mungkin perlu untuk kembali ke tahap siklus manajemen sebelumnya baik untuk struktur fakultas yang lebih rendah maupun yang lebih tinggi.

Setelah tahap kesepakatan dan pengambilan keputusan, barulah tahap pengelolaan operasional kemajuan pelaksanaannya. Pada tahap ini, kemajuan pelaksanaan keputusan yang diambil dipantau dan jika terdapat penyimpangan yang signifikan, rencana yang telah diambil sebelumnya disesuaikan.

Pengendalian merupakan salah satu fungsi utama manajemen, yaitu proses menjamin tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi dan pelaksanaan keputusan manajemen.

Dengan bantuan pengendalian, manajemen menentukan kebenaran keputusannya dan menetapkan perlunya penyesuaian. Proses pengendalian, di satu sisi, adalah proses penetapan standar, pengukuran hasil aktual yang dicapai dan penyimpangannya dari standar yang ditetapkan; di sisi lain, proses melacak kemajuan implementasi keputusan manajemen dan menilai hasil yang dicapai selama implementasinya.

Dekan fakultas secara pribadi memantau pelaksanaan keputusannya dengan melakukan operasi terjadwal dan tidak terjadwal, membiasakan diri dengan laporan para deputi dan ahli metodologinya. Hasil pengendalian itulah yang menjadi dasar bagi pimpinan suatu jurusan di suatu universitas untuk menyesuaikan keputusan-keputusan yang diambil sebelumnya jika terdapat penyimpangan yang signifikan dalam pelaksanaan keputusan yang diambil sebelumnya.

Antara perkiraan perkembangan situasi ketika pengambilan keputusan manajemen dan perkembangan aktual dari situasi pengambilan keputusan, terdapat kesenjangan tertentu, beberapa penyimpangan selalu tidak dapat dihindari, karena pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan satu atau beberapa visi situasi. , satu atau beberapa model situasi, yang selalu tidak lengkap.

Oleh karena itu, ketika melakukan pengendalian, baik kemajuan implementasi keputusan yang dibuat oleh organisasi maupun kesesuaian keputusan yang dibuat sebelumnya dengan realisasi perkembangan situasi pengambilan keputusan dinilai dan diukur.

Selain itu, kita tidak boleh lupa bahwa pelaksana keputusan yang diambil adalah manusia, bukan mesin, dan penyimpangan dalam pelaksanaan keputusan yang diambil mungkin terjadi, dan oleh karena itu, misalnya, interaksi kerja antara berbagai departemen dalam organisasi. mungkin tidak efektif, tugasnya mungkin tidak dipahami dengan benar, dan akhirnya, pelakunya mungkin sakit, dll.

Jika keputusan yang diambil sebelumnya ternyata kurang efektif atau salah, maka sistem pengendalian yang berfungsi dengan baik dapat memungkinkan hal ini ditetapkan secara tepat waktu dan melakukan penyesuaian terhadap tindakan organisasi.

Kami memeriksa mekanisme pengambilan keputusan manajemen unit struktural negara Bagian lembaga pendidikan, urutan tahapannya. Dapat juga diasumsikan bahwa, apapun bentuk organisasi dan hukumnya, proses pengambilan keputusan dalam organisasi mana pun memiliki ciri-ciri yang sama. Lagi pula, semuanya dimulai dengan penetapan tujuan atau munculnya suatu masalah, kemudian alternatif-alternatif diidentifikasi dan keputusan diambil oleh badan atau orang yang berwenang.

Kesimpulan

Jadi, pengambilan keputusan adalah proses memilih suatu tindakan yang ditujukan untuk memecahkan suatu masalah atau memanfaatkan suatu peluang. Pengambilan keputusan melibatkan tahapan sebagai berikut:

1. Diagnosis masalah

2. Perumusan batasan dan kriteria pengambilan keputusan

3. Mengidentifikasi alternatif

4. Evaluasi alternatif

5. Memilih alternatif

6. Implementasi keputusan yang diambil

7. Umpan balik.

Meskon mengidentifikasi 3 jenis keputusan: keputusan intuitif berdasarkan perasaan dan sensasi pengambil keputusan; keputusan berdasarkan pertimbangan, berdasarkan pengetahuan dan pengalaman; keputusan rasional. Kami memeriksa struktur keputusan rasional dalam karya ini, menyoroti dan menjelaskan tahapan di atas.

Makalah ini menganalisis proses pengambilan keputusan dengan menggunakan contoh fakultas universitas, dimana ketuanya adalah dekan, yang juga merupakan pengambil keputusan utama di departemen. Setelah menentukan struktur organisasi kerja di fakultas, diidentifikasi mekanisme penyelesaian masalah dan permasalahan yang kompeten di dalam departemen.

DENGANdaftar literatur bekas

1. Karpov A.V. Psikologi manajemen: Buku Ajar. - M., 1999.

2. Litvak B.G. Pengembangan keputusan manajemen: Buku Teks. - M. : Delo, 2003.

3. Manajemen: teori dan praktik di Rusia. Buku Teks / Ed. A.G. Porshneva, M.L. Razu, A.V. Tikhomirova. - M. : ID FBK-PRESS, 2003.

4. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Dasar-dasar manajemen. - M., 2000.

5. Ogarkov A.A. Manajemen organisasi: buku teks - M.: Eksmo, 2006.

6. Faskhutdinov R.A. Pengembangan solusi manajemen: tutorial- M., 1997.

7. Tsygichko V.N. Kepada manajer tentang pengambilan keputusan. M.: Infra-M, 1996.

8. Shermerorn J., Hunt J., Osborne R. Perilaku organisasi. - SPb.: Peter, 2006

9. Pelayanan Publik - 2004, No.5.

10. Masalah teori dan praktek manajemen - 2004, No.3.

1) rumusan masalah;

2) identifikasi alternatif;

3) memilih alternatif terbaik;

4) implementasi solusi dalam praktik;

5) memeriksa hasilnya.

Rumusan masalah.

Ada beberapa teknik dalam manajemen yang membantu manajer menyadari apakah suatu masalah benar-benar ada.

Pertama, Anda harus menyoroti masalahnya secara tertulis, karena proses menulis akan memungkinkan Anda memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang esensinya.

Kedua, perlu dicari tahu mengapa fenomena ini atau itu terjadi.

Jika situasi dianalisis dengan benar, maka esensi situasi masalah dinilai secara akurat. Informasi yang diterima tentang sifat problematis dari situasi tersebut harus dapat diandalkan dan cukup lengkap, karena jika tidak, informasi yang berkualitas buruk dapat menyebabkan pengambilan keputusan yang tidak efektif atau bahkan salah.

Memiliki informasi yang andal dan obyektif, manajer dapat mulai mempersiapkan pembentukan keputusan manajemen (Gbr. 3.1).

Memiliki informasi yang diperlukan tentang masalah yang ada, Anda harus melakukan analisis mendalam terhadap situasi saat ini. Tujuan utama analisis adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan dinamika perkembangannya. Pada saat yang sama, penting untuk menyoroti komponen utama yang harus Anda perhatikan, serta mendiagnosis situasinya.

Masalah memainkan peran khusus dalam pengambilan keputusan manajemen. Terkait dengan penilaian terhadap perkembangan situasi yang diharapkan, serta hasil yang diharapkan dari penerapan solusi alternatif yang diusulkan. Untuk menilai suatu situasi secara memadai, sebagai suatu peraturan, tidak hanya karakteristik kuantitatif tetapi juga kualitatif yang digunakan. Hal ini dicapai melalui meluasnya penggunaan teknologi ahli dalam proses pengambilan keputusan.

Beras. 3.1.

Saat menerima dan memproses informasi, disarankan untuk menyiapkan bahan analisis yang mengungkapkan persyaratan utama dan tren perkembangan situasi. Untuk mempersiapkan bahan analisis tersebut, dilibatkan spesialis yang memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan di bidang yang berkaitan dengan situasi pengambilan keputusan manajemen.

Saat membentuk kelompok khusus dan memastikan bahan analisis berkualitas tinggi, konsep tingkat struktural banyak digunakan. Ini secara inheren menentukan tidak hanya konten profesional, tetapi juga organisasi lebih lanjut dari proses persiapan dan pengambilan keputusan manajemen dalam bentuk beberapa tingkatan. Diantaranya: tingkat otokratis, otonom, kolegial lokal, dan integratif-kolegial.

Proses pengambilan keputusan manajerial di tingkat otokratis memiliki dua ciri. Pertama-tama, ini adalah keadaan di mana semua keputusan dibuat secara individual oleh manajer. Tanpa ada kontak dengan bawahan. Jika tidak, keputusan tidak hanya diambil secara individu, tetapi kepentingan dan kedudukan bawahan praktis tidak diperhitungkan, hanya berdasarkan pandangan dan pertimbangannya sendiri. Pada saat yang sama, manajer sendiri menentang kelompok tersebut, meskipun secara formal dia adalah bagian dari kelompok tersebut, sambil mempertahankan status dan posisinya.

Pada tingkat otonom, keputusan manajemen juga dibuat secara individual, meskipun isinya pada dasarnya berbeda dengan keputusan otokratis. Inti dari perbedaan tersebut adalah dalam proses pengambilan keputusan, manajer berusaha semaksimal mungkin mempertimbangkan kepentingan dan visi anggota kelompok lainnya, namun membuat sebagian besar keputusan secara mandiri.

Dengan demikian, keputusan manajer, dengan tetap mempertahankan bentuk individualnya, pada hakikatnya mengandung unsur kolegialitas, karena manajer bertindak sebagai pengemban kepentingan, nilai, dan norma kelompok bersama.

Keputusan manajemen, yang berhubungan dengan tingkat kolegial lokal, dikembangkan melalui kontak interpersonal langsung dari semua anggota kelompok, dan oleh karena itu proses pengambilan keputusan bersifat kolektif. Sekelompok orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan dipandang terorganisir secara hierarkis. Prosedur pengambilan keputusan tersebut mencakup berbagai pertemuan bisnis. Rapat operasional untuk memantau situasi dan sejenisnya.

Keputusan yang paling penting dan mendasar biasanya dibuat dengan partisipasi seluruh staf. ini bisa berupa rapat umum buruh, konferensi, rapat para pendiri, dan sejenisnya. Cukup sering prosedur serupa pengambilan keputusan diatur secara normatif, yaitu dituangkan dalam undang-undang, peraturan, atau dokumen undang-undang. Ada dua jenis prosedur tersebut. Yang pertama adalah ketika seluruh tim benar-benar terlibat dalam pengambilan keputusan dan terlibat dalam diskusi luas mengenai permasalahan yang ada. Jika tidak, hanya perwakilan dari semua departemen yang mengungkapkan kepentingan dan posisi kelompoknya yang dapat mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.

Kasus seperti ini biasa terjadi pada organisasi besar yang secara praktis tidak mungkin, atau tidak efektif, untuk melibatkan seluruh karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

Keputusan manajemen yang diambil pada tingkat integratif-kolegial relatif jarang terjadi dalam kegiatan organisasi, meskipun pada hakikatnya menempati posisi terdepan. Keputusan semacam itu biasanya bersifat strategis dan terkait, misalnya, dengan pilihan tujuan dan strategi perusahaan, pengembangan inovatif, dan daya tarik investasi.

Organisasi dianggap sebagai subsistem dalam sistem sosial secara keseluruhan. Dalam hal ini, setiap pemimpin. Bertindak sebagai pejabat tertinggi dalam subsistemnya, ia tentu termasuk dalam hierarki manajemen yang lebih tinggi, meskipun ia merupakan wakil dan pengemban kepentingan timnya.

Selain lima tahap pengorganisasian proses pengambilan keputusan manajemen (Gbr. 3.2), hal ini juga ditandai dengan dua bentuk perilaku manajerial ujung ke ujung. Bentuk pertama dicirikan oleh keinginan manajer untuk mengecualikan situasi pilihan dari aktivitasnya, untuk menghindari kebutuhan untuk mengambil keputusan, karena hal ini terkait dengan risiko dan tanggung jawab.

Beras. 3.2.

Bentuk perilaku lainnya tidak berupa pengurangan jumlah keputusan dalam kegiatan pengelolaan, tetapi sebaliknya meningkatkannya.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Kerja bagus ke situs">

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

KURSUSPEKERJAAN

pada kursus "Manajemen"

dengan topik: “Persiapan dan pengambilan keputusan manajemen”

Perkenalan

1. Pengambilan keputusan manajemen

1.1 Keputusan manajemen dan klasifikasinya

1.2 Proses pengembangan keputusan manajemen

1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan

2. Memodelkan pemecahan masalah pengambilan keputusan manajemen

2.1 Deskripsi masalah dan rumusan alternatif

2.2 Evaluasi dan pemilihan alternatif solusi

2.3 Kondisi untuk mengimplementasikan solusi yang dipilih

2.4 Kriteria solusi yang berhasil

2.5 Aturan untuk memilih alternatif

2.6 Metodologi penilaian ahli. Pemilihan ahli

3. Pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian dan risiko. Analisis varians

3.1 Perhitungan nilai rata-rata. Penyebaran

3.2 Koefisien kedekatan Rogers-Tanimoto

3.3 Matriks koefisien Fisher

3.4 Perkiraan biaya tambahan. Analisis taksometri

4. Pengambilan keputusan (memilih solusi akhir)

Kesimpulan

Bibliografi

Perkenalan

Pembentukan dan pengembangan hubungan pasar yang efektif di Rusia sangat ditentukan oleh pembentukan hubungan manajemen modern dan peningkatan koordinasi perekonomian.

Relevansi topiknya adalah bahwa pengembangan dan implementasi solusi merupakan salah satu komponen utama dari setiap proses manajemen. Proses pengambilan keputusan, meskipun tampak sederhana, tidaklah sederhana. Di dalamnya terdapat cukup banyak kehalusan dan terumbu bawah laut yang sudah diketahui oleh pengelola profesional.

Pentingnya masalah yang terkait dengan pengambilan keputusan menarik perhatian banyak ilmuwan dan praktisi. Pengambilan keputusan adalah bagian terpenting dari setiap aktivitas manajemen. Relevansi topik ini disebabkan oleh kenyataan bahwa pengambilan keputusan merupakan bagian integral dari proses manajemen, pusat di mana kehidupan suatu organisasi berputar, karena keberadaan suatu organisasi tidak mungkin terjadi tanpa adopsi dan implementasi tertentu setiap hari. keputusan pada berbagai tingkatan pengelolaan. Pengalaman pengambilan keputusan selama bertahun-tahun hanya bergantung pada ketergantungan intuitif manajer pada pengalamannya. Namun tanggung jawab pengambilan keputusan organisasi sangatlah besar, karena nasib organisasi itu sendiri dan individu anggotanya dapat bergantung pada keputusan individu dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, seorang pemimpin di dunia yang kompleks dan cepat berubah saat ini tidak boleh mengambil keputusan tanpa pertimbangan yang matang. Seorang manajer yang membuat keputusan manajemen tertentu harus menggabungkan kualitas tertentu: seni menganalisis situasi, pengetahuan profesional yang mendalam, teknik dan metode pengambilan keputusan, keterampilan profesional dalam bekerja dengan orang.

Pengambilan keputusan melekat pada semua jenis kegiatan, dan kinerja seseorang, sekelompok orang, atau seluruh orang di suatu negara bagian tertentu mungkin bergantung padanya. Dari sudut pandang ekonomi dan manajerial, pengambilan keputusan harus dianggap sebagai faktor dalam meningkatkan efisiensi produksi. Efisiensi produksi, tentu saja, dalam setiap kasus bergantung pada kualitas keputusan yang dibuat oleh manajer.

Dalam ekonomi pasar dengan persaingan yang ketat, transisi ke konsep manajemen ilmiah, yang berfokus pada pencapaian daya saing melalui peningkatan kualitas kerja manajemen, menjamin kelangsungan hidup organisasi.

DI DALAM kondisi modern Masalah yang paling mendesak adalah pembentukan solusi yang paling efektif. Keberhasilan suatu bisnis sangat bergantung pada efektivitas keputusan. Hanya manajer profesional yang memiliki teknologi untuk mengembangkan, membuat, dan mengimplementasikan keputusan manajemen, yang tanpanya manajemen organisasi yang efektif dalam lingkungan ekonomi yang sulit hampir tidak mungkin dilakukan.

Hanya dengan menilai secara tepat kemungkinan kerugian dan keuntungan serta mengembangkan program tindakan untuk mencegah kemungkinan konsekuensi negatif barulah keputusan manajemen yang efektif dapat dibuat.

1 . Pengambilan keputusan manajemen

1.1 Keputusan manajemen dan klasifikasinya

Apa solusinya? Secara harfiah setiap orang setiap hari menghadapi masalah dalam memilih apa yang harus dilakukan atau bagaimana keluar dari situasi ini atau itu, apa yang harus dilakukan, dipikirkan, dll. Kita dihadapkan pada kebutuhan untuk memilih salah satu dari beberapa kemungkinan tindakan. Pilihan memunculkan pengambilan satu keputusan atau lainnya. Hasil dari pilihan ini akan menjadi keputusan. Jadi, keputusan adalah pilihan terhadap suatu alternatif.

Meskipun keputusan bersifat universal, pengambilan keputusan dalam proses pengelolaan organisasi berbeda secara signifikan dengan keputusan yang dibuat dalam kehidupan pribadi.

Keputusan manajemen selalu dikaitkan dengan perubahan dalam organisasi. Pengambilan keputusan merupakan bagian integral dari setiap fungsi manajemen, ini adalah inti dari proses manajemen, tahap awal dan paling kritis.

Keputusan manajemen adalah kesimpulan yang disengaja tentang perlunya mengambil tindakan tertentu (atau sebaliknya, menahan diri) terkait dengan pencapaian tujuan organisasi dan mengatasi masalah yang dihadapinya.

Keputusan manajemen adalah pilihan alternatif yang diambil oleh seorang manajer dalam rangka kewenangan dan kompetensi resminya serta ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Dalam proses pengelolaan organisasi, diambil sejumlah besar keputusan yang sangat beragam yang memiliki karakteristik berbeda.

Klasifikasi keputusan manajemen diperlukan untuk menentukan pendekatan umum dan khusus terhadap pengembangan, implementasi dan evaluasinya, yang memungkinkan peningkatan kualitas, efisiensi dan kontinuitasnya. Keputusan manajemen dapat diklasifikasikan dalam berbagai cara. ada beberapa tanda-tanda umum, memungkinkan kumpulan ini diklasifikasikan dengan cara tertentu. Klasifikasi ini disajikan pada Tabel 1.

Karena keputusan dibuat oleh manusia, karakter mereka sebagian besar mencerminkan kepribadian manajer yang terlibat dalam penampilan mereka. Dalam hal ini, merupakan kebiasaan untuk membedakan antara keputusan yang seimbang, impulsif, lembam, berisiko, dan hati-hati.

Keputusan yang seimbang dibuat oleh manajer yang berhati-hati dan kritis terhadap tindakan, hipotesis, dan pengujiannya. Mereka biasanya memiliki ide awal yang dirumuskan sebelum mengambil keputusan.

Keputusan impulsif dibuat oleh manajer yang dengan mudah menghasilkan hasil maksimal berbagai ide dalam jumlah yang tidak terbatas, tetapi tidak mampu memeriksa, memperjelas dan mengevaluasinya dengan baik. Oleh karena itu, keputusan yang diambil mungkin tidak cukup berdasar dan dapat diandalkan.

Solusi inert merupakan hasil pencarian yang cermat. Sebaliknya, di dalamnya, tindakan kontrol dan klarifikasi lebih diutamakan daripada generasi ide, sehingga sulit menemukan orisinalitas dan inovasi dalam solusi tersebut.

Keputusan berisiko berbeda dari keputusan impulsif karena manajer yang mengambil keputusan tersebut tidak perlu secara hati-hati mendukung hipotesis mereka, dan jika mereka yakin pada diri mereka sendiri, mereka mungkin tidak takut akan bahaya apa pun.

Keputusan yang hati-hati ditandai dengan penilaian menyeluruh oleh manajer terhadap semua pilihan dan pendekatan yang terlalu kritis terhadap masalah tersebut. Mereka bahkan kurang dibedakan oleh kebaruan dan orisinalitas dibandingkan yang lembam.

Jenis keputusan ini dibuat terutama dalam proses manajemen operasional. Untuk manajemen strategis dan taktis, keputusan rasional dibuat berdasarkan metode analisis ekonomi, pembenaran dan optimalisasi.

Tabel 1 - Klasifikasi keputusan manajemen

Fitur klasifikasi	Kelompok (jenis) keputusan manajemen	Deskripsi Singkat
Berdasarkan tingkat pengaruhnya di masa depan	Strategis Taktis	Dikejar sebagai tujuan mandiri atau sebagai sarana untuk mencapai tujuan tingkat yang lebih tinggi. Tentukan jalur pengembangan utama.
Berdasarkan konten fungsional	Berencana Organisasi Mengontrol Ramalan Peraturan Analitis	Semua fungsi manajemen terpengaruh pada tingkat tertentu, tetapi pada masing-masing fungsi tersebut dimungkinkan untuk mengidentifikasi inti yang terkait dengan beberapa fungsi dasar.
Berdasarkan skala	Global Lokal	Mempengaruhi seluruh organisasi secara keseluruhan atau hanya satu bagian saja
Berdasarkan jangka waktu	Menjanjikan Saat ini (operasional) Jangka panjang Jangka pendek	Berfokus pada masa depan atau kebutuhan saat ini
Menurut tingkat predestinasi	Probabilistik deterministik (tidak ambigu)	Diterima dalam kondisi ketidakpastian, mungkin terdapat beberapa hasil
Berdasarkan sifat tugas	Teknologi Ekonomis Sosial Lingkungan Organisasi	Paling sering mereka dikaitkan bukan dengan satu, tetapi dengan sejumlah tugas, yang sampai tingkat tertentu bersifat kompleks
Berdasarkan tingkat kewajiban	Berorientasi
Dengan metode pengembangan	Pemilik tunggal perguruan tinggi Kolektif	Tergantung pada kompetensi manajer, tingkat keterampilan, sifat tugas, sumber daya, dll.
Karena alasan terjadinya	Situasional Seperti yang ditentukan Perangkat lunak Prakarsa Episodik Berkala	Terkait dengan sifat keadaan yang timbul (perintah otoritas yang lebih tinggi, inisiatif sistem, musiman
Dengan metode fiksasi	Didokumentasikan Tidak berdokumen	Diformalkan dalam bentuk dokumen atau lisan

1.2 Proses pengembangan keputusan manajemen

Pengambilan keputusan dalam manajemen merupakan suatu proses yang kompleks dan sistematis, terdiri dari beberapa tahapan dan tahapan, dimulai dengan perumusan suatu masalah dan diakhiri dengan pengambilan tindakan untuk memecahkan masalah tersebut.

Bagi seorang manajer, pengambilan keputusan bukanlah tujuan akhir. Hal yang utama bukanlah pemilihan alternatif itu sendiri, melainkan penyelesaian suatu masalah pengelolaan tertentu. Hal ini sering kali tidak memerlukan satu keputusan pun, tetapi serangkaian keputusan tertentu dan, yang paling penting, implementasinya. Oleh karena itu, suatu keputusan bukanlah suatu tindakan, melainkan hasil suatu proses yang berkembang seiring berjalannya waktu dan mempunyai struktur tertentu.

Proses pengambilan keputusan adalah serangkaian tindakan siklus yang bertujuan untuk menyelesaikan masalah organisasi dan terdiri dari analisis situasi, menghasilkan alternatif, membuat keputusan dan mengatur implementasinya.

Proses pengembangan keputusan manajemen terdiri dari lima tahap utama, yang ditampilkan secara jelas pada Gambar 1.2.1

Gambar 1.2.1 - Urutan pengembangan keputusan manajemen

Analisis situasi adalah salah satu dari kondisi yang paling penting adopsi keputusan yang tepat. Tahap ini memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi. Data keadaan faktor utama lingkungan luar dan keadaan dalam organisasi diterima oleh manajer dan spesialis yang mengklasifikasikan, menganalisis informasi dan membandingkan nilai aktual dari parameter yang dikendalikan dengan yang direncanakan atau diprediksi, yang pada gilirannya memungkinkan untuk mengidentifikasi masalah yang harus diselesaikan.

Masalah identifikasi- definisi atau diagnosisnya lengkap dan benar. Merumuskan suatu masalah dengan benar berarti menyelesaikannya setengah-setengah. Masalahnya adalah ketidaksesuaian antara keadaan yang diinginkan dan keadaan sebenarnya dari objek yang dikelola. Mengidentifikasi dan merumuskan suatu masalah merupakan prosedur yang sangat kompleks. Pada saat terjadinya, banyak masalah kritis tidak mengandung tujuan yang jelas, cara-cara alternatif untuk mencapainya, atau gambaran tentang biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap pilihan. Membawa permasalahan ini ke kejelasan kuantitatif (penstrukturan) mengharuskan manajer tidak hanya memiliki pengetahuan dan pengalaman, namun juga memiliki bakat, intuisi, dan pendekatan kreatif.

Langkah pertama dalam mendiagnosis suatu masalah adalah mengidentifikasi gejalanya. Gejala umum adalah: keuntungan rendah, volume penjualan, produktivitas tenaga kerja, kualitas barang dan jasa; biaya tinggi, pergantian staf, banyak konflik. Mengidentifikasi gejala membantu mendefinisikan masalah secara umum, namun berbagai alasan dapat menyebabkan masalah organisasi yang serupa (kualitas rendah dapat disebabkan oleh peralatan yang usang dan rendahnya kualifikasi pekerja). Oleh karena itu, manajer harus menggali lebih dalam penyebab masalah dan tidak terburu-buru menghilangkan gejalanya saja.

Kita juga tidak boleh lupa bahwa semua elemen dan pekerjaan dalam suatu organisasi saling berhubungan dan penyelesaian suatu masalah di satu bagian organisasi dapat menimbulkan masalah di bagian lain. Oleh karena itu, ketika menentukan masalah yang akan dipecahkan, seseorang harus berusaha untuk memastikan bahwa jumlah masalah yang baru muncul adalah minimal.

Menentukan kriteria Andaboron. Pertama-tama, perlu ditentukan indikator-indikator yang akan digunakan untuk membandingkan alternatif-alternatif dan memilih alternatif terbaik. Indikator-indikator ini biasa disebut kriteria seleksi. Misalnya, ketika memutuskan untuk membeli peralatan baru, Anda dapat fokus pada kriteria harga, kinerja, biaya pengoperasian, ergonomi, dll., dan jika Anda memutuskan untuk mempekerjakan karyawan baru, kriteria pemilihannya mungkin berupa pendidikan, pengalaman kerja, usia. , kualitas pribadi.

Pengembangan alternatif. Idealnya, diinginkan untuk mengidentifikasi semua cara alternatif yang mungkin untuk memecahkan suatu masalah; hanya dalam kasus ini solusinya bisa optimal. Para manajer sangat menyadari bahwa menemukan solusi optimal sangatlah sulit, memakan waktu dan mahal, sehingga mereka tidak mencari solusi optimal, namun mencari opsi yang cukup baik dan dapat diterima untuk menyelesaikan masalah. Kriteria seleksi yang ditentukan pada tahap sebelumnya membantu menghilangkan alternatif yang sebelumnya tidak sesuai.

Memilih Alternatif. Setelah mengembangkan kemungkinan solusi terhadap masalah tersebut, solusi tersebut perlu dievaluasi, yaitu. membandingkan kelebihan dan kekurangan masing-masing alternatif, dan menganalisis secara obyektif kemungkinan hasil penerapannya. Untuk membandingkan pilihan-pilihan solusi, perlu adanya standar atau kriteria yang dapat digunakan untuk membandingkannya. Dengan bantuan mereka, alternatif terbaik dipilih.

Perlu dicatat bahwa karena pilihan dibuat, sebagai suatu peraturan, berdasarkan beberapa kriteria, bukan satu kriteria, maka pilihan tersebut selalu bersifat kompromi. Selain itu, ketika menilai opsi solusi yang mungkin, manajer sebenarnya berurusan dengan perkiraan prediktif dari nilai yang dibandingkan, dan estimasi tersebut selalu bersifat probabilistik. Oleh karena itu, sangat penting untuk memperhitungkan faktor risiko, yaitu. menentukan probabilitas setiap alternatif direalisasikan. Mempertimbangkan faktor risiko mengarah pada revisi konsep solusi terbaik: ini bukanlah pilihan yang memaksimalkan atau meminimalkan indikator tertentu, tetapi pilihan yang memastikan pencapaiannya dengan tingkat probabilitas tertinggi.

1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan

Pilihan keputusan manajemen bersifat ambigu dan sangat bergantung pada pengaruh berbagai faktor terhadap proses ini. Kisaran faktor pengaruhnya cukup luas. Kita dapat membuat daftar sejumlah faktor yang, pada tingkat tertentu, mempengaruhi perilaku masing-masing perwakilan dalam organisasi, yang tidak diragukan lagi memainkan peran utama dalam proses pengambilan keputusan manajemen. Faktor-faktor tersebut meliputi penilaian pribadi manajer, lingkungan pengambilan keputusan dan tingkat risiko, waktu pengambilan keputusan dan perubahan lingkungan, pembatasan informasi dan perilaku, konsekuensi negatif dan saling ketergantungan pengambilan keputusan.

Penilaian pribadi pemimpin. Biasanya, karakteristik pribadi dan penilaian seorang pemimpin mengandung peringkat subyektif mengenai kepentingan, kualitas, atau manfaat. Dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan, penilaian berperan sebagai kompas, mengarahkan seseorang ke arah yang diinginkan ketika dihadapkan pada pilihan di antara alternatif tindakan.

Segala keputusan manajemen, tidak hanya yang berkaitan dengan persoalan tanggung jawab sosial dan etika, dibangun atas dasar sistem nilai seseorang. Setiap orang mempunyai sistem nilai tersendiri yang menentukan tindakan dan mempengaruhi keputusan yang diambil. Penelitian menegaskan bahwa orientasi nilai mempengaruhi cara pengambilan keputusan. Perbedaan budaya itu penting.

Lingkungan Keputusan. Selain perbedaan penilaian pribadi, kesulitan umum dalam menentukan alternatif optimal adalah lingkungan di mana keputusan diambil. Saat membuat keputusan manajemen, penting untuk selalu mempertimbangkan risiko. Risiko masuk pada kasus ini mengacu pada tingkat kepastian dimana suatu hasil dapat diprediksi. Ketika mengevaluasi alternatif dan membuat keputusan, seorang manajer harus meramalkan hasil yang mungkin dalam keadaan atau keadaan alam yang berbeda. Keadaan tersebut diklasifikasikan sebagai kondisi kepastian, risiko atau ketidakpastian.

Kepastian. Keputusan diambil dalam kondisi pasti, ketika manajer mengetahui secara pasti hasil dari setiap alternatif pilihan. Misalnya, seorang manajer dapat, setidaknya dalam jangka pendek, menentukan dengan tepat berapa biaya produksi produk tertentu, karena biaya sewa, bahan dan tenaga kerja diketahui atau dapat dihitung dengan akurasi tinggi. Relatif sedikit keputusan organisasi atau pribadi yang dibuat dalam kondisi pasti. Namun, hal tersebut memang terjadi, dan sering kali elemen keputusan yang lebih besar dianggap pasti.

Mempertaruhkan. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam kondisi berisiko mencakup keputusan-keputusan yang hasilnya tidak pasti, melainkan probabilitas masing-masing

hasilnya diketahui. Probabilitas didefinisikan sebagai tingkat kemungkinan

suatu kejadian tertentu dan bervariasi dari 0 hingga 1. Jumlah probabilitas semua alternatif harus sama dengan satu. Dalam kondisi kepastian, hanya ada satu alternatif. Cara yang paling diinginkan untuk menentukan probabilitas adalah objektivitas. Probabilitas bersifat objektif jika dapat ditentukan dengan menggunakan metode matematika atau melalui analisis statistik dari akumulasi pengalaman. Manajemen harus mempertimbangkan tingkat risiko sebagai faktor yang paling penting. Ada beberapa cara bagi organisasi untuk memperoleh informasi objektif untuk menghitung risiko. Ketika informasi eksternal tidak tersedia, organisasi dapat memperolehnya secara internal dengan melakukan penelitian. Analisis pasar digunakan secara luas untuk memprediksi persepsi terhadap produk baru, acara televisi, film, dan politisi sehingga analisis ini menjadi bidang yang penting, dan juga menjadi bagian integral dari aktivitas hampir semua organisasi besar yang berhubungan dengan pasar. masyarakat umum. Probabilitasnya akan ditentukan secara obyektif jika tersedia cukup informasi untuk membuat prediksi tersebut dapat diandalkan secara statistik. Dalam banyak kasus, suatu organisasi tidak memiliki informasi yang cukup untuk membuat penilaian probabilitas yang obyektif, namun pengalaman manajemen menunjukkan apa yang mungkin terjadi dengan keyakinan tinggi. Dalam situasi seperti itu, manajer dapat menggunakan penilaian tentang kemungkinan mencapai alternatif dengan satu atau beberapa probabilitas subjektif atau perkiraan.

Ketakpastian. Keputusan diambil dalam kondisi ketidakpastian, ketika tidak mungkin memperkirakan kemungkinan hasil potensial. Hal ini harus terjadi ketika faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan sangatlah baru dan kompleks sehingga tidak mungkin memperoleh informasi obyektif yang memadai mengenai faktor-faktor tersebut. Akibatnya, kemungkinan terjadinya suatu hasil tertentu tidak dapat diprediksi dengan cukup pasti. Ketidakpastian merupakan ciri dari beberapa keputusan yang harus diambil dalam keadaan yang berubah dengan cepat. Lingkungan sosial budaya, politik dan pengetahuan yang tinggi mempunyai potensi ketidakpastian yang paling tinggi. Dalam praktiknya, sangat sedikit keputusan manajemen yang harus diambil dalam kondisi penuh ketidakpastian. Ketika dihadapkan pada ketidakpastian, seorang manajer mempunyai dua pilihan utama. Pertama, cobalah memperoleh informasi tambahan dan analisis kembali masalahnya. Hal ini sering kali mengurangi kebaruan dan kompleksitas masalah. Manajer menggabungkan informasi dan analisis tambahan ini dengan akumulasi pengalaman, penilaian, atau intuisi untuk memberikan serangkaian hasil dengan probabilitas subjektif atau persepsi. Kedua, bertindak sesuai dengan pengalaman, penilaian, atau intuisi masa lalu dan membuat asumsi tentang kemungkinan terjadinya peristiwa. Ini diperlukan bila tidak ada cukup waktu untuk mengumpulkan informasi tambahan atau biayanya terlalu tinggi. Keterbatasan waktu dan informasi merupakan hal yang paling penting ketika mengambil keputusan manajemen.

Waktu dan perubahan lingkungan. Berlalunya waktu biasanya menyebabkan situasi berubah. Oleh karena itu, keputusan harus dibuat dan dilaksanakan dengan tetap menjaga informasi dan asumsi yang menjadi dasar keputusan tetap obyektif dan akurat. Mengingat faktor waktu terkadang memaksa manajer untuk mengandalkan penilaian atau bahkan intuisi, padahal dalam keadaan normal mereka lebih memilih analisis rasional. Anda juga harus mempertimbangkan kemungkinan bahwa keputusan Anda akan diambil sebelum waktunya.

Konflik. Situasi serupa dipertimbangkan dalam teori permainan. Tentu saja, dalam praktiknya situasi ini cukup sering terjadi. Dalam kasus seperti ini, mereka berusaha meminimalkannya, atau menggunakan metode informal dalam mengambil keputusan. Perkiraan yang diperoleh dari penerapan metode formal hanya menjadi dasar pengambilan keputusan akhir; dalam hal ini, kriteria tambahan, termasuk kriteria yang bersifat informal, dapat dipertimbangkan. Pengambilan keputusan penting dalam konteks pihak-pihak yang berkonflik berbeda dengan situasi lain karena menyangkut keseluruhan organisasi secara keseluruhan. Terkadang sangat sulit bagi seorang manajer untuk menyelesaikan konflik demi kepentingan salah satu pihak. Dalam kasus seperti itu, untuk penyelesaian konflik yang paling optimal, kompromi dapat digunakan yang akan memuaskan kedua belah pihak, tetapi dengan syarat kesepakatan bersama.

Pembatasan informasi. Mungkin hal terpenting bagi seorang manajer dalam proses pengambilan keputusan manajemen yang efektif adalah kepemilikan informasi yang andal dan berkualitas tinggi. Informasi diperlukan untuk pemecahan masalah yang rasional dan bijaksana. Namun terkadang informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang bermanfaat tidak tersedia atau terlalu mahal. Biaya informasi harus mencakup waktu yang dihabiskan manajer dan bawahan untuk mengumpulkannya, serta biaya aktual, misalnya yang terkait dengan analisis pasar, pembayaran waktu komputer, penggunaan konsultan eksternal, dll. Oleh karena itu, manajer harus memutuskan apakah manfaat dari informasi tambahan itu signifikan, seberapa penting keputusan itu sendiri, dan apakah keputusan tersebut melibatkan sebagian besar sumber daya organisasi atau sejumlah kecil uang. Dapat dikatakan bahwa karena kekayaan yang layak dari manajer-penyelia sumber informasi, dan organisasi - keuangan dan personalia, efek sinergis dicapai ketika membuat keputusan manajemen yang rasional.

Pembatasan perilaku. Pengambilan keputusan dipengaruhi oleh banyak faktor yang membuat komunikasi antarpribadi dan intraorganisasi menjadi sulit, misalnya manajer sering kali memiliki persepsi berbeda tentang keberadaan dan tingkat keparahan suatu masalah. Mereka mungkin juga memandang kendala dan alternatif secara berbeda. Hal ini menimbulkan perselisihan dan konflik dalam proses pengambilan keputusan. Manajer mungkin kewalahan dengan informasi dan pekerjaan yang ada sehingga mereka gagal melihat peluang. Seorang manajer mungkin merasa bahwa atasannya akan merasa kesal jika dia diberi tahu tentang suatu masalah yang nyata atau yang mungkin terjadi.

Seorang pemimpin mungkin menolak tindakan tertentu karena bias pribadi atau kesetiaannya kepada seseorang. Dia mungkin memutuskan untuk tidak menghentikan investasi atau proyek yang meragukan karena dia telah mendukungnya sejak lama. Akibatnya, akan sulit baginya untuk menilai secara objektif kondisi perkembangan investasi atau proyek saat ini. Demikian pula, seorang manajer dapat memutuskan untuk mendukung atau tidak mendukung suatu proyek tertentu karena manajer proyek tersebut sebelumnya tidak mendukung proyek yang diajukan oleh manajer tersebut. Telah ditetapkan bahwa banyak faktor psikologis dan karakteristik pribadi mempengaruhi proses pengambilan keputusan.

Negatif konsekuensi. Pengambilan keputusan manajemen dalam banyak hal merupakan seni menemukan kompromi yang efektif. Keuntungan dalam satu hal hampir selalu datang dengan mengorbankan yang lain. Misalnya, keputusan yang mendukung produk dengan kualitas lebih tinggi memerlukan peningkatan biaya; beberapa konsumen akan puas, yang lain akan beralih ke alternatif yang lebih murah. Memasang jalur produksi otomatis dapat mengurangi biaya keseluruhan, namun juga dapat mengakibatkan hilangnya pekerja setia. Serupa Konsekuensi negatif harus diperhitungkan ketika mengambil keputusan.

Masalah dalam proses pengambilan keputusan adalah menyeimbangkan hal-hal negatif dengan hal-hal positif untuk mendapatkan keuntungan terbesar secara keseluruhan. Seringkali seorang manajer harus membuat penilaian subjektif tentang apa yang negatif efek samping dapat diterima asalkan hasil akhir yang diinginkan tercapai. Namun, beberapa konsekuensi negatif sama sekali tidak dapat diterima oleh para pemimpin organisasi (pelanggaran hukum atau standar etika).

Saling ketergantungan kembaliberkilau . Dalam sebuah organisasi, semua keputusan saling berhubungan dalam beberapa cara. Sebuah keputusan besar hampir pasti memerlukan ratusan keputusan kecil. Keputusan-keputusan besar mempunyai implikasi terhadap organisasi secara keseluruhan, bukan hanya segmen yang terkena dampak langsung oleh suatu keputusan. Jika sebuah perusahaan manufaktur memutuskan untuk membeli peralatan baru dan lebih produktif untuk sebuah pabrik, perusahaan tersebut juga harus menemukan cara untuk meningkatkan penjualan produknya. Dengan demikian, pembelian peralatan baru seharusnya tidak hanya mempengaruhi departemen produksi, tetapi juga secara meyakinkan- di departemen penjualan dan pemasaran.

Kemampuan untuk melihat bagaimana keputusan berinteraksi dalam sistem manajemen menjadi semakin penting ketika seseorang berpindah ke tingkat pemerintahan yang lebih tinggi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas keputusan manajemen. Kualitas keputusan manajemen sangat menentukan hasil akhir dan bergantung pada sejumlah faktor:

· kualitas sumber informasi, ditentukan oleh keandalan dan kecukupannya, perlindungan dari gangguan dan kesalahan, dan bentuk penyajiannya;

· sifat optimal atau rasional dari keputusan yang diambil;

· ketepatan waktu pengambilan keputusan, ditentukan oleh kecepatan pengembangan, adopsi, pengalihan dan organisasi pelaksanaannya;

· kesesuaian keputusan yang diambil dengan mekanisme pengelolaan yang ada dan metode pengelolaan yang didasarkan padanya;

· kualifikasi personel. Melaksanakan pengembangan, pengambilan keputusan dan pengorganisasian pelaksanaannya;

· kesiapan sistem yang dikelola untuk melaksanakan keputusan yang diambil.

2. Memodelkan solusi masalaholeh halmembuat keputusan manajemen

2.1 Deskripsi masalahkita dan perumusan alternatifnya

Pabrik Ban Moskow mulai beroperasi pada tahun 1945, memasok ban mobil ke pabrik mobil besar Moskow (ZIL, AZLK). Dengan dimulainya runtuhnya Uni Soviet, sistem pasokan material dan teknis mulai memburuk, karena basis bahan mentah tersebar di seluruh negeri: Ukraina, Belarus, republik Baltik, Rusia. Kemudian muncul masalah penjualan, tidak ada pembayaran, pabrik berada di ambang penutupan, mereka mencoba menghemat segalanya, dll. Pertama-tama, mereka menyingkirkan fasilitas sosial utama (kamp perintis, rumah kos, taman kanak-kanak). Produsen ban Rusia saat ini kehilangan keunggulan kompetitif terpenting mereka - harga yang relatif rendah. Pabrik Barum di Ceko dianggap sebagai salah satu pesaing utama dan nyata di MSZ.

Perkembangan lebih lanjut mungkin mengikuti pilihan berikut:

· Ikuti jalur pabrik Barum di Republik Ceko, dengan sengaja setuju untuk diserap oleh perusahaan Jerman Continental dan mengatur produksi ban berkualitas tinggi atas dasar ini.

· Memulai persaingan dengan perusahaan asing, berusaha mengatur produksi produk kompetitif mereka sendiri.

· Menjalin kemitraan bisnis dengan salah satu pesaing, atau opsi lainnya.

Di dalam pekerjaan kursus Para ahli diundang untuk memecahkan masalah tersebut level tinggi yang berwawasan luas, cukup terpelajar di bidang terkait. Mereka ditanyai pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apakah masalah ini dapat diselesaikan dalam waktu singkat?

2. Dalam situasi saat ini, apakah langkah-langkah seperti pelatihan spesialis di luar negeri dapat membantu perusahaan?

3. Akankah penggunaan teknologi baru membantu memperbaiki situasi secara radikal?

4. Akankah pabrik tersebut mampu bertahan selama dua tahun ke depan tanpa investasi modal yang besar?

5. Apakah mungkin untuk meningkatkan permintaan produk dalam negeri karena situasi perekonomian yang sulit di dalam negeri?

6. Akankah percepatan perkembangan teknologi suatu perusahaan memungkinkannya untuk mengintensifkan hubungan dengan perusahaan asing?

Masalah yang dipertimbangkan termasuk dalam golongan masalah yang paling kompleks dalam pengambilan keputusan manajemen dalam kondisi risiko dan ketidakpastian. Sangat penting dalam hal ini memiliki intuisi. Data awal disajikan pada Tabel 2 dan Tabel 3.

Tabel 2 - Kemungkinan jawaban dari para ahli atas pertanyaan-pertanyaan kunci

para ahli

Tabel 3 - Perkiraan biaya tambahan

Para ahli
	(Opsi 1) K	(Opsi 2) K

2.2 Evaluasi dan pemilihan alternatif solusi

Memastikan banyaknya pilihan keputusan merupakan syarat untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi keputusan manajemen. Aturan dasar untuk memastikan keterbandingan keputusan manajemen alternatif:

Setidaknya harus ada tiga pilihan alternatif;

Opsi solusi terbaru harus diambil sebagai solusi dasar;

Pilihan alternatif harus dibentuk sesuai dengan kondisi untuk memastikan kualitas tinggi dan efisiensi keputusan manajemen (penerapan dalam proses pengembangan keputusan manajemen pendekatan ilmiah, informasi kualitatif tentang keadaan objek penelitian, metode peramalan, pemodelan, justifikasi ekonomi, keabsahan hukum atas keputusan yang diambil, dan lain-lain).

Sebagaimana disebutkan di atas, masalah yang dipertimbangkan termasuk dalam kelas masalah yang paling kompleks dalam pengambilan keputusan manajemen dalam kondisi risiko dan ketidakpastian. Intuisi sangat penting dalam hal ini. Dalam tugas mata kuliah ini, untuk memecahkan masalah tersebut, diundang tujuh orang ahli (ahli) tingkat tinggi, yang berwawasan luas, cukup terpelajar dan di bidang terkait, yang memberikan jawaban tersendiri atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan.

Mari kita pertimbangkan tiga pilihan alternatif.

Tabel 4 - Kemungkinan jawaban ahli atas pertanyaan utama (alternatif 1)

para ahli

Tabel 5 - Kemungkinan jawaban dari para ahli atas pertanyaan-pertanyaan kunci

(alternatif 2)

para ahli

Tabel 6 - Kemungkinan jawaban dari para ahli atas pertanyaan-pertanyaan kunci

(alternatif 3)

para ahli

Saya bertindak sebagai ahli kedelapan dan menawarkan jawaban saya atas pertanyaan yang diajukan para ahli.

Untuk pertanyaan pertama, “Apakah mungkin menyelesaikan masalah ini dalam waktu singkat?” Jawabannya adalah “ya” jika kita berasumsi bahwa dalam waktu singkat produk akan mampu bersaing. Saya berpendapat bahwa akan sangat sulit untuk menyelesaikan masalah ini dalam waktu singkat, karena hal ini memerlukan pengenalan teknologi yang sangat efisien di pabrik, pelatihan dan pelatihan ulang spesialis, yang pada gilirannya memerlukan sejumlah waktu tertentu.

Jawaban atas pertanyaan kedua adalah “ya”, jika kita berasumsi bahwa pelatihan spesialis akan memungkinkan kita melihat proses teknologi dan mengubah kualitas produk. Jawaban “tidak” juga dimungkinkan, karena pengetahuan dan keterampilan baru yang diperoleh mungkin tidak dibutuhkan dalam kondisi saat ini.

Jawaban atas pertanyaan ketiga bisa jadi adalah “ya” karena teknologi baru hampir selalu lebih menguntungkan daripada teknologi lama. Namun jawaban negatif juga mungkin terjadi jika penggunaan teknologi baru dianggap terpisah dari kebutuhan untuk melatih spesialis untuk bekerja dengannya.

Saya menjawab “tidak” untuk pertanyaan keempat karena tanpa investasi modal yang besar tidak akan ada perubahan di pabrik. Peralatan lama dan ketinggalan jaman akan tetap ada, tidak akan ada teknologi baru yang sangat efisien, dan tidak akan ada pengembangan proyek dan desain yang menjanjikan.

Terhadap pertanyaan kelima yang diajukan kepada para ahli, saya menjawab “ya”, karena dapat diasumsikan bahwa pada saat krisis, harga produk impor akan meningkat karena penurunannya; oleh karena itu, kita dapat memperkirakan peningkatan permintaan karena penurunan harga. harga produk dalam negeri.

Untuk pertanyaan keenam, saya memberikan jawaban positif, karena saya percaya bahwa pengenalan teknologi dan peralatan yang sangat efisien, penciptaan produk modern berkualitas tinggi akan membuka prospek baru dalam pengembangan pabrik untuk kerja sama dengan perusahaan asing.

Setelah menganalisis pendapat para ahli dan mempertimbangkan kelebihan dan kekurangan masing-masing alternatif secara agregat, preferensi terbesar diberikan pada alternatif 2.

2.3 KetentuanSaya menerapkan solusi yang dipilih

Untuk memahami sepenuhnya semua kondisi penerapan solusi, perlu dilakukan analisis parameter dan indikator yang tidak akan berubah di masa depan dan tidak akan dapat mempengaruhi hasil kegiatan pabrik di masa depan baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Parameter dan indikator tersebut antara lain: profitabilitas, volume produksi, tingkat pemanfaatan kapasitas produksi, tingkat biaya produksi dan strukturnya, kualitas produk, harga produk, biayanya, permintaannya, dll.

Saat menganalisis semua informasi ini, penting untuk menelusuri dinamika perubahan di semua indikator dari waktu ke waktu, untuk menetapkan tren dan pola yang ada. Layanan yang relevan dari perusahaan harus terus-menerus mengumpulkan informasi yang relevan. Hal ini akan menciptakan peluang untuk mengubah analisis menjadi alat yang valid untuk meramalkan, mencari cadangan produksi dan meningkatkan efisiensinya.

2.4 Kriteria solusi yang berhasil

Kriteria pengambilan keputusan yang berhasil adalah tanda pengambilan keputusan tertentu. Biasanya, kriteria memiliki sejumlah persyaratan yang ingin dipenuhi agar kriteria tersebut dapat memenuhi perannya dengan sukses.

Persyaratan tersebut antara lain sebagai berikut:

· Kriteria harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif dan disajikan sebagai fungsi tujuan.

· Kriterianya harus unik, karena keputusan yang diambil juga harus unik (dalam hal pada saat yang sama perlu untuk mencerminkan beberapa fitur penting lainnya ketika membuat keputusan, batasan kuantitatif harus ditetapkan pada kriteria tersebut).

· Kriteria pengambilan keputusan harus berasal dari kriteria unit produksi yang tingkat hierarkinya lebih tinggi, sehingga tidak terjadi konflik kepentingan antar semua unit dan sepenuhnya konsisten satu sama lain.

Kriteria mempunyai arti yang berbeda-beda. Misalnya, beberapa kriteria mewakili batasan wajib, sementara kriteria lainnya hanya mencerminkan karakteristik yang diinginkan. Berdasarkan persyaratan yang tercantum, kita dapat menyebutkan beberapa indikator alternatif yang dapat berperan sebagai kriteria pengambilan keputusan. Ini dapat berupa indikator seperti meminimalkan total biaya, produktivitas tenaga kerja maksimum, pendapatan maksimum, pendapatan maksimum, profitabilitas maksimum, neraca maksimum dan laba bersih, dll. Pemilihan solusi optimal dilakukan dengan membandingkan signifikansi setiap kriteria dan menilai manifestasinya dalam satu atau lain alternatif .

Selain itu, persyaratan utama untuk mengevaluasi solusi yang efektif dan berhasil adalah:

· Solusinya harus dibenarkan. Setelah dipilih dari daftar alternatif yang mungkin, ia harus mempertimbangkan pengaruh seluruh kriteria yang mendasari pilihannya;

· Solusinya harus nyata, yaitu mampu diwujudkan. Realisme solusi dapat dipastikan dengan perluasan yang berurutan keputusan sulit untuk yang sederhana;

· Solusinya harus tepat waktu, yaitu, diterima pada saat itu. Ketika pelaksanaannya sangat tepat;

· Solusinya harus fleksibel. Sifat keputusan yang fleksibel diberikan oleh kemampuan untuk mengubah algoritma pengambilan keputusan ketika kondisi internal dan eksternal berubah;

· Solusi harus membawa manfaat maksimal, yang dapat berupa keuntungan yang diterima dari hasil-hasilnya, atau pengurangan waktu pelaksanaan pekerjaan dalam rangkanya, atau pelaksanaan standar yang diterima dan standar.

2.5 Aturan untuk memilih alternatif

Persoalan utama dalam prosedur pemilihan suatu alternatif adalah kriteria pemilihan tersebut, yang sesuai dengan prioritas yang ditetapkan dalam pengambilan keputusan manajemen. Karakteristik kriteria untuk pemilihan solusi alternatif yang optimal meliputi keandalan, kemampuan manufaktur, efisiensi, keramahan lingkungan, efisiensi, produktivitas, kualitas, kegunaan, dll. Saat memilih alternatif terbaik, Anda harus mematuhi aturan berikut:

· dalam hal implementasi, dipilih alternatif yang memiliki jumlah poin ahli maksimal sesuai kriteria yang dipilih;

· alternatif yang memiliki keseimbangan optimal antara profitabilitas dan risiko dipilih;

· Dalam hal melaksanakan keputusan, alternatif itulah yang dipilih. Yang mengandaikan kesepakatan para ahli yang paling lengkap mengenai kriteria yang dipilih.

2.6 Contoh metodepenilaian yang tepat. Pemilihan ahli

Sangat jelas bahwa untuk membuat keputusan yang tepat, perlu mengandalkan pengalaman, pengetahuan dan intuisi para spesialis.

Metode penilaian ahli adalah metode pengorganisasian kerja dengan spesialis ahli dan pengolahan pendapat ahli. Pendapat-pendapat ini biasanya diungkapkan sebagian dalam bentuk kuantitatif dan sebagian lagi dalam bentuk kualitatif. Penelitian ahli dilakukan untuk menyiapkan informasi untuk pengambilan keputusan. Untuk melaksanakan pekerjaan dengan metode penilaian ahli, dibentuk Kelompok Kerja yang menyelenggarakan kegiatan para ahli yang disatukan (secara formal atau substantif) menjadi suatu komisi ahli.

Pakar adalah orang yang dianggap oleh pengambil keputusan atau kelompok analitis yang melakukan pemeriksaan sebagai profesional tingkat tinggi dalam beberapa hal. Para ahli diundang untuk melakukan pemeriksaan.

Keahlian adalah pelaksanaan sekelompok ahli yang berkompeten dalam mengukur ciri-ciri tertentu guna menyiapkan suatu keputusan. Keahlian mengurangi risiko pengambilan keputusan yang salah. Masalah khas yang memerlukan pemeriksaan: menentukan tujuan yang dihadapi objek pengelolaan (mencari pasar baru, mengubah struktur pengelolaan); peramalan; pengembangan skenario; menghasilkan solusi alternatif; membuat keputusan kolektif, dll.

Metode penilaian ahli digunakan dalam kasus di mana masalahnya seluruh atau sebagian tidak dapat diformalkan dan tidak dapat diselesaikan dengan metode matematika yang diketahui.

Karena proses pengambilan keputusan selalu dikaitkan dengan satu atau beberapa asumsi manajer tentang perkembangan peristiwa yang diharapkan dan keputusan yang diambil ditujukan untuk masa depan, maka selalu mengandung unsur ketidakpastian. Seringkali, spesialis berkualifikasi tinggi - ahli dengan pengalaman signifikan di bidang di mana keputusan manajemen harus dibuat - dapat memprediksi perkembangan peristiwa yang diharapkan secara akurat.

Selama penelitian ahli, pencapaian terbaru ilmu pengetahuan dan teknologi oleh ahli khusus.

Tugas ahli adalah, dengan menggunakan pengetahuan khusus di bidang tertentu, pengalaman dan intuisi masa lalu, menerapkan hukum umum dan pola tertentu untuk mengembangkan keputusan pengelolaan yang spesifik dan dengan demikian memastikan optimalitasnya.

Para ahli mengidentifikasi tahapan utama pemeriksaan berikut:

· rumusan tujuan pemeriksaan;

· konstruksi objek penilaian atau karakteristiknya (tahap ini mungkin tidak ada, tetapi berarti sudah selesai);

· pembentukan kelompok ahli;

· menentukan metode penilaian ahli dan cara para ahli mengungkapkan penilaiannya;

· melaksanakan pemeriksaan;

· pengolahan dan analisis hasilnya;

· Pemeriksaan berulang kali, jika diperlukan untuk memperjelas atau menyatukan pendapat para ahli;

Masalah pemilihan ahli adalah salah satu masalah yang paling sulit. Tentu saja, kita perlu menggunakan orang-orang yang penilaiannya paling membantu dalam membuat keputusan yang memadai sebagai ahli. Tidak ada metode pemilihan ahli yang pasti akan menjamin keberhasilan pemeriksaan.

Peran ahli biasanya dimainkan oleh manajer yang berpengalaman, spesialis yang diundang dari luar, yang memiliki pengalaman dan pengetahuan khusus di bidang yang sempit, dan yang mahir dalam metode penelitian. Pakar harus mampu mensintesis informasi, memadukan pengetahuan dan pengalaman khusus, metode penelitian dengan pengetahuan tentang karakteristik objek yang diteliti, serta memberikan rekomendasi yang obyektif dan berkualitas.

Penerapan metode penilaian ahli yang paling efektif adalah dalam memecahkan masalah manajemen produksi berikut ini:

· Analisis proses, sistem, fenomena, situasi yang kompleks, yang terutama dicirikan oleh karakteristik kualitatif dan tidak dapat diformalkan;

· meramalkan tren perkembangan sistem produksi dan interaksi lingkungan eksternal dengannya.

· Identifikasi dan pemeringkatan menurut kriteria tertentu dari faktor-faktor paling signifikan yang mempengaruhi fungsi dan pengembangan sistem produksi;

· Meningkatkan efisiensi matematika-statistik dan metode formal lainnya karena lebih banyak lagi definisi yang tepat dan penilaian terhadap beberapa aspek kualitatif, faktor-faktor yang tidak dapat diformalkan;

· Meningkatkan keandalan penilaian fungsi sasaran yang bersifat kualitatif atau kuantitatif dengan merata-ratakan pendapat para spesialis yang berkualifikasi tinggi;

· Identifikasi dan penilaian kriteria kualitatif dan kuantitatif yang diperlukan untuk memilih keputusan manajemen;

· Mengevaluasi solusi alternatif dan menyoroti beberapa opsi yang paling disukai.

Ada banyak metode untuk mendapatkan penilaian ahli. Di beberapa negara, mereka bekerja dengan masing-masing ahli secara terpisah; dia bahkan tidak tahu siapa lagi yang ahli, dan karena itu mengungkapkan pendapatnya terlepas dari otoritasnya. Di negara lain, para ahli dipertemukan, para ahli mendiskusikan masalah satu sama lain, belajar dari satu sama lain, dan membuang pendapat yang salah. Dalam beberapa metode, jumlah ahli ditetapkan sedemikian rupa sehingga metode statistik yang memeriksa konsistensi pendapat dan kemudian membuat rata-ratanya memungkinkan pengambilan keputusan yang tepat. Di negara lain, jumlah ahli bertambah selama proses pemeriksaan.

Meminimalkan dampak negatif unsur subjektif terhadap kualitas keputusan manajemen merupakan salah satu tugas utama optimalisasi proses pengambilan keputusan dalam pengelolaan produksi sosial. Salah satu syarat untuk mengatasi subjektivisme dalam penyusunan keputusan manajemen adalah metode penilaian ahli.

3. Pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian dan risiko.Analisis varians

3.1 Perhitungan rata-ratanilai hari

Untuk mengatasi masalah tersebut, kami menggunakan teknik peramalan heuristik. Mari kita buat matriks yang mempertimbangkan pilihan jawaban para ahli, Tabel 7.

Tabel 7 - Pilihan jawaban para ahli atas pertanyaan utama

Pertanyaan Ahli

Pertanyaan kuesioner dapat berupa alternatif (ya, tidak; 0,1) atau evaluatif (dari 0 hingga 1). Dalam kasus pertama, akan lebih mudah untuk menggunakan analisis varians yang setara, dalam kasus kedua, taksonomi. Bila menggunakan analisis varians, jawaban ahli positif diberi skor 1, jawaban negatif - 0. Ciri utamanya adalah nilai P, q, ?.

dimana M adalah jumlah satuan (jawaban positif);

dimana L adalah banyaknya angka nol (jawaban negatif)

Nilai rata-rata yang mencirikan banyaknya jawaban positif =P.

Dispersi yang mencirikan penyimpangan dari nilai rata-rata ditentukan oleh:

3.2 KoefisienKedekatan Rogers-Tanimoto

Mari kita klasifikasikan jawaban para ahli dengan menggunakan teknik taksonometri. Untuk melakukan ini, kami menentukan koefisien kedekatan antar jawaban. Ada beberapa rumus untuk menentukan nilai-nilai ini. Mari kita gunakan rumus Rogers-Tanimoto:

Banyaknya unit pencocokan antar deret yang dibandingkan;

Banyaknya seluruh unit pada baris ke-i yang dibandingkan;

Banyaknya satuan pada baris ke-j.

Baris pertama dibandingkan secara berurutan dengan baris lainnya, baris pertama matriks diisi, kemudian baris kedua dengan baris lainnya, dan seterusnya. Hasilnya, kita memperoleh matriks (Tabel 8).

Tabel 8 - Penentuan koefisien kedekatan antar jawaban para ahli

Ada beberapa algoritma berbeda untuk memproses matriks; mari kita gunakan algoritma yang paling sederhana. Mari kita pilih secara acak bilangan apa pun dalam matriks (sebaiknya yang terbesar), dalam kasus kita 0,8 (baris I, kolom VIII), sekarang di kolom VIII kita mencari bilangan terbesar - yaitu 0,75 di perpotongan dengan baris VI. Kemudian kita cari angka terbesar pada baris VI (angka yang terpakai tidak terpakai) dan ambil nilai 0,6 pada kolom I dan II. Jika ditemukan bilangan yang identik, maka grafik yang dihasilkan dibagi dan setiap cabang dianggap terpisah. Kami mendapatkan grafik berikut (Gbr. 3.2.1)

Gambar.3.2.1 - Grafik disusun berdasarkan koefisien kedekatan

Jadi pendapat para ahli dapat disajikan sebagai berikut (Tabel 9)

Tabel 9 - pendapat para ahli

S (faktor kedekatan)

3 .3 Matriks koefisien Fisher

Untuk menentukan seberapa signifikan perbedaan pendapat para ahli dan untuk mengelompokkan pendapat tersebut ke dalam taksa, kami akan membuat matriks koefisien Fisher (Tabel 4).

Koefisien Fisher ditentukan melalui rasio varians, yaitu.

(nilai varians yang lebih besar selalu dimasukkan ke dalam pembilangnya)

Matriks koefisien Fisher diperoleh sebagai berikut: perbandingan varians jawaban pertanyaan angket ahli pertama diambil secara berurutan dengan varians jawaban ahli lainnya (baris pertama matriks diisi) , lalu varians yang kedua terhadap yang lainnya, dan seterusnya.

Tabel 10 - Koefisien Fisher untuk pilihan penentuan pendapat ahli

Data matriks ini sebanding dengan nilai kritis F. Dalam kasus kita, derajat kebebasan K dan K sama dengan tujuh (derajat kebebasan didefinisikan sebagai (n-1), di mana n adalah banyaknya parameter), nilai indikator reliabilitas batas F (kriteria Fisher) diambil pada probabilitas P = 0.8, F=1.945. Membandingkan koefisien Fisher dari matriks dengan nilai kritisnya, kita melihat bahwa indikator-indikator ini lebih kecil (1,79<1,945), следовательно, отличия в мнениях экспертов несущественны и при классификации их можно объединить в один таксон.

3,4 halperkiraan biaya tambahan

Analisis taksometri

Saat ini, tanpa perubahan radikal pada seluruh sistem manajemen, pelatihan dan pelatihan lanjutan personel teknik dan produksi, tidak mungkin untuk memastikan produksi produk yang kompetitif, yang berarti perlunya biaya keuangan tambahan. Situasi yang sangat sulit muncul, perlu dikembangkan strategi baru untuk pengembangan perusahaan dalam kondisi yang tidak menentu. Setelah meninjau dokumentasi, para ahli mengusulkan opsi perhitungan mereka sendiri berdasarkan perkiraan yang menguntungkan (K) dan tidak menguntungkan (K). Hasil prediksi mereka disajikan pada Tabel 11.

Tabel 11 - Pilihan untuk memperkirakan biaya tambahan

Para ahli	Nilai karakteristik investasi modal tambahan (miliar rubel)

Mari kita menganalisis data yang diperoleh dan menentukan kesamaan pendapat para ahli. Dalam hal jawaban para ahli mempunyai nilai numerik, jarak Euclidean digunakan untuk mencari koefisien kedekatan.

Hasil perhitungan disajikan dalam matriks koefisien kemiripan pendapat para ahli pada Tabel 12.

Setiap baris matriks dihitung sebagai berikut: dari nilai K (I ahli) kita kurangi nilai K (II ahli), kuadratkan selisihnya, lalu kurangi nilai K (II ahli) dari nilai tersebut. dari K (I ahli), dan kuadratkan selisihnya. Akar kuadrat diekstraksi dari jumlah nilai yang diperoleh. Dengan cara ini ditemukan nilai koefisien kedekatan antara indikator ahli pertama dan ketiga, ahli pertama dan keempat, dan seterusnya. Baris kedua matriks ditentukan dengan operasi serupa untuk pakar kedua dan selanjutnya.

Tabel 12 - Koefisien kesamaan pendapat para ahli

Pemrosesan matriks dilakukan dengan cara yang sama seperti pemrosesan matriks pada Tabel 8. Kita memperoleh grafik berikut (Gbr. 3.4.1).

Gambar.3.4.1 - Penentuan koefisien kedekatan antar jawaban para ahli

I - 0,28 IV - 0,64 VII - 0,36

II - 0,22 V - 0,45

III - 0,14 VI - 0,64

Taksa dibentuk berdasarkan koefisien kedekatan sehingga menghasilkan dua taksa. Hal ini menunjukkan bahwa ada dua kelompok pendapat. Untuk “mendamaikan” mereka, dimungkinkan untuk lebih lanjut menggunakan metode analisis sistem, khususnya, metode yang bertujuan untuk meningkatkan penggunaan intuisi dan pengalaman para spesialis, metode Delphi, ketika secara bertahap, dengan mengumpulkan informasi, mengkonkretkan fakta-fakta yang sedang dipertimbangkan. , adalah mungkin untuk menemukan cara untuk memecahkan masalah individu dan mencapai pendapat umum mengenai masalah tersebut.

4 . Pengambilan keputusan(pilih opsi terakhir)

Jadi, setelah meninjau dan menganalisis semua materi yang diterima dan hasil pendapat para ahli, setelah menganalisis dan mengevaluasi hasil perhitungan dalam kondisi ketidakpastian, saya sampai pada kesimpulan bahwa dengan probabilitas P dari 0,15 hingga 0,45, tingkat biaya tambahan untuk pengembangan strategi baru dalam kondisi yang tidak menentu berkisar antara 1 hingga 1,2 miliar rubel. Karena pendapat mayoritas ahli sepakat, maka kita dapat menyimpulkan bahwa alternatif yang saya pilih memiliki keseimbangan optimal antara profitabilitas dan risiko serta memberikan persetujuan paling lengkap dari para ahli mengenai kriteria yang dipilih. Kami dapat mengatakan dengan yakin bahwa dengan investasi modal dari 1 hingga 1,2 miliar rubel. untuk rekonstruksi, pengenalan teknologi Barat baru yang sangat efisien, pelatihan spesialis, pabrik akan mampu memecahkan masalah yang ditentukan dalam tugas, memastikan produksi produk yang kompetitif dan mengintensifkan koneksi dan kolaborasi dengan perusahaan asing terbaik untuk kolaborasi dan pengembangan lebih lanjut prospek baru dalam penciptaan produk modern berkualitas tinggi.

Dokumen serupa

Mendefinisikan masalah dan memilih alternatif. Kondisi dimana alternatif diimplementasikan. Menetapkan kriteria untuk keputusan yang sukses dan aturan seleksi. Penentuan kelompok pengambil keputusan. Pengambilan keputusan sebagai proses memilih alternatif.

tugas kursus, ditambahkan 14/11/2010


Konsep dan klasifikasi keputusan dan risiko manajemen. Suatu proses khas dalam menganalisis, meramalkan dan menilai suatu situasi, memilih dan menyepakati pilihan alternatif terbaik untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian.

tugas kursus, ditambahkan 24/07/2014


Metode untuk memperoleh penilaian ahli. Masalah pemilihan ahli. Dokumen peraturan yang mengatur kegiatan komisi ahli. Pengambilan keputusan dalam kondisi risiko dan ketidakpastian. Tugas pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian.

tes, ditambahkan 15/07/2010


Konsep keputusan manajemen dan jenis-jenisnya. Mekanisme untuk mengembangkan, mengadopsi dan melaksanakan keputusan manajemen. Proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi (pada contoh Fakultas Pendidikan Korespondensi Universitas Agraria Negeri Bashkir).

tugas kursus, ditambahkan 31/07/2008


Fitur pembentukan keputusan manajemen, tahapan utama dan teknologi pengembangannya. Pengambilan keputusan manajemen dalam kondisi kepastian dan ketidakpastian. Analisis sistem untuk pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen menggunakan contoh Besta LLC.

tesis, ditambahkan 26/11/2012


Konsep keputusan manajemen dan ragamnya, ciri khas dan tujuannya. Mekanisme untuk mengembangkan, mengadopsi dan mengimplementasikan keputusan manajemen di perusahaan modern. Kebutuhan untuk mengembangkan sistem pelacakan cerdas.

tugas kursus, ditambahkan 19/07/2010


Konsep keputusan manajemen. Klasifikasi keputusan manajemen. Teknologi pengambilan keputusan manajemen dan implementasinya. Struktur pengambilan keputusan. Distribusi kekuasaan pengambilan keputusan. Risiko dalam pengambilan keputusan.

tesis, ditambahkan 06.11.2006


Jenis keputusan manajemen. Teknologi untuk pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian. Karakteristik perusahaan dan identifikasi masalah yang perlu dipecahkan. Mengevaluasi solusi alternatif untuk masalah yang diidentifikasi. Pengembangan rencana untuk mengimplementasikan keputusan manajemen.

tes, ditambahkan 18/03/2013


Konsep “model” dan mekanisme pengelolaan masalah. Klasifikasi dan penggunaan model proses pengambilan keputusan manajemen. Pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen dalam kondisi ketidakpastian dan risiko. Formalisasi masalah menggunakan metode teori permainan.

2.4.Ketentuan Pokok Aliran Ilmu Manajemen (Sekolah Kuantitatif)

Pertanyaan tes mandiri

Bab 3. Ciri-ciri perkembangan manajemen di Rusia

3.1. Kontribusi ilmuwan Rusia terhadap pengembangan teori dan praktik manajemen

3.2. Pembentukan dan penggunaan model pengelolaan perekonomian negara secara terpusat

3.3. “Perestroika” dan pembentukan mekanisme pengelolaan pasar

Dinamika pendapatan dari privatisasi dalam beberapa tahun terakhir

Liberalisasi harga dalam konteks transisi ke ekonomi pasar

Pertanyaan tes mandiri

Bab 4. Model pengelolaan luar negeri

4.1. Kekhasan model manajemen Amerika

4.2. Fitur model manajemen Jepang

4.3 Model manajemen Eropa Barat

Pertanyaan tes mandiri

Bab 5. Organisasi sebagai sistem manajemen

5.1. Lingkungan internal organisasi

5.2. Lingkungan eksternal organisasi

Lingkungan paparan langsung

Lingkungan Dampak Tidak Langsung

Lingkungan internasional

5.3. Penerapan pendekatan sistem untuk penelitian organisasi

Pertanyaan tes mandiri

Bab 6. Fungsi Manajemen

6.1. Esensi dan klasifikasi fungsi manajemen

6.2. Pembagian fungsi manajemen dalam menyelenggarakan kegiatan perusahaan dagang

Keterkaitan fungsi manajemen dalam pembelian barang secara grosir

Distribusi fungsi departemen perusahaan perdagangan konvensional (atau organisasi) dari waktu ke waktu

Pertanyaan tes mandiri

Bab 7. Struktur kepengurusan organisasi

7.1. Hakikat dan isi konsep “struktur manajemen organisasi”

7.2 Jenis struktur manajemen hierarki

7.3. Jenis struktur manajemen organik

7.4. Arahan yang menjanjikan bagi perkembangan organisasi

Soal tes mandiri:

Bab 8. Metode pengelolaan

8.1. Esensi dan klasifikasi metode manajemen

Sistem metode manajemen

8.2. Metode pengelolaan ekonomi

Jenis rencana yang dikembangkan di tingkat perusahaan

8.3. Metode manajemen organisasi dan administrasi

8.4. Metode manajemen sosio-psikologis

Pertanyaan tes mandiri

Bab 9. Keputusan manajemen

9.1. Rangkaian kendali logika dan logika

9.2. Esensi dan jenis keputusan manajemen

9.3. Persyaratan untuk keputusan manajemen

9.4. Persiapan, adopsi dan pengorganisasian implementasi keputusan manajemen

Tata cara proses persiapan, pengambilan dan pelaksanaan keputusan manajemen

9.5. Metode untuk mengoptimalkan keputusan manajemen

9.6. Memeriksa pelaksanaan keputusan manajemen

Pertanyaan tes mandiri

Bab 10. Manajemen personalia

10.1. Personil perusahaan sebagai objek manajemen

10.2. Tujuan, fungsi dan struktur organisasi sistem manajemen personalia

10.3. Pengerahan

10.4 Pelatihan staf

Pertanyaan tes mandiri

Bab 11. Motivasi. Prinsip merancang sistem motivasi kerja yang optimal.

11.1. Isi Konsep “Motivasi”

11.2. Evolusi teori motivasi

11.3. Teori konten motivasi

11.4. Teori proses motivasi

Imbalan: biaya tenaga kerja = konstanta

11.5. Teori kompleks motivasi aktivitas kerja

Pertanyaan tes mandiri

Bab 12. Bentuk kekuasaan dan pengaruh

12.1. Isi konsep “kekuasaan” dan “pengaruh”

12.2. Klasifikasi dan penilaian berbagai bentuk kekuasaan

Bab 13. Teori Dasar Kepemimpinan. Gaya kepemimpinan.

13.1. Ciri-ciri umum masalah kepemimpinan. Pemimpin dan manajer. Citra manajer.

13.2. Pendekatan dasar terhadap masalah kepemimpinan.

13.3. Masalah parameterisasi karakteristik gaya kepemimpinan

Bab 14. Manajemen diri pemimpin

14.1. Kebutuhan, esensi dan evolusi manajemen diri

14.2. Organisasi pekerjaan pribadi manajer

Bab 15. Mengelola Konflik, Stres dan Perubahan

15.1. Manajemen konflik

15.2. Manajemen Perubahan Organisasi

15.3. Manajemen stres

Pertanyaan tes mandiri

Bab 16. Menilai efektivitas pengelolaan

16.1. Konsep umum tentang efektivitas manajemen

16.2. Evolusi metode untuk menilai keputusan manajemen

16.3. Indikator efisiensi ekonomi dalam penggunaan aset tetap dan modal kerja, sumber daya tenaga kerja dan material.

16.4. Efisiensi lingkungan dan sosial

Pertanyaan tes mandiri

Bab 17. Ciri-ciri manajemen di pasar domestik dan internasional

17.1.Hubungan ekonomi luar negeri dan manajemen internasional

17.2. Rusia dalam sistem pembagian kerja internasional

17.3. Peraturan negara tentang kegiatan ekonomi luar negeri

17.4. Dasar-dasar peraturan hukum kegiatan ekonomi asing suatu organisasi

Pertanyaan tes mandiri

Daftar Istilah

Referensi singkat:

9.3. Persyaratan untuk keputusan manajemen

Ada sejumlah persyaratan umum yang harus dipenuhi oleh keputusan yang diambil dalam proses manajemen. Persyaratan tersebut antara lain sebagai berikut:

jumlah minimum penyesuaian;

keseimbangan hak dan tanggung jawab manajer yang mengambil keputusan (tanggung jawab harus sama dengan kekuasaannya);

kesatuan komando, yaitu keputusan (atau perintah) harus datang dari atasan langsung. Dalam praktiknya, hal ini berarti bahwa manajer atasan tidak boleh memberikan perintah “di atas kepala” manajer bawahan;

tanggung jawab yang ketat, yaitu keputusan manajemen tidak boleh bertentangan satu sama lain,

validitas - ini berarti bahwa keputusan manajemen harus dibuat berdasarkan informasi yang dapat dipercaya tentang kondisi objek, dengan mempertimbangkan tren perkembangannya;

kekhususan - keputusan harus dirumuskan dengan jelas, harus dipahami dengan jelas;

otoritas - keputusan manajemen harus berwibawa, mis. harus diterima oleh penguasa atau orang yang berhak menerimanya;

ketepatan waktu - keputusan manajemen harus tepat waktu, karena penundaan pengambilan keputusan secara drastis mengurangi efektivitas manajemen.

Ini adalah persyaratan dasar untuk kualitas keputusan manajemen. Persyaratan ini harus dipertimbangkan sepenuhnya dalam proses persiapan, pengambilan dan pengorganisasian pelaksanaan keputusan manajemen.

9.4. Persiapan, adopsi dan pengorganisasian implementasi keputusan manajemen

Proses pengambilan keputusan mencakup tiga fase utama: persiapan, penerimaan, dan pengorganisasian pelaksanaan. Masing-masing fase ini dibagi menjadi beberapa tahapan tertentu.

Tahap persiapan keputusan manajemen dibagi menjadi beberapa tahap berikut: memahami masalah, menganalisis situasi awal, menetapkan masalah, mengembangkan pilihan solusi.

Di atas panggung memahami masalahnya Penting untuk membayangkan dengan jelas situasi yang diinginkan dan kesulitan yang terkait dengan pencapaiannya. Penting untuk mendefinisikan dengan jelas apa yang dapat dilakukan untuk memecahkan masalah dalam sistem, dan apa, serta sejauh mana, bergantung pada lingkungan.

Tahap selanjutnya melibatkan analisis situasi awal. Pada tahap ini, potensi organisasi dan keadaan lingkungan pada saat pengambilan keputusan dianalisis dari sudut pandang kemungkinan mencapai tujuan atau memperoleh hasil yang diinginkan.

Rumusan masalah - Ini adalah tahap di mana tujuan akhir dibagi menjadi beberapa tahap pencapaiannya, dan pada setiap tahap diuraikan tugas-tugas khusus yang terkait dengan tujuan akhir. Dalam hal ini, sangat penting bahwa tugas-tugas tersebut memiliki kepastian kuantitatif dan urutan penyelesaian tertentu.

Pengembangan opsi solusi - tahap akhir dari tahap persiapan keputusan manajemen. Isi utama tahap ini adalah mengusulkan berbagai pilihan untuk memecahkan masalah yang diberikan. Spesialis terlibat dalam pengembangan opsi solusi. Jumlah opsi yang diusulkan mungkin berbeda, tetapi setiap opsi harus memuat rumusan masalah yang jelas, tahapan utama penyelesaiannya dalam waktu dan data tentang sumber daya yang diperlukan (materi, tenaga kerja, keuangan), serta kemungkinan konsekuensinya. menerapkan opsi ini.

Fase keputusan mencakup analisis opsi yang diusulkan dan pemilihan opsi optimal.

Analisis opsi yang diusulkansolusi biasanya dilakukan oleh manajer bersama dengan spesialis dan melibatkan: pertama, pemilihan kriteria untuk membandingkan opsi dan menghitung pengaruh penerapan setiap opsi dan, kedua, perbandingan kriteria yang diadopsi dengan kemungkinan hasil untuk setiap opsi. Dalam beberapa kasus, ketika masalah dapat diformalkan, penting untuk membangun model matematika dengan benar dan, dengan bantuannya, memilih solusi optimal. Dalam hal ini, model matematika tertentu yang telah terbukti dapat digunakan. Misalnya, masalah transportasi dapat digunakan untuk mengoptimalkan transportasi, teknik analisis regresi dapat digunakan untuk memperkirakan perputaran perdagangan, dll.

Memilih opsi terbaik biasanya dilakukan oleh manajer berdasarkan hasil analisis terhadap opsi yang diajukan. Pilihan optimal adalah pilihan terbaik dalam kondisi tertentu menurut kriteria tertentu. Namun, dalam praktiknya, salah satu opsi mungkin tidak hanya memiliki satu, melainkan beberapa tujuan, yang masing-masing memiliki kriteria optimalitasnya sendiri.

Oleh karena itu, pada tahap ini biasanya teknik analisis sistem banyak digunakan. Analisa sistem memungkinkan Anda membandingkan dan mengevaluasi opsi yang memungkinkan untuk mencapai tujuan Anda.

Prasyarat untuk memilih solusi adalah pertimbangan menyeluruh atas kemungkinan konsekuensi positif dan negatifnya.

Ciri-ciri analisis sistem adalah sebagai berikut:

Mempertimbangkan kemungkinan dampak keputusan terhadap semua elemen sistem lainnya;

Melakukan analisis dari yang umum ke yang khusus, yaitu. pertama, kemungkinan konsekuensi dari keputusan yang diambil terhadap organisasi secara keseluruhan dinilai, dan kemudian untuk elemen individualnya;

Penilaian utama atas dampak keputusan terhadap indikator kinerja utama organisasi (misalnya, dampak perubahan omset terhadap biaya distribusi, keuntungan, dan profitabilitas perusahaan perdagangan);

Menyoroti area di mana penilaian logis dibuat dan menentukan kemungkinan hasil untuk setiap pilihan keputusan.

Pilihan solusi optimal disetujui oleh manajer. Keputusan dirumuskan dan didokumentasikan, dicatat (yaitu ditandatangani) oleh manajer, setelah itu tugas dikomunikasikan kepada pelaksana langsung, yaitu pelaksanaannya diatur.

Tahap terakhir dalam pengambilan keputusan manajemen adalah organisasi eksekusi. Fase ini mencakup mengkomunikasikan tugas kepada pelaku, membentuk dan melaksanakan rencana organisasi, dan mengatur pengendalian.

Memberikan tugas kepada pemain mengasumsikan bahwa makna keputusan harus dijelaskan kepada semua pelaksana dan masing-masing harus diberi tugas tertentu dan hak, tanggung jawab, dan fungsinya dalam melaksanakan keputusan harus ditentukan.

Tahap pembentukan rencana organisasi memberikan definisi yang jelas tentang ruang lingkup pekerjaan untuk setiap tugas dan penentuan prioritas, sumber daya dan tenggat waktu penyelesaian tugas oleh setiap pelaku.

Organisasi kontrol untuk pelaksanaan keputusan - tahap akhir pelaksanaan keputusan, yang meliputi pengendalian saat ini dan akhir. Pengendalian saat ini dilakukan sepanjang seluruh pekerjaan pelaksanaan keputusan, dan pengendalian akhir dilakukan berdasarkan hasil pelaksanaan dan memungkinkan, di satu sisi, membandingkan tujuan dan hasil, dan di sisi lain, memberikan imbalan berdasarkan hasil eksekusi.

Proses penyiapan, pengambilan dan pengorganisasian pelaksanaan keputusan manajemen dibagi menjadi beberapa operasi dan prosedur.

Operasi adalah tindakan yang telah selesai.

Prosedur adalah serangkaian operasi yang bertujuan untuk memecahkan masalah manajemen.

Tata cara penyusunan, pengambilan dan pengorganisasian pelaksanaan suatu keputusan manajemen dapat disajikan dalam bentuk diagram 9.1 berikut.

Dalam proses mempersiapkan, membuat dan mengatur pelaksanaan keputusan manajemen, semua kategori staf manajemen ambil bagian: manajer, spesialis, dan pelaku teknis. Namun, tingkat partisipasi mereka dalam proses ini berbeda-beda. Manajer bertanggung jawab atas operasi dan prosedur kreatif yang paling kompleks, yang implementasinya memerlukan pengetahuan dan pengalaman khusus. Manajer menganalisis situasi awal, mempertimbangkan pilihan solusi, memilih opsi terbaik, yaitu membuat keputusan akhir, mengontrol pelaksanaan keputusan dan bertanggung jawab atas keputusan yang dibuat dan tindakan yang diambil.